Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

Abstrak :
Sebagai lembaga keuangan yang bernafaskan Islam, keberadaan bank syariah sangat penting untuk memperkuat industri perbankan dalam memfasilitasi kegiatan sektor riil. Perbedaan mendasar yang menjadi filosofi antara bank syariah dan bank konvensional adalah konsep suku bunga dengan konsep bagi hasil. Data yang ada (Businessnews, Juni 2001) menunjukkan, tahun 2000 pertumbuhan pembiayaan bank syariah (bs) mencapai 112% sementara bank konvensional (bk) 22%, pertumbuhan dana pihak ketiga (bs) 56% dan (bk) hanya 15%, pertumbuhan aset (bs) 63% dan (bk) 25%, LDR (bs) 90% sedangkan (bk) 35%. Tetapi secara keseluruhan kontribusi total aset perbankan syariah terhadap perbankan nasional masih kecil yaitu hanya 0,46%.

Bank Muamalat Indonesia (BMI) yang dalam majalah Swa edisi 18 April 2001, menyebutkan bahwa perbankan syariah merupakan bank paling aman dibandingkan bank asing dan bank swasta lainnya adalah bank umum syariah pertama di Indonesia yang berdiri pada tahun 1992, beberapa bulan setelah diundangkannya UU no.7/1992 tentang ketentuan usaha bank bagi hasil. Ketika krisis ekonomi pertumbuhan PT BMI tadinya di bawah rata-rata, sekarang mengalami peningkatan di atas rata-rata bank konvensional. BMI mencatat pertumbuhan sebesar 63 persen pada total aktiva dari Rp 693,3 milyar pada tahun 1999 menjadi Rp 1,1 triliun pada tahun 2000. Namun secara keseluruhan perkembangan institusi bank syariah relatif masih lambat. Masalah yang akan dibahas adalah bagaimana perbedaan konsep bank syariah dan bank konvensional, bagaimana strategi PT BMI mengelola perbedaan tersebut menjadi keunggulan daya saing (competitive advantage) untuk menciptakan nilai bagi pelanggannya (value to customer) dan apakah konsep bank syariah dilaksanakan sepcnuhnya oleh PT BMI.

Bank Muamalat berada pada posisi question marks, karena dengan tingkat pertumbuhan perbankan nasional sebesar 25%, Bank Muamalat mencapai pertumbuhan 63% dan relative market share sebesar 0,06. Kcmudian jika dibandingkan dengan sesama jenis bank syariah lain, Bank Muamalat menempati posisi stars, karena mempunyai relative market share sebesar 1,8.

Untuk meningkatkan kinerjanya, keunggulan daya saing yang dimiiiki yaitu brand awareness yang tinggi dan kepuasan konsumen (customer satisfaction) dioptimalisasikan untuk penerapan strategi SO. Selain itu membuat suatu program community-based marketing, yaitu suatu program pemanfaatan loyalitas nasabah hasil dari emotional benefit untuk membangun suatu identitas di dalam komunitas (nasabah yang telah ada) dengan cara memperkokoh hubungan inrim antara komunitas dan brand Bank Muamalat- Hingga pada akhimya mmg-empower mereka menjadi brand advocator perusahaan melalui kekuatan pemasaran dari mulut ke mulut.

Untuk menjadikan Bank Muamalat tumbuh pesat, perlu proses waktu dan yang paling penting adalah dukungan pemerintah dan masyarakat luas. Karena majunya Bank Muamalat bergantung pada dukungan tersebut diatas terhadap konsep perbankan syariah secara keseluruhan.

