Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Dalam upaya menjadi perusahaan infokom terdepan di kawasan regional melalui komitmen layanan One Stop Infocom dengan kualitas prima dan harga kompetitif, TELKOM telah menetapkan sembilan Strategi Bisnis Perusahaan. Empat dari sembilan strategi difokuskan pada customer service yaitu pemberian layanan terbaik kepada pelanggan.Sebagai tindak lanjut, TELKOM telah menunjuk lembaga independen MARS (Marketing Research Specialist) untuk melakukan survey kepuasan pelanggan. Melalui leinbaga independen ini, diharapkan tidak ada intervensi dari pihak-pihak eksternal maupun internal TELKOM yang mungkin berkepentingan dengan basil survey, sehingga hasi! survey temp terjaga obyektifitasnya dan murni menunjukkan tingkat kepuasan pelanggan.Hasil survey, pelanggan TELKOM Jakarta Timur yang merasa puas atau sangat puas terhadap layanan TELKOM hanya sebanyak 67.01%, masih dibawah target Customer Satisfaction Index General Manager Layanan TELKOM sebesar 68,75%. Untuk kepuasan pelanggan terhadap layanan PlasaTELKOM, enam dari enam belas jenis layanan mendapatkan kepuasan sangat rendah dengan gap negatif sangat lebar, semuanya berada pada dimensi reliability, assurance, dan responsiveness. Sedangkan sepuluh jenis layanan lain pada dimensi empathy dan tangible mendapatkan kepuasan pelanggan melebihi harapan mereka dengan gap positifsempit.Sebaliknya, dalam kondisi kepuasan pelanggan masih dibawah harapan, perceived service less than expected service, ternyata Kontrak Manajemen pengelola PIasaTELKOM dinilai dengan hasii P2 (Sangat Memuaskan). Dengan demikian, teiah terjadi unsynchronize causaeffect atau ketidaksinkronan hubungan sebab akibat antara Kontrak Manajemen pengelola PIasaTELKOM yang berisi program-program kegiatan bertujuan memberikan layanan terbaik kepada pelanggan, dengan Indcks Kepuasan Pelanggan itu sendiri.Seharusnya, kinerja manajemen pengelola Plasa TELKOM juga mendapatkan nilai tingkat tiga atau empat dari lima range penitaian, yaitu "Cukup" atau "Memuaskan", bukan "Sangat Memuaskan".Kekeliruan pembuatan program kerja ini terjadi karena Kontrak Manajemen tidak berangkat dari basil survey kepuasan pelanggan dan lebih cenderung pada keinginan manajemen. Dari hasil survey kepuasan pelanggan, mereka menginginkan kepuasan tertinggi pada assurance petugas pelayanan dan reliability [ayanan. Sedangkan dalam Kontrak Manajemen, meski bobot sebesar 69% dari seluruh program kegiatan difokuskan untuk peningkatan kepuasan pelanggan, namun sebanyak hampir 72%nya terletak pada dimensi tangible, dan 14% untuk penanganan dimensi reliability dan assurance.Oleh karena itu, Kontrak Manajemen harus dirubah dengan tetap mengikuti framework Dimensions of Service Quality. Peningkatan layanan dimensi empathy dan tangible secara sistematis lebih mudah. Cukup dengan menambahkan item survey yang berkaitan ke dalam Kontrak Manajemen pengelola PlasaTELKOM sehingga pejabat bersangkutan akan lebih fokus ke dalam upaya-upaya peningkatan empathy dan tangibiiitas PlasaTELKOM. Penanganan dimensi reliability, responsiveness, dan assurance relatif lebih sulit karena terkait dengan unit kerja lain dalam satu alur proses penyelesaian masalah yang ditetapkan da[am TELKOM Quality Management System (TQMS).Untuk bisa menyelaraskan Kontrak Manajemen dengan Kepuasan Pelanggan, harus dilakukan perubahan terhadap Kontrak Manajemen yang berlaku sekarang dengan tetap berprdoman pada framework lima dimensi kualitas. Penambahan beberapa target layanan pada Kontrak Manajemen berupa Pola Pelayanan One Stop Service, Pemenuhan Penyelesaian Masalah, Pemenuhan Pengendalian Penyelesaian Gangguan, Pemenuhan Pengendalian Aktivasi PSB, dan Training Produk dan Layanan untuk Frontliner. Tiga target Layanan pertama dif'okuskan pada peningkatan reliability Layanan, sedangkan dua lainnyn untuk peningkatan responsiveness, assurance, dan empathy.Dengan perubahan tersebut, akan membuat Kontrak Manajemen lebih sinkron dan memiliki korelasi lebih baik dengan Kepuasan Pelanggan."

