Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"ABSTRAKKualitas hubungan antara atasan dan bawahan sangat tergantung pada persepsi masing-masing. Persepsi inilah yang kerap mempengaruhi interaksi atasan-bawahan. Persepsiyang baik atau buruk dapat berpengaruh pada perilaku dan perlakuan atasan terhadapbawahan.Hubungan atasan-bawahan antara Kasi P2 dengan Pelaksana akan sangat mempengaruhi perilaku kineija Pelaksana. Lebih spesifik lagi sebagai seorang atasan, Kasi P2 mempunyai pengaruh terhadap kinerja Pelaksana, apakah pengaruh itu positif ataupun negatif tergantung bagaimana interaksi Kasi P2 tersebut dengan Pelaksana. Pengaruh yang positif akan mendorong Pelaksana untuk memberikan respon atau reaksi dalam bentuk komitmen atau kepatuhan, sedangkan pengaruh yang negatif akan mendorong Pelaksana untuk memberikan respon atau reaksi dalam bentuk resistensi. Pada akhimya Pelaksana yang komit dan yang patuh akan berbuat atau bekeija sesuai yang diharapkan, sedangkan Pelaksana yang resisten atau tidak menghiraukan petunjuk Kasi P2, akan bertindak di luar jalur yang ditetapkan, sehingga menimbulkan hal-hal yang tidak diharapkan seperti terjadinya penyelundupan.Tujuan penulisan karya akhir ini adalah untuk mengkaji kualitas hubungan Kasi P2 dengan Pelaksana, sebagaimana dipersepsikan masing-masing pihak dan melihat bagaimana implikasi kualitas hubungan tersebut terhadap perilaku kinerja Pelaksana. Teori yang digunakan dalam penelitian ini adalah Leader-Member Exchange Theory (LMX), yang menyatakan bagaimana seorang atasan dapat menjalin dan mengembangkan suatu hubungan dengan bawahan yang berlainan melalui cara yang bervariasi. Dalam penelitian karya akhir ini, data yang digunakan berasal dari penelitian lapangan dengan metode survei yang dilakukan di 38 Kantor Pelayanan Bea dan Cukai (KPBC) IV tepatnya di 33 KPBC Tipe A dan 5 KPBC Tipe A Khusus, yang tersebar di seluruh Indonesia dan telah mewakili seluruh Kantor Wilayah Bea dan Cukai sebanyak 13 kantor. Sedangkan pendekatan yang digunakan dalam penelitian adalah analisa regresi untuk melihat keterkaitan persepsi atasan, influence tactics yang digunakan, persepsi bawahan, respon bawahan, dan perilaku kinerja bawahan.Hasil penelitian pada karya akhir ini menunjukkan bahwa cara Kasi P2 mempengaruhi Pelaksana dengan taktik konsultasi, cenderung membentuk respon Pelaksana yang positif, misalnya, Pelaksana akan komit pada pekerjaannya karena mendapat perlakuan yang baik dari Kasi P2. Pelaksana yang komit pada pekerjaannya akan patuh pada uraian tugas dan prosedur yang telah ditetapkan.Disamping itu juga ditemukan bahwa persepsi Kasi P2 terhadap Pelaksana memang mempengaruhi kencendrungan Kasi P2 menerapkan taktik konsultasi. Namun persepsi KasiP2 tidak berpengaruh secara signifikan terhadap pesepsi Pelaksana. Dalam hal ini, ada faktorlain yang mempengaruhi kencenderungan Kasi P2 menerapkan taktik konsultasi, yang padaakhirnya membentuk persepsi Pelaksana terhadap Kasi P2.Bekerja sesuai dengan prosedur dan aturan yang berlaku merupakan tuntutan bagi seluruh Pelaksana pada Seksi P2 mengingat peranannya yang sangat penting dalam mengawasi proses impor dan ekspor barang untuk mencegah terjadinya penyelundupan. Terlepas dari kendala yang dihadapi DJBC dalam melaksanakan tugas dan fungsinya, terjadinya penyelundupan menunjukkan adanya sesuatu penyimpangan dalam proses impor barang-barang tersebut. Penyimpangan ini setidaknya dapat dihindari atau dikurangi dengan memperbaiki hubungan Atasan dan Bawahan antara Kasi P2 dengan Pelaksana. Pendekatan dengan taktik konsultasi seperti basil temuan penelitian di atas kiranya dapat diterapkan olehKasi P2 untuk meningkatkan kualitas hubungan yang dimaksud."