Abstrak :
Gas bumi atau gas aiam yang merupakan bahan bakar dan bahan baku industri adalah salah satu kekayaan alam Indonesia dan menjadi sumber daya alam andalan bagi negara Indonesia terutama untuk menghasilkan devisa yang sangat besar bagi pemerintah. Sumber daya alam ini juga telah menjadikan Indonesia dikenal sebagai produsen dan pengekspor gas alam cair terbesar di dunia selama lebih dan sepuluh tahun terakhir ini. Namun demikian, gas bumi yang dihasiikan tersebut tidak bisa dinikmati secara optimal oleh masyrakat Indonesia sendiri. Alokasi penjualan gas bumi lebih banyak disalurkan ke luar negeri dari pada ke dalam negeri dengan alasan untuk meningkatkan pendapatan negara melalui ekspor gas alam cair ke luar negeri. Ketimpangan alokasi gas bumi ini secara jangka panjang akan banyak merugikan bangsa Indonesia sehingga sebaiknya ketimpangan alokasi ini tidak boleh dibiarkan begitu saja mengingat manfaat gas bumi yang sangat banyak. Bahkan gas bumi mampu menciptakan keunggulan kompetitif nasionat Indonesia dalam persaingan dengan bangsa-bangsa lain di dunia. PT Perseroan Gas Negara (Persero), selanjutnya disingkat PGN, diberi tugas dan kewenangan secara eksklusif (exclusive assignment] oleh Pemerintah Indonesia melalui Peraturan Pemerintah (PP) No. 37 Tahun 1994, untuk mengembangkan dan mendistribusikan gas bumi ke pasar domestik. Berdasarkan hal tersebut, PGN memfokuskan bisnisnya pada lini bisnis distribusi dan lini bisnis transmisi gas bumi. Distribusi gas berkaitan dengan bisnis retail gas untuk konsumsi rumah tangga, kepentingan komersial, dan industri kecil lainnya melalui * pipa distribusi, sementara itu transmisi gas berkaitan dengan bisnis gas untuk konsumsi industri berskala besar dan jasa transportasi gas melalui pipa transmisi. Untuk melaksanakan tugas tersebut, PGN membutubkan kejelasan visi, misi, dan strategi bisnis jangka panjang PGN sehingga PGN sebagai Badan Usaha Milik Negara (BUMN) dan public utility company mampu memberikan layanan yang lebih merata dan dinikmati oleh banyak kalangan di Indonesia baik secara langsung melalui konsumsi gas untuk rumah tangga, komersial, dan industri domestik maupun secara tidak langsung melalui perolehan devisa hasil penjualan ke pasar luar negeri. Selain itu, PGN perlu memiliki strategi yang tepat guna mendukung penciptaan keunggulan kompetitif nasional. Penelitian ini menghasilkan saran pengembangan strategi bagi PGN agar melakukan refonnulasi visi dan misi PGN guna mendukung penciptaan keunggulan kompetitif nasional, merintis penciptaan keunggulan kompetitif nasional dalam industri gas bumi dan penguasaan teknologi dan manajemen pemanfaatan gas bumi, melakukan strategi penetrasi pasar dalam negeri yang secara proaktif memberi masukan kepada Pemerintah dan DPR untuk memberi dukungan politik, dan menciptakan aliansi stratejik antara PGN dan produsen gas bumi di Indonesia mengingat posisi PGN sebagai penjual atau penyalur gas bumi dan bukan sebagai produsen gas bumi akan banyak dilemahkan oleh pemberlakuan UU Migas No. 22 tahun 2001. Strategi ini harus secara konsisten dan terus menerus dikerjakan oleh PGN dengan dukungan Pemerintah agar manfaat gas bumi bisa dinikmati oleh seluruh masyarakat Indonesia baik secara langsung maupun tidak langsung.