"PT. Pola Gondola Adiperkasa (PT PGA) adalah perusahaan swasta yang bergerak dalam bidang building maintenance unit atau biasa disebut dengan gondola system yaitu suatu alat bantu angkut untuk pekerja membersihkan bagian luar dari high rise building (gedung bertingkat tinggi). Sejalan dengan kesadaran akan pentingnya pemeliharaan dari suatu gedung bertingkat tinggi, membawa alat ini menjadi kebutuhan pokok pada setiap gedung. Alat ini dibuat berdasarkan pesanan, yang desainnya disesuaikan dengan arsitcktur gedung dimana alat tersebul akan dipasang, sehingga tidak ada kesamaan antara satu gondola satu gedung dengan gondola system di gedung lainnya. Dalam melakukan kegiatan usahanya, aktifitas utama perusahaan ini adalah membuat desain, merakit dan memasang gondola system di lapangan. Adapun untuk peiaksanaan produksi komponcn maupun unit gondola dilakukan olch produsen yang merupakan pemasok bagi perusahaan. Dengan jumlah dan kemampuan pemasok lokal yang terbatas, tingkat ketidakpastian pasokan menjadi tinggi, yang mengakibatkan keteriambatan penyerahan gondola. Sebaliknya Para pemasok Iuar negeri mempunyai kemampuan yang sangat baik. Perbedaan karaktcr pemasok ini mencerminkan perbedaan tingkat uncertainty pada sisi supply. Dengan berpedoman pada Hau L. Lee's Uncertainty framework, diketehui model supply chain yang sesuai dengan karakteristik produk gondola ada dua yaitu efficient supply chain untuk imported permanent gondola dan risk-hedging supply chain untuk lokal permanent dan temporary gondola. Model supply chain ini merupakan slrategi bersaing perusahaan dalam memenuhi permintaan. Untuk dapat menjadi model supply chain yang unggul, maka hares diteliti setiap aktifitas pada supply chain supaya tidak ada kegiatan yang menghambat proses supply chain sccara keseluruhan.Melalui penelitian aktifitas saat ini, diketahui terdapat lima proses yang menjadi faktor penentu keberhasilan proses supply chain PT. PGA. Kelima faktor terscbut adalah proses engineering, fabrikasi, assembly, delivery dan insialasi. Dari kclima faktor ini. aktilitas pada proses engineering menjadi dasar dalam mcnetukan konligurasi supply chain perusahaan. Aktifitas engineering yang dimaksud adalah pembuatan gambar fabrikasi. Output dari proses engineering ini menjadi faktor penentu dalam meningkatkankan kinerja supply chain, karcna dengan gambar fabrikasi, perusahaan dapat rnembagi unit gondola menjadi bagian-bagian yang Icbih kecil berupa komponenkomponen. Dengan demikian akan memudahkan dalam rnendapatkan pasokan dan pemasoknya.Keterlambatan penyelcsaian pckerjaan saat ini sebesar 32,5% discbabkan olch kurangnya kemampuan supply chain balk dalam proses engineering, produksi serta terbatasnya jumlah pemasok. Melalui perbaikan pada proses engineering dalam pembuatan gambar fabrikasi yang dilanjutkan dengan konfigurasi supply chain yang bar,. memungkinkan ditingkatkannya kapasitas, kualitas produksi dan jumlah pemasok schingga keterlambatan dapat ditekan menjadi 10% dari total proyek yang harus diselesaikan. Perubahan pola aktilitas ini, dimana sclanjutnya unit gondola di standarisasikan dan dibuat dalam bentuk komponen-komponen yang kemudian dirakit oleh perusahaan maka kegiatan ini memerlukan lebih hanyak sumber daya dari pada sebelumnya. Oleh sebab itu, perusahaan harus mempersiapkan sumherdaya untuk proses perakitan sehingga seluruh proses supply chain dapat bcrjalan sebagaimana yang diinginkan.

---

PT Pola_ Gondola Adiperkasa (PT PGA) is a privately owned company that produces building maintenance unit, or more commonly known as gondola system, a support system which assist workers to clean the outside of a high rise building. In line with the awareness of the importance of a high rise building maintenance, this product becomes a necessity in each building. The product is made based on order, to suit the architecture design of the building where the unit is to be installed, therefore the design of each gondola is not identical between one gondola for one building with the gondola of another building. The main activity of PT PGA is in designing, assembling and installing gondola system. The production of the component and the gondola unit is done by producer or supplier of P1' PGA. The small number of local supplier and their limited ability has caused high uncertainty in the supply and often lateness in the completion of the unit. On the other hand, overseas suppliers have better ability to supply the unit. The difference in the characteristic of the supplier reflects the difference in the uncertainty from the supply side. With reference to Hau L. Lee's "Uncertainty Frameworks", it is known that there are 2 (two) supply chain model that fit the characteristic of the gondola products, that is: efficient supply chain for imported permanent gondola and risk-hedging supply chain for local permanent and temporary gondola. These supply chain model become P7' PGA's competitive strategy in meeting demand. 'I'o become a competitive supply chain, each activity in the supply chain must be carefully examined to ensure that no activity is hampering the supply chain process as a whole.

Based on the careful examination of the current process, it is known that there are 5 (five) process which determine the success of P'1' PGA's supply chain process. These five processes are: engineering, fabrication, assembly, delivery and installation. From these five processes, the activity in the engineering process determine the configuration of the supply chain of the company. The engineering activity mentioned here is the drawing of the fabrication of the gondola unit. The output of this engineering process become the determining factor in the improvement of the performance of the supply chain, because based on the fabrication drawing, the company can then split the gondola unit into smaller components, and hence made it easier to find supply and the supplier.

Delay in the completion of work is caused 32.5% by the inadequacy of the supply chain, be it in the engineering process, production or the limitation in the number of supplier. Improvement of the engineering process, that is in the drawing of the fabrication and then continued with new configuration of the supply chain, may make it possible to improve the capacity, quality of production and the number of supplier involved, therefore delay can be minimized to 10% from the total project that must be completed. These changes in activity, where a gondola unit is standardized and made from components which then assembled by the company requires more resources than previously. Therefore the company must prepare enough resources to process the assembly so that the whole supply chain process can work as expected."