"Lingkungan perusahaan telah mengenal konsep Return on Investment (ROI) yang merupakan suatu cara untuk menghitung return yang diterima oleh suatu perusahaan atas suatu investasi. Perhitungan atas ROI digunakan untuk menilai keuntungan atau hasil yang diperoleh suatu organisasi ams aktivims usahanyu. Unluk dapat menghitung nilai ROL diperlukan data nilai pendapatan, nilai beban dan nilai investasi yang dapat diperoleh dari Iaporan keuangan tahunan perusahaan. Berdasarkan rumus penghitungan, R0I dapat dinilai bila terdapat unsur pendapatan, dan nilni investasi. Dengan demikian banyak hal yang dapat dihitung dengan menggunakan rumus ROI, salah satunya adalah aktivitas staffing dalam departemen SDM.Staffing merupakan fungsi utama darl departemen SDM. Melalui staffing departemen SDM melakukan aktivitas acquiring, deploying, dan retaining/maintaining yang bertuj uan untuk merekrut dan mempertahankan karyawan dalam suatu perusahaan. Dalam perusahaan manapun, sumber daya manusia menjadi perhatian utama, karena itu Staffing sebagai kegiatan yang memfasilitasi pengadaan dan pengelolaan SDM perlu diberi perhatian secara khusus.Sebagai bagian yang mengelola surnber daya manusia, departemen SDM menginvestasikan sesuatu untuk pengelolaan SDM. Investasi tersebut diberikan untuk menjalankan aktivitas acquiring; deploying dan retaining/maintatining. Mengingat kegiatan staffing merupakan suatu investasi, maka perlu dilakukan perhitungan untuk melihat return atas kegiatan tersebut. Penilaian atas kegiatan staffing dilakukan dengan rumus Return on Staffing Investment (ROSD yang dikembangkan dari rumus dasar Return on Investment (ROD yang dikemukakan oleh Feibel (2003).Perhitungan ROSI dihasilkan dengan membandingkan keuntungan yang diterima perusahaan dengan investasi yang dikeluarkan untuk kegiatan staffing, misalnya biaya rekrutmen den seleksi; biaya penempatan; biaya penjalanan dinas; biaya pelatihan; biaya imbal jasa, dan biaya lain yang terkait dengan staffing. Melalui perhitungan ROSI ini dapat dinilai efektivitas kinerja departemen SDM sebagai pengelola sumber daya manusia. Selain menilai return atas kegiatan staffing seluruh perusahaan, rumus ROSI dapat digunakan secara khusus untuk menilai efektivitas staffing dalam bagian-bagian tertentu dalam perusahaan yang dinilai sebagai profit center bagi perusahaan.Selama ini pengukuran atas kegiatan staffing dilakukan dengan mengukur masing-masing kegiatan secara terpisah, misalnya mengukur efektivitas kegiatan pelatihan dengan menggunakan Return on Training Investment (ROTD; mengukur efektivitas kegiatan rekrutmen dan seleksi melalui perhitungan waktu pemenuhan posisi yang kosong. Melalui penelitian ROSI ini diharapkan dapat diberikan suatu cara untuk menilai kegiatan dalam departernen SDM sebagai suatu kesatuan.Efektivitas kegiatan departemen SDM, yang dinilai melalui perhitungan ROSI, dapat digunakan untuk mengevaluasi program-program yang dilaksanakan departemen SDM. Melalui hasil evaluasi, departemen SDM dapat menentukan perbaikan dan pengembangan yang diperlukan atas program-program yang dijalankan. Dalam lingkup yang lebih besar, hasil ROSI dapat membantu pihak manajemen untuk menentukan strategi bisnis perusahaan. Sebagai tindak lanjut hasil penelitian ROSI dalam Karya Akhir ini, kedepannya dapat dikembangkan untuk menghitung Human Capital dalam suatu perusahaan.