Abstrak :
Pengembangan manajemen strategi Outsourcing pada industri perminyakan semakin mendapat perhatian dan merupakan salah satu alternatif yang paling populer akhir-akhir ini. Strategi yang dimaksud adalah untuk menyelesaikan beberapa persoalan didalam manajemen industri pengeboran, dan telah berkembang cakupannya dan sekedar menangani masalah resource sharing, ke hal-hal yang lebih kompeks seperti kebutuhan teknologi maju. Penerapan outsourcing oleh perusahaaan-perusahaan minyak dan gas bumi yang dahulu dianggap sebagai kritikal dan strategis serta sangat berisiko bila diserahkan kepada mitra kerja dan luar, sekarang lebih dipermudah dengan banyaknya perusahaan atau jasa pendukung yang tersedia di pasar. Pemilihan mitra kerja outsourcing yang tepat alcan meningkatkan efisiensi dan efektivitas, oleh karena pada dasannya pekerjaan yang dilakukan meningkatkan core business dañ mitra kerja tersebut. Vico Indonesia adalah perusahaan minyak multinasional yang menghasilkan dan mengelola minyak dan gas bumi yang beroperasi di Kalimantan Timur. Vico adalah salah satu perusahaan Production Sharing Contract (PSC) Pertamina atau perusahaan kontrak kerja bagi hasil dengan produksi utama berupa gas alam yang sampai saat ini berjumlah 1,500 MMCFD (juta kaki kubik per hari). Vico Indonesia juga memproduksi minyak dan kondensat sekitar 70,000 barel per hari sebagai produksi samping dan keempat lapangan. Perusahaan ingin meningkatkan efisiensi dengan memusatkan perhatian pada kegiatan bisnis intinya, sedangkan aktivitas penunjangnya akan di-outsource kepada pihak ketiga. Aktivitas-aktivitas penunjangnya ini antara lain fungsi-fungsi services Seperti pengeboran sumur (drilling), dan penyelesaian (completion) sumur yang selama ini dilakukan dengan sistem selective outsourcing dengan pihak ke tiga, di mana unit menara pengeboran (rig) disewakan oleh rig contractor. Strategi pengembangan bersama baik bagi perusahaan Vico maupun outsourcer akan memberikan keuntungan bersama, di mana perusahaan yang tidak cukup memiliki sumber internal untuk melakukan kegiatan penunjangnya memanfaatkan kemampuan pihak ketiga untuk mengelola kegiatannya, sedangkan pihak ke tiga yang memiliki kemampuan dan pengetahuan (knowledge) yang lebih baik memberikan kebutuhan tersebut. Lebih lanjut perusahaan ingin melakukan outsourcing terhadap kedua menara pengeboran (rig) yang dimiliki dan yang selama ini dilakukan sendiri untuk kerja ulang sumur. Dihadapkan pada tekanan dan para pemegang saham untuk mempertahankan laba akibat adanya penurunan produksi secara alamiah, serta kebutuhan akan fleksibilitas yang lebih besar untuk bereaksi pada perubahan karena penurunan produksi pada minyak dan gas bumi yang memiliki siklus produksi yang lebìh cepat (high depletion producing rate), membuat perusahaan ingin melihat lebih dekat apakah beberapa pekerjaan aktivitas penunjang (non-core) lainnya dapat di outsource-kan secara keseluruhan. Manfaat lain yang tidak kalah pentingnya bagi perusahaan dengan adanya program outsourcing ini adalah pemusatan perhatian ke bisnis inti perusahaan. Menìngkatkan perhatian kepada bisnis inti dalam hal strategi peningkatan produksi melalui peningkatkan kompetensi inti di bidang teknologi industri pengeboran. Tesis ini akan menganalisis tujuan dan strategi dari outsourcing manajemen pengeboran yang sedang berjalan, dengan lebih memusatkan perhatian kepada selective oursourcing dan insourcing dati sumber daya-sumber daya pada manajernen departernen pengeboran.

Abstrak :
ABSTRAK
Sebagai salah satu pendukung pada sektor konstruksi. industri semen sangat dibutuhkan untuk pembangunan fisik seperti gedung-gedung perkantoran. perumahan dan jalan. Tetapi pada masa krisis ekonomi saat ini, konsumsi semen dalam negeri menurun karena tidak berjalannya kegiatan pembangunan dibidang konstruksi dan turunnya daya beli masyarakat. Konsumsi semen nasional masih meningkat pada tahun 1997 dan mulai menurun pada tahun 1998 hìngga 30%. Hingga tahun 1999 jurnlah perusahaan yang memproduksi semen tercatat 10 buah. dengan 5 perusahaan diantaranya adalah BUMN (Badan Usaba Milik Negara) dan 5 perusahaan laìnnya milik swasta. Sedikitnya jumlah perusahaan yang memproduksi semen telah menempatkan industri semen sebagai industri yang bersifat oligopolistik, sehìngga kondisi ¡ni sering dikaitkan dengan terjadinya ke[angkaan suplai semen dan fluktuasì harga semen di pasaran.