"PT. Pertamina Tongkang merupakan anak perusahaan PT. Pertamina (Persero) yang ditunjuk oleh PT. Pertamina (Persero) Unit Pengolahan V Balikpapan untuk mengelola gudang tertutup, lahan terbuka, dan dermaga untuk menjadi sebuah pusat kegiatan logistik dan pendukung operasional logistik eksplorasi migas dengan nama Logistic Base Balikpapan. Serah terima aset berupa gudang dengan luas total 13.443 m2, lahan terbuka dengan luas total 28.185 m2, dan tiga buah dermaga dengan kemampuan sandar bagi kapal berukuran maksimal 35.000 DWT dilakukan pada tanggal 5 Desember 2005. Dengan pengeiolaan Log-Base di Balikpapan ini oleh PT. Pertamina Tongkang diharapkan dapat memberikan tambahan pendapatan bagi Pertamina UP-V Balikpapan berupa pembagian keuntungan, dan dapat memberikan tambahan pendapatan serta pengalaman dan kompetensi bagi PT. Pertamina Tongkang.Untuk dapat memaksimalkan penggunaan sumber daya, kompetensi, dan pengalaman dalam bisnis jasa kelogistikan terutama bisnis Logistic Base di Balikpapan, diperlukan adanya suatu strategi operasi yang dapat menjadi acuan kegiatan operasi Logistic Base yang berbasis pada pemenuhan kebutuhan pasar, pemberdayaan sumber daya, pencapaian strategi korporat dan strategi bisnis perusahaan, serta pengalaman kegiatan operasional terkait area keputusan strategi operasi kelogistikan di masa lampau.Karya akhir ini mempunyai tujuan utama yaitu menerapkan kerangka konseptual penetapan strategi operasi dengan memperhatikan sasaran performansi (performance objectives) yang menjadi dimensi persaingan (competitive dimensions) operasional dalam bisnis penyedia jasa logistik, dan area keputusan strategi (decision area) untuk memberikan masukan dalam proses penyusunan strategi operasi pada unit bisnis Logistic Base Balikpapan. Dalam penetapan strategi operasi di Log-Base Balikpapan ini, penulis mengacu pada kerangka konseptual yang dikembangkan oleh Nigel Slack dan Michael Lewis (2002). Kerangka konseptual tersebut mengharuskan kita memperhatikan empat sudut pandang penting dalam penetapan strategi operasi: sudut pandang top-down, sudut pandang bottom-up, sudut pandang kebutuhan pasar, dan sudut pandang sumber daya operasi.Penetapan strategi operasi ini dipengaruhi oleh kebijakan perusahaan untuk selalu memberikan penekanan pada kepuasan pelanggan dengan menjadikan sasaran performansi atau dimensi persaingan menjadi fokus perhatian penetapan area keputusan strategi operasi. Sasaran performansi yang didapat melalui analisa sudut pandang kebutuhan pasar terdiri alas: kualitas, kecepatan, ketergantungan, fleksibilitas, dan biaya. Sedangkan area keputusan strategi operasi didapat dari basil penurunan salah satu rasio profitabilitas perusahaan, yaitu Return on Assels (ROA) yang digunakan sebagai pembatas penetapan strategi operasi. Adapun area keputusan strategi operasi tersebut terkait dengan penentuan kapasitas, sifat dan jumlah hubungan dengan para pemasok, penerapan teknologi pada proses operasi, dan perkembangan dan organisasi.Hasil penetapan strategi operasi dalam karya akhir ini menunjukkan bahwa dalam rangka pencapaian ROA yang terdapat dalam Rencana Jangka Panjang Perusahaan dan memenuhi unsur sasaran performansi persaingan, antara lain dapat disimpulkan bahwa Log-Base Balikpapan sebaiknya melakukan strategi operasi: (1) penambahan kapasitas lahan terbuka dan gudang serta jumlah alat berat & bantu yang bersertifikat keselamatan kerja, (2) membentuk jalinan kerjasama dengan para kontraktor pendukung kegiatan eksplorasi migas, (3) penerapan teknologi sistem informasi untuk menciptakan integrasi antar fungsi dan integrasi dengan pelanggan, (4) penekanan yang berkelanjutan pada pengembangan kompetensi sumber daya manusia melalui pelatihan, serta (5) penerapan balanced scorecard untuk mengevaluasi dan mengendalikan penerapan strategi operasi ini.

---

PT. Pertamina Tongkang is a subsidiary of PT. Pertamina (Persero) that was pointed by PT. Pertamina (Persero) Unit Pengolahan V Balikpapan to manage the covered storages, open yards, clan jetties in order to become a logistic activity base and oil & gas eksploration logistic support base. This Logistic Base name is Balikpapan Logistic Base. The handed over of covered storages with total area of 13.443 m2, of open yards with total area of 28.185 m2, not to mention three (3) jetties with maximum DWT of berthed vessel up to 35.000 tonnage was held on December 5, 2005. This management and operation of this Logistic Base by PT. Pertamina Tongkang will give additional revenues for Pertamina UP-V Balikpapan in form of profit sharing, and will give additional revenues, experience, and competencies for PT. Pertamina Tongkang.

In order to maximize resources allocation, competencies allocation, and experiences in the logistic service provider business especially Logistic Base business in Balikpapan, it will need an operation strategy that can be a guidance for Logistic Base's operational activities. This guidance should be based on fulfilling the market requirements, resources enhancement, attainment of corporate and business strategies, not to mention it should be based on the company's past experiences regarding related operational activity and logistics' operation strategy decision areas.

This final assignment has an objective to implement the conceptual operation strategy formulation with due respect to market's performance objectives that become the operational competitive attribute dimensions, and respect to operation strategy decision area in order to give suggestions in the operation strategy making at strategic business unit of Balikpapan Logistic Base. In this operation strategy formulation of Balikpapan Log-Base, author was based on conceptual framework that was developed by Nigel Slack and Michael Lewis (2002). This framework obliged author to pay attention to four different perspectives in operation strategy formulation: top-down perspective, bottom-up perspective, market requirement perspective, and operation resources perspective.

This operation strategy formulation is influenced by company policies to give emphasis on customer satisfaction using Logistic Base performance objectives or competitive attribute dimensions as a focus of attention in deciding operation strategy's decision areas. These performance objectives which are acquired from market requirement's perspective are: quality, speed, dependability, flexibility, and cost/price. Meanwhile the operation strategy's decision areas acquired from one of company profitability ratios' formulation are used as a pattern on operation strategy formulation. This profitability ratio is Return on Asset (ROA). These operation strategy decision areas are relating to capacity decision, nature and number of supply relationships, implementation of process technology, and development and organizations.

Results on this final assignment's operation strategy formulation are showing that in order to achieve targeted ROA by the Corporate Long-Term Planning (RJPP) and to fulfill the competitive performance objectives are summarized that Balikpapan Logistic Base should do operation strategies of: (1) capacity addition to warehouses or open yards including addition of heavy equipments and tools that complied with safety certificate, (2) having a partnership with many supporting contractors related to oil & gas explorations, (3) implementation of information technology system to create integration among functions in Logistic Base and between Logistic Base and their clients, (4) continual emphasizing on worker's competencies development through education and training programs, (5) implementation of Balanced Scorecard system in order to evaluate and control the implementation of these formulated operation strategies."