---

In macro economic, Return on Investment (ROI) is a well known concept, used to calculate return from an investment made by an organization. ROI used to evaluate protit or gain received by an organization from its operational activity. Revenue, cost and investment data from financial statement are used to calculate ROI. From the formula, we can conclude that ROI calculation can be done if we know the revenue and investment made. One thing we can count using ROI formula is staffing activity in human resource department.Staffing is the main function of human resource department. In staffing there are acquiring, deploying and retaining/maintaining activities, which are activities to get and maintain employee in a company. In all organization, work force become the primary focus of the management, that is why staffing as an activity that facilitate supply and organize Work force, need special consideration.As a department that organize the work force, HR department need some investment to do their role in an organization. The investment used to do the acquiring, deploying and retaining/maintaining activities. Since staffing activity is an investment, it?s required to evaluate the result of the investment. Return on Staffing Investment (ROSI) formula, which is adopted from Return on Investment (ROI) formula from Feibel (2003) used to evaluate the staffing activity.ROSI evaluation came from comparing gain received by company and investment made for staffing activities, such as recruitment and selection cost, deployment cost, traveling cost, training and development cost, compensation and benefit cost, and other cost spent for staffing activity. From the ROSI evaluation, we know the effectiveness of HR department performance in organizing work force. Beside evaluate return from staffing activity, ROSI formula can be used to evaluate staffing effectiveness in certain department in the company that considered as a profit center.This far, the evaluation of staffing activity done separately for every activity in HR department, such as evaluate the effectiveness of a training program using Return on Training Investment (ROTI), evaluate the recruitment and selection activity by calculate the time spent to fill empty position. ROSI research can be used as a way to evaluate all activities in HR department as one activity.The effectiveness evaluation of human resource department activity through ROSI, can be used to evaluate other programs in HR department. From the evaluation, HR department can decide improvement and development needed in every program. In bigger scope, ROSI can help management in making business strategic decision. From the ROSI evaluation, the result can be used for further research in counting the Human Capital Value in a company."

"Permasalahan kemiskinan di Indonesia sudah sangat mendesak untuk ditangani. Khususnya di wilayah perkotaan, salah satu ciri umum dari kondisi fisik masyarakat miskin adalah tidak memiliki akses kesarana dan prasarana dasar lingkungan yang memadai, dengan kualitas perumahan dan pemukiman yang jauh dibawah standar kelayakan serta mata pencaharian yang tidak menentu. Pemerintah Republik Indonesia melalui Departemen "Y" mencoba mengatasi masalah kemiskinan tersebut dengan sebuah program yang menyeluruh dan komprehensif untuk menyelesaikan masalah kemiskinan tersebut yaitu melalui P2KP (Program Penanggulangan Kemiskinan Di Perkotaan), melalui program ini Pemerintah berupaya dalam menanggulangan kemiskinan melalui konsep memberdayakan masyarakat dan pelaku pembangunan lokal lainnya, termasuk Pemerintah Daerah dan kelompok peduli setempat, sehingga dapat terbangun "gerakan kemandirian penanggulangan kemiskinan dan pembangunan berkelanjutan", yang bertumpu pada nilai-nilai luhur dan prinsip-prinsip universal. Semua tujuan tersebut tentunya membutuhkan kerjasama semua pihak baik pihak pemerintah maupun non pemerintah. Pihak pemerintah dalam hal ini tentunya adalah para pegawai negeri sipil di lingkungan SNVT "X". Departemen "Y" selama ini hanya memperhatikan sesuatu yang dihasilkan sebuah SNVT (Satuan Non Vertikal Tertentu) yang dibentuknya, tetapi kurang memperhatikan para pegawai yang ada didalamnya, oleh sebab itu penulis tertarik untuk meneliti kepuasan kerja para pegawai yang ada dalam lingkup sebuah SNVT (Satuan Non Vertikal Tertentu) dan pengaruhnya terhadap kemangkiran (absenteeism). Kepuasan kerja para pegawai sendiri dipengaruhi oleh pekerjaan, supervisi, gaji, rekan kerja dan lingkungan kerja. Kelima variabel kepuasan kerja tersebut dihipotesiskan sebagai variabel yang mempunyai pengaruh negatif terhadap absenteeism. Pengukuran variable independen kepuasan kerja dilakukan dengan menggunakan skala likert sedangkan variabel dependen yaitu kemangkiran (absenteeism) dilakukan dengan melihat alasan mereka melakukan kemangkiran (absenteeism) dan intensi melakukan tindakan kemangkiran. Hasil penelitian menunjukkan bahwa tingkat kepuasan pegawai SNVT secara umum adalah tidak puas dan variabel kepuasan terhadap pekerjaan memiliki pengaruh yang negatif secara significant terhadap kemangkiran (absenteeism). "