Pemerintah semula menerapkan regulasi melalui penetapan harga seperti HET (Harga Eceran Tertinggi) pada tahun 1974-1979 dan kemudian sejak bulan April 1979 diganti dengan HPS (Harga Pedoman Setempat) yang diikuti dengan regionalisasi penjualan semen. Dengan dihapuskannya HPS oleh pemerìntah pada bulan November 1997 berarti selanjutnya harga semen akan ditentukan okh penawaran dan permintaan pasar.

Berkaitan dengari deregulasi tersebut, PT.Indocement Tunggal Prakarsa, kemungkiflan akan mengbadapi persaingan yang semakin ketat dalarn industri semen ini dan di sisi lain juga mendapatkan peluang dalam menciptakan pangsa pasar barn diluar wilayah pemasarannya selama ini.

Sebagaimana diketahui, persaingan yang terjadi dalam industri semen yang semakin ketat rnendorong perusahaan-perusahaan semen untuk memperoleh posisi yang Iebih kuat dengan menggunakan berbagai cara antara lain, memberikan harga jual yang kompetitif. menggunakan media iklan sebagai sarana informasi dan promosi, serta memberikart layanan yang Iebih baLk pada para pelanggannya. Selain itu, produk semen telah menjadi suatu kebutuhan utama yang tetap bagi industri properti dan konstruksi, sehingga perusahaan semen yang telab menjadi pemimpin (leader) dalam industri ¡ni akan dapat lebih berkembang lagi.

Produk semen yang tidak memiliki perbedaan dalam bentuk dan kualitas menyebabkan para produsen hams berkompetisi berdasarkan barga, dimana cil Indonesia harga semen ditentukari oleb mekanisme pasar. Strategi bersaing yang dapat diterapkan PT indocernent Tunggal Prakarsa dalam menghadapi persaingan di industri semen ini adalab dengan strategi cosi leadership atau biaya terendah.

Langkah yang dapat dilakukan oleh perusahaan dalam menerapkan strategi tersebut antara lain dengan menekan biaya produksi seefi sien mungkin dad aktivitas rainai nilai perusahaan. Dengan mengoptimalkan masing-masing aktivitas dan rantal nilai yang dimilikinya, perusahaan dapat menekan biaya produksi dan mengambil margin yang besar dan penjualan semennya sehingga perusahaan dapat membangun citra dan semen ?Tiga Roda? pada masyarakat melalul prornosi dan media ikian, menetapkan harga jual yang kompetitií menjalin hubungan pernasaran dengan para konsumen, ineningkatkan pelayanan perusahaan, sefla melakukan perluasan proyek guna menambab kebuluhan kapaskas produksi Keunggulan strategik lain yang dimiliki perusahaan yaitu sebagai market leader dapat rnemungkinkan perusahaan untuk menetapkan acuan hargajual semen bagi para pesaingnya

Masuknya Heidelberger sebagai investor strategis yang menanamkan dana di PT Indocement Tunggal Prakarsa alcan dapat membantu perusahaan dalam mengembangkan jangkauan pemasarannya, balk di pasar dornestik maupun pasar global. dengan menggunakan jalur perdagangari strategis Heidelberger Meskipun industri semen kini termasuk pada tipe standard cycles dan halangan untuk masuk ke dalam industri ¡ni cukup besar, pemain-pemain baru mutai terlihat dan tuait meramaikan industri ¡ni. Hal ini menunjukkan bahwa prospek industri semen sebenarnya rnasìh cukup menjanjikan di tengah kondisi ekonomi dan politik yang hingga saat ¡ni masih belum stabil.