"Bisnis minyak pelumas dalam negeri memiliki prospektif yang cerah, seiring dengan pertumbuhan industri otomotif. Terutama setelah penetapan Keputusan Presiden (Keppres) No. 21 Tahun 2001 tentang Penyediaan dan Pelayanan Pelumas yang semakin membuka peluang bagi perusahaan asing untuk mernperluas bisnisnya di Indonesia. Walau sudah banyak pemain lama yang menguasai sebagian besar pasar, namun tidak menutup kemungkinan bagi pemain barn untuk meriembus pasar pelumas karena konsumsi minyak pelumas nasional yang terus meningkat. Sebagai pemain baru, tentu perlu dilakukan berbagai upaya untuk dapat bersaing. Untuk mendukung upaya tersebut, PT. COPDI mengembangkan Supply chain management sebagai bagian support dalam memutar roda bisnis perusahaan, terutama dalam mengatasi permasalahan arus material, informasi dan finansial dalam hubungan kerja samanya dengan pihak eksternal (distributor dan pemasok) dan internal. Supply chain management berpotensi untuk memperbaiki tiga komponen penggerak dari performs finansial, yaitu pertumbuhan, keuntungan dan utilisasi kapital. Namun temyata dalam pelaksanaan belum memadai, semua aktivitas operasional supply chain yang dilakukan selama ini berjalan dengan minim peraturan dan tanpa kebijakan tertulis dari perusahaan. Akibat rninimnya peraturan dan kebijakan tersebut, performa supply chain yang berdampak kepada kinerja keuangan perusahaan menjadi belum terukur.Performa supply chain sangat tergantung dari kebijakan dan prosedur yang pengukuran cash to cash cycle dengan tujuan untuk memperbaiki kebijakan dan prosedur yang terkait dengan pergerakan piutang, persediaan dan hutang perusahan. Pengukuran yang digunakan dalam karya akhir ini dibatasi pada pengukuran finansial yang terkait dengan aktivitas supply chain. Untuk mengetahui tingkat likuiditas perusahaan perlu dilihat dari masingmasing komponen cash to cash cycle, yaitu days sales outstanding, days of inventory dan days payable outstanding. ICondisi salt ini menunjukkan lamanya pembayaran piutang dari distributor melebihi ketentuan credit term yang berlaku, perputaran persediaan di gudang yang lambat dan pembayaran hutang ke pemasok yang melebihi credit term. Hal tersebut terjadi karena kurang diterapkannya kebijakan dan prosedur yang berlaku. Tidak adanya kebijakan penalti bila terjadi keterlambatan dalam pembayaran piutang dari distributor, demikian pula dengan pembayaran hutang ke pemasok, pembelian barang distributor yang melebihi limit kredit, pemesanan barang ke pemasok yang tidak mengikuti prosedur dan proses operasional lainnya yang berjalan tidak sesuai aturan.Salah satu perbaikan yang dilakukan adalah membuat kebijakan dan prosedur untuk kegiatan finansial dan operasional yang belurn ada peraturan tertulisnya. Dengan menetapkan credit term yang baru pada pembayaran piutang dan kebijakan pembelian barang oleh distributor tidak melebihi limit kredit, lamanya days sales outstanding dapat dipersingkat. Sementara untuk lamanya dayA payable outstanding, tetap dipertahankan dengan memanfaatkan keuntungan dari posisi PT. COPDI sebagai anak perusahaan dari perusahaan yang sama dengan pemasok. Saat ini PT. COPDI tidak menggunakan metode perhitungan dalam mengatur besarnya barang yang dipesan ke pemasok. Besamya pemesanan didapat dari penjualan rata-rata selama 6 bulan kebelakang, laporan re-order dari PT. BDPI, permintaan distributor dan forecast dari tim penjualan. Perencanaan pemesanan seperti ini mengalami beberapa kendala karena tidak adanya persediaan pengarnan, tidak adanya re-order point dan tidak terukurnya jumlah barang di gudang apakah kelebihan atau kekurangan.Untuk mengatasi masalah tersebut, digunakan klasifikasi ABC dan metode fixed order quantity. Dalam perhitungan pergerakan barang hanya digunakan barang-barang dalam klasifikasi A. Dengan menggunakan model fixed order quantity didapat penurunari nilai persediaan sebesar 32.79%. Penurunan nilai persediaan berdampak pada penurunan harga pokok sebesar 0.67% dan dipersingkatnya days inventory outstanding. Setelah dilakukan perbaikan kebijakan dan prosedur financial terutama mengenai piutang dan pergerakan persediaan dipercepat, berdampak pada peningkatan nilai cash cycle sebesar 91%.

---

Domestic lubricants business has bright prospective in conjunction with automotive industry growth especially after pronouncement of President Decree No 21 year 2001 on Lubricants Supply and Services. This decree opened the opportunity for foreign company to expand its business in Indonesia. Although there were many previous player already had dominate most of the market, but the possibility for new player to enter lubricants market was still wide open. The possibility can be happened because of the continuous increasing of national lubricants oil consumption. As a new player, PT. COPDI without doubt has to do numerous efforts to keep up with the competition. To support those efforts, PT. COPDI had developed supply chain management as support function to maintain the ongoing company business, especially in term to overcome problems in material, information and financial flows that occurred in relationship with external (supplier and distributor) and internal factor.

Supply chain management had the potential to fix three components driver of financial performance, which is growth, profit and capital utilization. But in actual fact the company operational activities has not accommodated those potentials. Currently, the entire supply chain operational activities proceed with lack of company rules and regulations. As the results of that lack of rules and regulations, supply chain performance that have effect to company financial performance could not be recorded. The performance of supply chain closely depends on company rules and regulations. To identify supply chain performance, cash to cash cycle valuation being used in this thesis with the purpose to mend company rules and regulation that related to account payable, inventory and account receivable movements. Valuation used throughout this thesis limited into financial valuation that related to supply chain activity. To comprehend the company liquid level we need to overlook each of cash to cash cycle components, which are days sales outstanding, days of inventory and days payable outstanding. At the moment, the company state of affairs showed that payment term from distributor for account receivable exceeds the company credit term regulation, also inventory turnover in the warehouse was much slowed and payments to supplier for account payable exceed the credit term agreement.

These conditions happened because the business processes within the company have not followed the rules and regulation in place. There were no penalty for late payment from distributor for account receivable and also the payment to supplier for account payable, distributor could bought exceed the credit limit and credit term, ordering material processes that were not followed the procedure and other operational processes that were not followed regulation in place.