"Perubahan yang terjadi dalam dunia usaha menuntut adanya perkembangan pada peran departemen sumber daya manusia (SDM) dalam suatu perusahaan. Departemen SDM seharusnya tidak sekedar mengurus paper works saja tetapi juga berperan dalam mencapai tujuan perusahaan melalui empat peran utamanya. Di antara empat peran utama departemen SDM, yaitu sebagai strategic partner administrative expert empioyee champion, dan change agent (Ulrich, 1997) idealnya harus terjadi keseimbangan agar departemen SDM dapat menjadi strategic business partner bagi perusahaan. Untuk dapat bertransformasi dan mencapai keseimbangan dalam empat peran utamanya tersebut, perlu dilakukan pengukuran atas kinerja departemen SDM. Hal ini untuk membuktikan kontribusi yang nyata dari aepartemen SDM terhadap pencapaian tujuan perusahaan. Pengukuran kinerja ini dapat dilakukan dengan cara melakukan pengukuran human capital. Apabila departemen SDM dapat mengukur nilai aset dalam suatu perusahaan, maka akan dapat ditentukan cara yang tepat dan efektif untuk mengelola aset tersebut sehingga membenkan value secara maksimal bagi perusahaan. Konsep human capital pertama kali diperkenalkan oleh ekonom Theodore W. Schultz yang mendeskripsikannya sebagai kemampuan sumber daya manusia (SDM) yang diperoleh dari investasi perusahaan pada SDM (Setyanto, 2004). Human capital terdiri dari tiga elemen yaitu kemampuan (ability), perilaku (behavior) dan usaha (effort) (Davenport, 1999). Dari hasil pengukuran human capital, selanjutnya dapat dilakukan pengukuran Return on Investment Human Capital (ROI HC) untuk mengetahui seberapa dasar tingkat pengembalian keuntungan yang diperoleh perusahaan melalui investasi atas human capital. Hasil dari pengukuran ini akan bermanfaat bagi perusahaan, terutama Departemen SDM, dalam mengelola dan mengatur SDM perusahaan secara Iebih tepat sehingga dapat meningkatkan nilai aset perusahaan. Penelitian ini bertujuan untuk mengukur tingkat pengembalian keuntungan perusahaan dari hasil investasi kompensasi dan tunjangan SDM (ROI HC) di PT. CS pada tahun 2003, 2004, 2005 dan 2006. Selain itu, juga akan dilakukan pengukuran terhadap tingkat produktivitas tiga kelompok departemen di PT. CS, yaitu departemen Penjualan, departemen Operasional dan departemen Support selama 4 (empat) tahun tersebut. Dari hasil perhitungan produktivitas departemen, akan dapat diketahui beberapa besar kontribusi dari setiap kelompok departemen terhadap besarnya tingkat pengembalian keuntungan yang diperoleh perusahaan. Dengan demikian, hasil dari penelitian ini akan dapat bermanfaat serta digunakan sebagai bahan pertimbangan dalam menyusun strategi dan kebijakan SDM perusahaan secara Iebih efektif dan efisien."

"Tesis ini mempelajari tentang tingkat kepuasan pegawai terhadap penilaian kinerja berdasarkan sistem MUK, berkaitan dengan peran yang dimainkan pegawai dalam sistem MUK tersebut, sebagai pejabat (appraiser and appraisee) maupun non-pejabat (appraisee only). Penelitian dilakukan pada unit bisnis PLN wilayah Kalselteng dengan jumlah sampel sebanyak 678 responden pegawai tetap. Berdasarkan penelitian yang dilakukan diperoleh temuan bahwa pegawai PLN wilayah Kalselteng merasa puas terhadap sistem MUK yang berlaku saat ini.Hasil uji T menunjukkan perbedaan yang signifikan antara tingkat kepuasan pejabat dan non-pejabat. Pejabat merasa lebih puas dibandingkan dengan non-pejabat pada dimensi PPJ yaitu dalam hal proses diskusi dalam sistem MUK. Hasil dari regresi linier sederhana menunjukkan bahwa dimensi SPJ berpengaruh secara signifikan sebesar 9,7% dalam kepuasan terhadap sistem MUK, PPJ sebesar 15,1% dan DJ sebesar 25,2%. Meskipun sebagian besar pegawai puas dengan penilaian kinerja berdasarkan sistem MUK yang berlaku saat ini, namun dari analisis performance-importance menunjukkan bahwa PLN wilayah Kalselteng perlu melakukan perbaikan dalam proses sistem MUK sebagai prioritas utama untuk diperbaiki, khususnya dalam hal proses pelaksanaan diskusi dalam sistem MUK