Abstrak :
Persaingan dalam industri dewasa ini tidak dapat hanya melihat kesempatan kesempatan yang ada diluar perusahaan tetapi perkembangan persaingan industri saat ini adalah persaingan menggunakan sumber daya-sumber daya yang dimiliki masing-masing perusahaan. Pandangan perusahaan yang menjalankan strategi dengan hanya melihat kesempatan yang ada diluar perusahaan sering disebut Market Based Strategy, sedangkan pandang yang menggunakan sumber daya perusahaan sebagai strategi menghadapi pesaing disebut dengan Resource Based Strategy. Dengan pemikiran diatas maka tujuan utama penulisan karya akhir ini adalah menganalisis sumber daya-sumber daya perusahaan penerbangan berjadwal domestik Indonesia, sebagai objek penelitian adalah PT. Merpati Nusantara Airline (PT. MNA), yang dapat digunakan sebagai keunggulan bersaing dalam industii penerbangan beijadwal di Indonesia. Agar diperoleh sumber daya perusahaaan yang dapat digunakan sebagai keunggulan bersaing maka analisis yang dilakukan penulis adalah dengan cara:
1. Analisis terhadap faktor eksternal dan internal yang paling berpenganih terhadap PT. MNA dan industri penerbangan beijadwal di Indonesia path saat ini
2. Menganalisis strategi dan posisi PT. MNA dengan matrix TOWS yang merupakan hasil analisis IFAS (Internal Factor Anaysis Strategy), EFAS (External Factor Anaaysis Strategy), dan matrix SFAS (Strategic Factor Anaysis Summary).
3. Mencari kompetensi inti PT. MNA dengan konsep swriber daya-sumber daya yang dimiliki perusahaaan yang dapat digunakan sebagai keunggulan bersaing dan rantai nilai (value chain) industri penerbangan. Agar diperoleh hasil penelitian konsep saja tidak cukup, sehingga data-data yang akan dianalisis harus diperoleh sebagai kelengkapan analisis. Data yang dikumpulkan adalah data-data primer yang diperoleh dan internal perusahaan dan data hasil penyebaran kuesioner terhadap konsumen industri penerbangan berjadwal yang mendukung penelitian karya akhir ini. Dengan menggunakan konsep-konsep dan data-data yang dikumpulkan diatas, kemudian dianalisis, maka penulis mendapatkan strategi yang disarankan kepada perusahaan berdasarkan hasil analisis terhadap lìngkungan dan sumber daya perusahaan yang berpengaruh terhadap industri penerbangan berjadwal di indonesia, untuk memperbaiki kinerja mencapai keunggulan bersaing maka strategi yang dapat digunakan adalah:
- Penerbangan domestik
Daya tarik merek (brand awareness) tinggi dimata konsumen sebagai perusahaan penerbangan yang sudah lama beroperasi, dan adanya dukungan pemerintah sebagai salah satu perusahaan milik pemerintah menyebabkan perusahaan memiliki keunggulan dan dapat menghambat masuknya pendatang baru dalam industri ini (Strategi ST dalam matrix TOWS). Sumber daya perusahaan yang dapat digunakan untuk mencapai keunggulan bersaing dengan memanfaatkan keunggulan yang dimiliki oleh perusahan tersebut diatas adalah strategi efisiensi operasional yang meliputi pemilihan penggunaan jenis pesawat agar pelanggan menyukai dan merasakan aman, pemilihan rute - rute tertentu dalam tujuan meningkatkan daya saing evaluasi dan survey terhadap konsumen serta dengan mengadakan kerjasama luas dengan agen dan penggunaan teknologi.
- Penerbangan internasional
Berkembangnya perdagangan bebas dan sosial budaya akan memaksa perusahaan bersaing dengan perusahaan penerbangan domestik dan perusahaan penerbangan asing lainnya. Agar perusahaan tetap bertahan dan bertumbuh dalam industri ini maka perusahaan dalam operasinya hams mengurangi besarnya biaya operasi (over budget) dan ketidaktepatan jadwal penerbangan agar perusahaan beroperasi secara efektif dan efisien dalam persaingan (Strategi WT dalam matrix TOWS). Strategi yang dapat dilakukan perusahaan untuk mengambil peluang memasuki pasar intemasional, dengan menggunakan sumber daya yang dimiliki perusahaan tetap meliputi pemilihan pesawat berbadan lebar seperti Boeing 737, tetap melakukan analisis terhadap survey pelanggan meningat pelayanan adalah faktor kritis didalam industri penerbangan dan sangat kompetitif di pasar internasional. Menjalin hubungan dengan partner diperluas, hal ini sebagai cara untuk memperoleb akses terhadap pasar internasional.