One of the improvements that can be done was to form rules and regulations for financial and operational activities that have no written regulation. With new credit term for account receivable payment and new regulation that were not allowing distributor to buy exceed the credit limit and credit term, expectantly the length of days sales outstanding could be shortened. While for entrancement on days payable outstanding, the length of days were kept as the way it is, taking advantage on the positioned of PT. COPDI as sister company of the supplier."

"Meningkatnya pertumbuhan produksi sepeda motor di Indonesia dengan rata-rata pertumbuhan sebesar 30% sampai dengan pertengahan 2005, sedikit banyak dipengaruhi oleh membaiknya daya beli masyarakat serta kecenderungan atas kestabilan suku bunga Bank Indonesia. Kondisi tersebut ditandai dengan meningkatnya proporsi penjualan kredit terhadap tunai dari unit sepeda motor yang tadinya memiliki rasio 60:40 menjadi 80:20.Peningkatan atas akuisisi pangsa pasar sepeda motor oleh PT Astra International Tbk merupakan strategi korporat yang ditentukan oleh perusahaan. Penentuan dari jenis bisnis yang dijalankan oleh PT XYZ, yaitu jasa pembiayaan konsumen, adalah bagian dari strategi korporat induk perusahaannya. Seiring dengan meningkatnya penjualan unit sepeda motor. peningkatan profitabilitas dari PT Astra International Tbk merupakan dampak yang dihasilkan dari penjualan sepeda motor secara tunai maupun penjualan secara kredit oleh para strategic business unit-nya. Namun peningkatan profitabilitas yang sama dari induk perusahaan tidak dialami oleh PT XYZ sebagai unit bisnisnya. Ketidaksamaan antara pencapaian dari pihak induk perusahaan dengan salah satu strategic business unit-nya, menunjukkan adanya ketidakselarasan antara strategi korporat dengan strategi yang berada di tingkat bawahnya.Menyikapi hal tersebut maka dilakukan proses forrnulasi strategi pada tingkat ftmgsional, Formulasi strategi ini dilakukan terhadap fungsi operasi, mengingat bahwa peran operasi pada suatu perusahaan jasa sangat signifikan dalam pencapaian tujuan perusahaan. Fonnulasi strategi menggunakan model yang dikembangkan oleh Nigel Slack yang menitikberatkan perumusan suatu strategi operasi berdasar dari pendekatan empat arah, yakni: Top-Down (Strategi umum dan strategi bisnis perusahaan), Bottom-Up (pengalaman opcrasional), Outside-ln (kebutuhan pasar) dan Inside-Our (kondisi sumber daya internal). Dari masing-masing pendekatan tersebut dilakukan rekonsiliasi terpadu, sampai akhirnya dirumuskan beberapa strategi operasi, yang berlandaskan area kdputusan strategis dan niengacu pada performs objektif.Hasil yang didapatkan dari proses formulasi strategi operasi PT XYZ untuk meningkatkan profitabilitas adalah melalui area penurunan biaya. Usaha yang dapat dilakukan oleh perusahaan untuk melakukan hal tersebut adalah :- Peningkatan kemampuan SDM- Pembentukan surveyor area manage/new- Alokasi SDM dari wilayah- dengan produkti fitas rendah ke wilayah dengan produktiftas tinggi- DowngradingPDS dengan produktifitas rendah menjadi CS- Peningkatan jumlah gerai di wilayah potensial serta peningkatan volume penjualan.- Integrasi proses dari pemasok, penyedia jasa sampai dengan konsumen.- Efisiensi proses internal melalui perbaikan berkelanjutan.- Kerjasama strategis dengan para pemasok.

---

Indonesian motorcycle production has experienced a significant growth until the first half of year 2005 with average growth of 30%. This condition is relatively affected by better purchasing power and the stability of BI rate which lead to the increasing proportion between credits to cash of motorcycle unit sales, a raise from 60:40 to 80:20.PT Astra International Tbk success story in gaining more motorcycle market shares is as a result of company's corporate strategy set by the firm. PT XYZ's business determination, which is a multi finance company, is a part of its holding corporate strategy. In line with the increasing number of motorcycle sales, the increasing profitability of PT Astra International Tbk is as the result of selling motorcycle through cash and credit by its strategic business units. However, PT XYZ, as Astra's business unit, has not experienced the same profitability growth as well as its holding company. This condition suggests that there has been a divergence between corporate strategies with its lower level strategy.In order to counter this issue, then the firm shall to formulate the strategy in its functional level; this strategy formulation is conducted in operational function in the essence that this function has a significant role in achieving company?s goals, especially for service companies. The strategy formulation is modeled after Nigel Slack's mode] which focus on formulating operational strategy with four approaches: Top-Down (general strategy and corporate business strategy), Bottom-Up (operational experience), Outside-In (market demand), and Inside-Out (resources condition). Afterwards, we make an integrated reconciliation for each approach to result some operational strategies which are based on strategic decision areas and aimed for objective performances.The result of PT XYZ operational strategy formulation which aims to increase the profitability of the firm is through cost reduction area. Some efforts that might be essential to be implemented by PT XYZ are as follows:- The improvement of human resources competence- The development of surveyor area management.- The reallocation of human resources from high productivity area to low productivity area.- The downgrading of POS with low productivity to CS.- To increase number of outlet in potential area as well to increase sales volume growth.- To integrate the processes of its supply chain.- Internal process efficiency through continuous improvement.- Strategic cooperation with partners and suppliers."