---

This thesis examined about the level of employee satisfaction to the performance appraisal based on MUK system, related to the role the employee play in the MUK system, as a functionary officer (appraiseer and appraisee) and non-functionary (appraisee only) officer. Research was done at the business unit of PLN Kalselteng Region with 678 respondents from different levels and positions. These research found that employees of PLN Kalselteng Region felt satisfied to the current MUK system.

Result of the T-test denoted significant difference exist between satisfaction level of the functionary officer and non-functionary officer. Functionary officers were more satisfied than non-functionary officer on the PPJ dimension in term of discussion process of the MUK system. Result of the simple linier regression indicated that SPJ dimension had 9,7% significant effect on satisfaction with the MUK system, PPJ 15,1% and DJ 25,2%. Although most of employees satisfied with the performance appraisal based on the current MUK system, but analysis of performance-importance indicated that PLN wilayah Kalselteng required to make improvement on the process of the MUK system as the main priority to take, especially in the area of discussion process of the MUK system."

"Tesis ini membahas pelaksanaan transformasi organisasi Polres Metro Bekasi dalam upayanya untuk merubah dari institusi militer menuju institusi publik yang berbasis Pemolisian Masyarakat (Polmas) dengan bantuan Japan International Cooperation Agency (JICA). Penelitian ini adalah penelitian dengan desain deskriptif. Hasil penelitian enyarankan bahwa untuk mencapai suksesnya transformasi secara utuh maka Polres Metro Bekasi perlu merancang kembali visi dan misi Polmas, menciptakan pola kerja yang kondusif untuk melakukan tindakan yang cepat dan tepat serta membangun sistim pola kerja dan manajemen kinerja yang dapat mendorong suksesnya pelaksanaan Polmas. Upaya ini dapat dilakukan dengan membangun mekanisme pendelegasian kewenangan, penyediaan sarana dan prasarana yang memadai serta memberikan kepercayaan secara utuh terhadap para anggota.

---

The focus of this study is to assess the implementation of organizational transformation of Police Resort Metro Bekasi as part of their efforts to change from military police institution into a community policing based public institution with the assistance from the Japan International Cooperation Agency (JICA). This research is using a descriptive approach through questionnaires collected. The research is suggested that to make a complete successful transformation, it is important re-creating a vision of community policing, formulation a better work environment so that every personnel enable to take action immediately and appropriately, and building an effective performance and human resources management system so that in line with community policing. Countermeasures that can be developed such as building an appropriate delegation of responsibility and authority, provision supporting facilities and infrastructure as well as building trust of police personnel."

"ABSTRAKKebutuhan dan kelangkaan karyawan bertalenta bagi pertumbuhan perusahaan kini semakin dirasakan perusahaan-perusahaan di dunia. Pengembangan karyawan bertalenta pun kini menjadi pokok perhatian utama perusahaan, khususnya pada jenjang eksekutif sebagai pimpinan tingkat tinggi perusahaan. PT X pada dasarnya telah memiliki sistem pengembangan manajemen talenta yang baik, namun masih terdapat beberapa hal yang perlu disempurnakan dalam tataran praktek implementasinya. Tinjauan dan analisis tesis terbagi menjadi tiga: proses identifikasi, pengembangan dan evaluasi terhadap hasil pengembangan eksekutif bertalenta pada PT X. Dalam penelitian kualitatif diperoleh beberapa temuan menarik yang berasal dari responden dari peserta, observer dan penanggung jawab pelaksana. Dalam proses identifikasi eksekutif bertalenta, ditemukan bahwa proses seleksi yang ada ternyata belum mampu menghasilkan talent pool executive yang sesungguhnya. Dalam proses pengembangan ditemukan walau pengembangan secara in-class telah dilakukan dengan sangat baik, namun ternyata efektifitas pengembangan eksekutif justru terletak pada pengembangan non-in-class. Dan dalam proses evaluasi ditemukan bahwa eksekutif bertalenta yang dihasilkan selama ini ternyata belum memenuhi harapan manajemen terhadap mereka. Di akhir penulisan, integrasi dan penyempurnaan program-program pengembangan menjadi usulan rekomendasi terhadap pengembangan eksekutif bertalenta pada PT X.