"Cepatnya pertumbuhan teknologi informasi dewasa ini telah mempercepat proses perkembangan sistem informasi yang ada di Indonesia dan dunia yang ditandai dengan munculnya berbagai perangkat lunak dan perangkat keras barn. Evolusi perkembangan perangkat keras saat ini telah mengarah pada suatu fenomena, dimana keputusan untuk memperbaiki suatu perangkat keras yang rusak sudah mendekati tidak layak. Hal ini disebabkan peran prinsipal dari perangkat keras untuk mengganti platform perangkat kerasnya dari serviceable menjadi changeable, yang kemudian berimplikasi pada tidak ada perbedaan harga yang signifikan antara sebuah unit Baru dengan harga sparepart-nya.PT. Metrodata Sentra Layan, salah satu anak perusahaan PT. Metrodata Electronics, Tbk, yang bergerak dibidang jasa field service, terkena dampaknya. Walaupun berada dalam Metrodata Group yang mapan dan berpengalaman, tetapi PT. MSL yang pada tahun-tahun sebelumnya menanamkan modal dari segi SDM (teknisi) dan penyebaran cabang ke beberapa rota di Indonesia, merasakan dampak yang cukup hebat.Dari hasil laporan Rugi Laba PT. Metrodata Sentra Layan mulai tahun 2003 - 2005, terlihat bahwa penjualan/pendapatan dan laba dari kegiatan field service terus menurun. Hal ini sangat bertolak belakang dengan pencapaian pendapatan terkonsolodasi PT. Metrodata Electronics, Tbk yang secara total meningkat.Tidak ada yang salah dengan apa yang telah dicetuskan Metrodata Group dalam strategi umum dan strategi bisnisnya. Pada kondisi ini strategi pada tingkat fungsional, khusunya pada anak perusahaan yakni PT. MSL adalah pemegang peranan terpenting.Penurunan pendapatan diakibatkan ada sesuatu yang tidak sejalan terhadap strategi umum dan strategi bisnis perusahaan.Untuk itu dilakukanlah langkah perumusan strategi fungsional, dalam hal ini pada fungsi operasi, mengingat peran operasi pada suatu perusahaan jasa sangatlah signifikan. Perumusan ini menggunakan model dari Nigel Slack, yang menitikberatkan perumusan suatu strategi operasi berdasar dari empat arah pendekatan, yakni: Top-Down (Strategi umum dan strategi bisnis perusahaan), Bottom-Up (pengalaman operasional), Outside In (market requirement) dan Inside Out (kondisi sumber daya). Dari masing-masing pendekatan tersebut dilakukan rekonsiliasi terpadu, sampai akhirnya dirumuskan beberapa strategi operasi, yang berlandaskan area strategis dan mengacu pada dimensi strategis.Hasil dari Perumusan Strategi Operasi pada PT. Metrodata Sentra Layan untuk usaha peningkatan profitabilitas antara lain:1. Divestasi/pengurangan atau pengalihan kapasitas kepada pihak ke tiga (third party service provider)2. Outsourcing & FranchisingTerobosan baru dalam jenis pelayanan, misalnya menerapkan on-site service atau one hour service serta menyediakan Service/maintenance contract ditargetkan untuk corporate user.

---

The rapid growth of information technology these days have quickened the process growth of the information system in Indonesia and the world by marked with appearance various new software and hardware. Hardware Growth evolution in this time have instructed at one particular phenomenon, where decision to repair of a damage hardware have become improper. This matter is caused by the role from hardware principal to change its product platform from serviceable become changeable, the then have implication at no significant differences among the price of a new whole unit with its sparepart.

PT. Metrodata Sentra Layan, one of the subsidiary from PT. Metrodata Electronics, Tbk, which its core business is field service, hit by this impact. Although stay in Metrodata Group, the well establishedness and experienced firm in IT business, but PT. MSL which is on years before inculcate capital of human resources (technician) and spreading of branch to some city in 4ndonesia, feel-the big impact of excitement.

From result of PT. Metrodata Sentra Layan income statements, started from 2003 - 2005, seen that revenue and profit continue to decrease. This matter is on the contrary with attainment of PT. Metrodata Electronics, Tbk that totalize increase.

Nothing wrong with what have do been triggered Metrodata Group in corporate strategy and its business strategy. At this condition, the functional strategy from PT. MSL is the key role. In other word, decreasing in revenue resulted by the mismatch between corporate, business and functional strategy.

That is the trigger of functional strategy formulation. The formulation steps of functional strategy (in this case at operations function) is inspired by Nigel Slack's model. That model which emphasizes the formulation based on four-approach direction, namely: Top-Down (corporate strategy and business strategy), Bottom-Up (the experience of operational), Outside-In (market requirement) and Inside Out (condition of resource). Reconciling from each approach, till the operation strategy been formulated, which is based on strategic areas and relate to strategic dimensions.

The result from operation strategy formulation at PT. Metrodata Sentra Layan is ultimately to bring some improvement in order to reach profitability and obtain sustainability, for example:

1. Divestation or transfer of capacities to the third party service provider.

2. Outsourcing & Franchising

New breakthrough in service type, for example applying on-site service or one hour service and also provide Service/Maintenance contract targeted to corporate user."

"Le projet de construction estun complexe, effort non-habituel de construire un bcsoins specil-iques cxige par client, limite par le temps, le budget, ressource et specification de la performance ont concu. PT XYZ a un organiser stratcgique pour construire beaucoup de nouvelles usines du beuri e de palme pour les prochaines 10 annees. Dc 15 projets qui ont eta faits, PT XYZ a trouvc 3 problemes majeurs: stir budget, delai sur temps de l'achevemcnt et qualite de travaux qui sont sous specification. Pour avoir un meilleur contrOle et surveillance a ces problemes, PT XYZ exigc un outil de evaluation du projet approprie. L'outil sera utilise pour mesurer la performance du projet courante eta performance de base contre autres projets.Un projet recent a PT XYZ est pris comme une etude du cas. Le projet est un projet de la construction de 1'u sine de 1'huile de palmier, avec 30 tonne 1 heure capacite du traitement qui est localisee dans Jambi, lie de Sumatra, Indonesie.Cette etude rend effectif 1'utilisation d'indicateurs de la performance Iles pour evaluer la performance du projet. Bcaucoup d'outils de 1'evaluation des performances peuvent titre utilises, mais cette etude avail choisi des Indicateurs de la Performance Cles (KPIs) pour Industrie de la Construction de Constructing Excellence, Royaume-Uni. Cet outil a quelque majcur avantage que les autres. En premier, est dasigne specialement pour industrie de la construction. Seconde, taus les indicateurs sont mesures quantitativemcnt, mais quelqucs autres outils utilisent des dimensions qualitatives. Troisieme, les cinq etapes de la clef de projet identifees clans ces KPIs sont comparables avec les groupes de processus de la gestion de projet de PMBOK a Guide. Quatricmc, cc KPIs a eta utilise largement par industrie dc la construction au Royaume-Uni.Ce KPIs mesure les resultats Iles d'activites du projet, tel que temps, coat, qualite, satisfaction du client, ordres de modification, performance commercials, saute et securitc. Dams c.s groupes tine gamme d'indicaleurs a etc mesurec et a ete analysee. Quelques causes principales sort identifCes et alors ces causes sont utilisers a analyser quelle gestion de projet traile, d'apres PiVI13GK @ Guide 2005, devez Eire ameliore clans le prochain projet.Performance totals de projet, comme fail cntrer le tableau du radar, montre quc sculement cinq indicateurs du Bros titre ou 41.6% d"indicateurs de la performance totaux sont preciles la performance moyenne d'induslric de la construction au ROYAUME-UNI. 11 pent eve conch' que la performance totale de ce projet est moyenne au-dessous.En comparaison des crileres du succes dies qui sont definis stir la pre-plan Claps, dcux crileres sont accomplis avec succes. Les dcux crileres sont: tout le deliverables du majeur a completeinent ete fait et a ete estime lc desaccord de budget total est aucun plus que 3.33%. Pour la troisieme clef, le temps de 1'achevemenl vise n'a pas ete accompli pat-cc que 1'achevement reel de projet a ete differe 19.05%. 11 veut dire que la performance du projet n'a pas accompli sous les criteres du succes.Quelques activites stir processus de la gestion de projet de ce projet ant besoin d'ctrc ameliore. Plusieurs recommandations soul proposees alors pour amelioration et comme les lecons ont appris pour le prochain projet a PT XYZ."

"In January 2005, to continuously improving and delivering the customer value, which helping customers and distributors to meet their needs and satisfaction, Company XYZ distributes the VOC (Voice of Customer) to Distributor ABC as a Local Distributor of Company XYZ in Indonesia for Specialty Chemicals Products. The feedback from Distributor ABC indicates that one key point, which considered as very important and prioritized to be improved by Company XYZ is the Order Lead Time.As the response, Company XYZ in Indonesia, lead by Distributor Coordinator of Company XYZ initiates and performs this Six-Sigma Project to reduce the Order Lead Time. Order Lead Time is defined as the amount of time required from the submitted Purchase Order (PO) by Distributor ABC to the time the Distributor ABC received the order. The term and condition of the Order from Distributor ABC to Company XYZ is Free On Board (FOB) Singapore. The scope of the project will be limited to the Consumable Products imported from Manufacturing/Blending Plant located at China, which contribute about 75% of total products ordered by Distributor ABC.The Distributor ABC expects to have fast and on time delivery, in order to have a better management of local inventory in Indonesia, and reducing the inventory level in the warehouse that in return will significantly reduced the inventory cost. To anticipate late delivery to the End Customer, Distributor ABC provides 3 months of inventory level at the warehouse in Indonesia.To find the best solution on how to reduce the Order Lead Time, the problem solving methodology of Six-Sigma DMAIC (Define-Measure-Analyze-Improve-Control) has been using as a tool to find the source of variation, solving the problem, and improving the existing process. The project is based on the baseline data from October 2004 to March 2005 and project implementation from April to September 2005.The Six-Sigma Project result shows that the major problem was occurred due to the availability of the raw material in Company XYZ Blending Plant at China and the availability of products in the Warehouse of Company XYZ at Singapore and China. Thus, as the consequences, the products should be produced "Just in Time" at the Blending Plant in China that obviously prolongs the Order Lead Time, especially when the raw material is not available.Based on the result of Six-Sigma Project, the best solution to reduce the Order Lead Time and to manage the inventory Control is by using a Forecast Order. Forecast Order will help Company XYZ to manage and provide buffer stock at Singapore and China Warehouse and also prepare the raw material in the Blending Plant at China. Since the products are available in the Company XYZ Warehouse, the Order Lead Time to Distributor ABC could be reduced.The implementation of Forecast Order and inventory management has been giving a significant impact on the Order Lead Time. The implementation of the Forecast Order in April till September 2005 shows that the Order Lead time can be reduced from the average of 45 days to 17 days. Distributor ABC is also able to reduce the inventory level at the warehouse in Indonesia from 3 months to 1 month. The inventory cost could be reduced by approximately 73%."

"ABSTRAKPersediaan merupakan salah satu unsur biaya yang penting dan harus dikendalikan oleh suatu perusahaan karena jika nilainya berlebihan akan meningkatkan total biaya atau menurunkan keuntungan, tetapi jika kekurangan akan menghambat proses produksi yang mengakibatkan keterlambatan penyediaan produk dan menurunkan kepuasan pelanggan. Persediaan dapat dikelompokkan menjadi dua, yaitu yang terlibat dan menjadi bagian langsung dari produk akhir dan ada pula yang bersifat sebagai pendukung kegiatan produksi, namun tidak menjadi bagian akhir dari produk seperti persediaan alat-alat pemeliharaan.Persediaaan alat-alat pemeliharaan memiliki karakteristik yang tidak sama dengan persediaan bahan baku, barang setengah jadi, dan barang jadi. Persediaan alat-alat pemeliharaan akan bergerak mengikuti jadwal kegiatan pemeliharaan, sementara kegiatan pemeliharaan tersebut akan mengikuti pola umur mesin. Semakin tua suatu mesin, semakin membutuhkan kegiatan pemeliharaan yang intensif dan membutuhkan persediaan alat-alat pemeliharaan yang lebih besar untuk mengantisipasi kegiatan pemeliharaan tersebut, khususnya jenis kegiatan pemeliharaan yang tidak terencana.Karya akhir ini bertujuan untuk mempelajari bagaimana PT. XYZ mengelola persediaan alat-alat pemeliharaan yang dimilikinya, menganalisa kelemahan dari metode perhitungan persediaan tersebut dan meneliti kemungkinan penerapan beberapa altematif model-model perhitungan persediaan yang ada untuk memperbaiki kelemahan metode saat ini. Permasalahan dalam karya akhir ini akan dibatasi hanya pada persediaan alat-alat pemeliharaan yang regular dan banyak digunakan oleh pabrik Machining secara pareto.PT. XYZ adalah perusahaan manufaktur mobil yang menerapkan sistem Just In Time dalam pengendalian persediaan, dimana material yang berada dalam gudang persediaan harus mampu memenuhi kebutuhan produksi tepat pada waktunya dalam jumlah yang sesuai. Masalah yang dihadapi PT. XYZ adalah tingginya persediaan material untuk kegiatan pemeliharaan di pabrik Machining, padahal kegiatan pemeliharaan sebagian besar telah terjadwal dalam Total Productive Maintenance. Jadi besamya kebutuhan persediaan material tersebut seharusnya dapat diestimasi dengan akurat.Saat ini pabrik Machining menggunakan metode ROP dalam mengatur besarnya jumlah barang yang dipesan ke pihak pemasok. Besarnya ROP ditentukan oleh kebutuhan material selama masa lead time yang ditambah dengan persediaan pengaman sebesar 20-25% dari nilai kebutuhan tersebut. Nanmn metode ini menghadapi beberapa kendala karena faktor umur mesin (mesin berada pada fase burn in dan wearout ), perencanaan kebutuhan material untuk kegiatan pemeliharaan, dan perencanaan persediaan pengaman yang belum memiliki formula baku.Untuk mengatasi kelemahan tersebut, maka dianalisa kemungkinan penerapan model Fixed Time Replenishment dan Optional Replenishment. Namun ternyata kedua model tersebut kurang cocok diterapkan untuk persediaan alat-alat pemeliharaan. Periode penggunaan yang tidak sama antara tiap jenis material membuat model Fixed Time Replenishment justru membuat persediaan semakin membesar. Sedangkan model Optional Replenishment hanya cocok untuk tipe pemesanan maximum stock saja, dan tidak cocok untuk tipe pemesanan lot for lot.Alternatif lain yang ditempuh adalah dengan modifikasi model persediaan saat ini, dari sisi perhitungan standard kebutuhan material dan penentuan formula persediaan pengaman yang lebih akurat. Modifikasi ini menunjukkan penurunan biaya rata-rata persediaan material untuk kegiatan pemeliharaan per bulan sebesar 14%, yang dikontrol realisasinya melalui program cost reduction.Dengan nilai persediaan yang optimal ini akan membuat perusahaan mampu menghemat total biaya yang dikeluarkan per bulan dan mampu berkompetisi dengan perusahaan manufaktur mobil lain."