---

ABSTRACT

The needs and scarcity of talent employee to grow the company become urgent and important matters in the world. Nowadays talent development becomes the company focus in human resource area. Basically PT X already has a good talent development system, but there are some items to be improved according to the implementation practices. The analysis is divided into three process: identification, development, and evaluation to the executive development in PT X. Some interesting things were found in the qualitative research that has been done with the respondent from the participants, observers and person in charge for the development process. In the identification process, it was found that the current selection process still could not produce the real executive talent pool. In the development process, although PT X was already very good in running the in-class program approach, but the executive development effectiveness did not depend on the in-class program, but on the non-in-class program. In the evaluation process, it was found that the executive talent development result has not met management expectation. At the end, a systematic program integration approach was recommended for the improvement of the current executive talent development in PT X."

"Industri telekomunikasi di Indonesia saat ini berkembang dengan sangat cepat dan kompetitif, terutama di era digital. Perkembangan teknologi dan preferensi pasar menggeser batas-batas industri sehingga pendekatan analisa pasar dianggap kurang relevan dan tidak memberikan landasan yang aman untuk merumuskan strategi jangka panjang. Pendekatan kapabilitas dinamik sebagai perpanjangan teori resource-based view merupakan orientasi perilaku organisasi untuk terus memperbaharui dan menciptakan kembali sumber daya dan kapabilitasnya dalam menanggapi lingkungan yang berubah cepat. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menganalisis pengaruh organization learning culture, organizational process alignment secara langsung terhadap kinerja organisasi, maupun dimediasi oleh kapabilitas dinamik. Penelitian ini adalah penelitian kuantitatif dengan menggunakan data primer melalui pembagian kuesioner dan diolah dengan teknik statistik SEM dengan metode PLS. Unit analisisnya adalah perusahaan-perusahaan dalam value chain industri telekomunikasi dengan responden yang berpartisipasi sebanyak 116 responden. Temuan penelitian ini menunjukkan bahwa walaupun organization learning culture dan organizational process alignment memiliki pengaruh yang positif terhadap kapabilitas dinamik. Namun, kapabilitas dinamik tidak memiliki pengaruh terhadap peningkatkan kinerja organisasi secara langsung. Hal ini disebabkan dalam lingkungan dinamis dimana perubahan terjadi dengan cepat dan sering tidak teratur, kapabilitas dinamik dianggap proses yang mahal dan manfaatnya secara ekonomis tidak dapat terlihat langsung. Selanjutnya, temuan lainnya adalah organization learning culture tidak berpengaruh terhadap kinerja organisasi, tetapi organizational process alignment memiliki pengaruh positif terhadap kinerja organisasi. Hal ini disebabkan bahwa tidak semua pembelajaran menghasilkan kinerja yang produktif secara langsung, tergantung tingkatan pembelajaran yang diterapkan dalam organisasi, sebaliknya penyelarasan dirancang untuk menata berbagai bagian dalam perusahaan sehingga dapat mencapai tujuan bersama. Temuan penting lainnya adalah organization learning culture memiliki pengaruh yang positif terhadap organizational process alignment. Hal ini disebabkan mekanisme pembelajaran dianggap penting untuk mengisi kesenjangan pengetahuan antar bagian dalam perusahaan Hasil temuan ini menegaskan bahwa kapabilitas dinamik merupakan konsep yang abstrak dan sukar dipahami sehingga memberi masukan kepada perusahaan di dalam implementasinya memerlukan sumber daya yang mendahuluinya yaitu organization learning culture dan organizational process alignment untuk membantu untuk mengevaluasi lingkungan eksternalnya sehingga memberikan kontribusi besar terhadap kinerja yang diharapkan.