"Sejumlah indikator moneter seperti suku bunga SBI, KPR, tingkat inflasi yang menggerakkan pertumbuhan ekonomi sepanjang tahun 2003 dan 2004 terlihat sangat positif. Hal tersebut berdampak pada kembali bergairahnya bisnis sektor properti setelah sekian lama stagnan akibat krisis moneter beberapa tahun lalu, termasuk diantaranya terjadi pada jenis properti Pusat Perbelanjaan Modem. Ini dapat terlihat dari betapa banyaknya pembangunan mall I plaza di berbagai tempat di Jabotabek dalam kurun waktu belakangan ini. Kondisi demikian membuat kondisi industri menjadi semakin kompetitif. Menghadapi era industri yang semakin kompetitif tersebut, diperlukan pelaku-pelaku pasar (pengembang) yang bekerja dengan prinsip "doing right things ( efisien)" dan doing things right ( efektif)" untuk dapat memenangkan persaingan dan mere but pasar. Dalam hal ini maka diperlukan suatu mEajemen proyek ya.'lg mampu mengatur penggunaan sumber dayanya secara optimal untuk memperoleh hasil yang maksimal. Menjawab tuntutan tersebut, PT. Primatama Nusa Indah (PNI) selaku pengembang I developer The Plaza Semanggi membentuk manajemen proyek yang bertugas mengelola sumber dayanya untuk mengendalikan aspek biaya, waktu dan kualitas dalam melaksanakan proyeknya yaitu Kawasan Bisnis Granadha- The Plaza Semanggi. Penekanan dalam penulisan karya akhir ini adalah menganalisa dan mengukur kemampuan PNI dalam menerapkan manajemen proyek yang efisien dan efektif untuk dijadikan sebagai masukan dan introspeksi diri yang berguna bagi pengembangan proyek selanjutnya. Berdasarkan atas Project Evaluation Tools dari Alberta Major Construction yang diperoleh dan dipakai untuk mengukur efisiensi dan efektivitas manajemen proyek dalam penulisan ini, ada beberapa indikator yang mempengaruhi pencapaian efisiensi dan efektivitas tersebut. Hal tersebut melingkupi aspek biaya, jadwal, rencana kerja, progress & produktivitas, organisasi, material, subkontrak, peralatan dan fasilitas konstruksi. Selanjutnya seluruh aspek tersebut diuji kembali untuk mengetahui signifikansinya dalam pembangunan proyek yang disesuaikan dengan sistem dan kultur di Indonesia, dan dipakai sebagai tools untuk mengevaluasi efektivitas dan efisiensi manajemen proyek. Tools yang merupakan hasil dari pengujian dan dipakai dalam proses evaluasi ini menjadi fokus analisa penilaian kinerja manajemen proyek. Dari hasil analisa, didapat fokus-fokus tersebut berturut-turut sesuai signifikansinya adalah terdiri dari Work Planning, Cost Management, Schedule Management, Organization, Progress & Productivity, Quality Management, Material Management, Labour Relationship dan Subcontract Administration. Dengan menggunakan tools tersebut, penulis mulai mengevaluasi fokus-fokus yang dimaksud dalam penerapannya di manajemen proyek The Plaza Semanggi. Dari hasil evaluasi yang diperoleh, menggambarkan bahwa kineija PNI ternyata berhasil mengelola sumber dayanya hingga mencapai ±80% dari tingkat efisiensi dan efektivitas yang optimal. Beberapa aspek yang masuk dalam kriteria yang mempunyai signifikansi terhadap efektivitas dan efisiensi seperti kontrak I sub kontrak, biaya dan progress-produktivitas terlihat sangat diperhatikan oleh PNI dengan penilaian kuantitatif yang tinggi. Aspek lainnya seperti organisasi, material, rencana keija, jadwal, kualitas dan hubungan pekerja memperoleh nilai yang lebih rendah. Penyebab rendahnya nilai-nilai tersebut diidentifikasi dan dibahas lebih lanjut oleh penulis untuk kemudian diberi rekomendasi-rekomendasi yang sifatnya applicable untuk diterapkan pada pengembangan proyek selanjutnya, sehingga hasil proyek-proyek selanjutnya dapat lebih optimal lagi."