---

The telecommunication industry in Indonesia is currently growing rapid and competitively, especially in the digital era. Technological developments and market preferences shift industry boundaries so that market-based view are considered less relevant and do not provide a solid foundation for formulating long-term strategies. The dynamic capability approach, as an extension of the resource-based view theory, is an organizational behavioral orientation to continually renew and reconfigure its resources and capabilities in response to rapidly changing environments. The purpose of this research is to analyze the influence of organizational learning culture, organizational process alignment directly to organizational performance, or indirectly mediated by dynamic capability. This study is a quantitative research, using primary data through the distribution of questionnaires and processed by SEM with PLS method. The unit of analysis is the companies in the value chain of the telecommunications industry with 116 respondents participated.

The finding indicates that notwithstanding organizational learning culture and organizational process alignment have a positive effect on dynamic capability. However, the dynamic capability has no effect on the improvement of organizational performance directly. This happens to the dynamic environment in which changes occur quickly and often irregularly, dynamic capabilities are considered costly processes and the economic rents cannot examine directly. Furthermore, other findings are that organizational learning culture has no effect on organizational performance, but organizational process alignment has a positive effect on organizational performance. This happens because not all learning leads to productive performance directly, depending on the level of learning applied in the organization, but alignment is designed to coordinate various parts of the company to achieve company goals.

Another important finding is that organizational learning culture has a positive influence on organizational process alignment. This happens due to the mechanism of learning is considered important to fill the knowledge gap between various parts of the company. These findings confirm that dynamic capability is an abstract and elusive concept that provide advice to the company in order to its implementation requires antecedent variables the organization learning culture and organizational process alignment to help to sense its external environment to achieve superior performance."

"ABSTRAKTesis ini membahas mengenai pengaruh budaya organisasi terhadap employee engagementdi PT Bursa Efek Indonesi (BEI). Penelitian ini melakukan studi pengaruh sub variabel budaya organisasi sesuai dengan Organizational Culture Model dari Daniel R. Denison dan Aneil K. Mishra yang terdiri dari 4 traits budaya/ sub variabel yaitu : adaptability, mission, consistency, dan involvement terhadap sub variabel employee engagement dari Schaufeli & Bakker (2003) yaitu vigor,dedication, dan absorption. Pengumpulan data menggunakan kuesioner yang diberikan kepada Karyawan PT BEI. Analisis data menggunakan bantuan SPSS-GLM (General Linier Model). Hasil dari penelitian ini menunjukkan bahwa semua sub variabel budaya organisasi (adaptability, mission, consistency, dan involvement) secara bersama-sama memiliki pengaruh terhadap sub variabel employee engagement yaitu vigor sebesar 13.3 %, dedication sebesar 18.8%, dan absorption sebesar 12.4%, sisanya dipengaruhi oleh variabel lainnya. Sub variabel mission memiliki pengaruh yang signifikan positif terhadap sub variabel dedication dan absorption. Sub variabel consistency memiliki pengaruh yang signifikan positif terhadap sub variabel vigor dari employee engagement.

---

AbstractThe focus of the thesis is about the influence of organizational culture on employee engagement in Indonesia Stock Exchange (IDX). This study investigated how each sub variables of organizational culture (adaptability, mission, consistency, involvement) has influenced sub variabes of employee engagement (vigor, dedication, and absorption). Data was collected using questionnaires given to the employees of IDX. Data was analyzed using SPSS-GLM (General Linier Model). The results of this study indicate that all subvariables of organizational culture have influence on all sub variables of employee engagement: vigor (13.3%), dedication (18.8%), and absorption (12.4%). Mission showed the significant influence on dedication and absorption.Consistency showed the significant influence on vigor."

"Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh gaya manajemen konflik menurut ROCI-II dengan kepuasan kerja secara keseluruhan berdasarkan JSS Paul Spector pada pegawai negeri sipil Direktorat Jenderal Perkebunan - Kementerian Pertanian RI. Dalam penelitian ini penulis ingin mengetahui bagaimanakah pegawai negeri sipil dalam mengatasi dan mengelola sebuah konflik yang ada berdasarkan ROCI-II dan hubungannya terhadap salah satu faktor reaksi untuk bekerja yaitu kepuasan kerja secara keseluruhan agar dapat memberikan dampak positif pada Direktorat Jenderal Perkebunan. Metode penelitian yang digunakan adalah pengumpulan data berdasarkan kuisioner yang terdiri dari 2 buah form yaitu form A (untuk pejabat eselon) dan form B (untuk staf fungsional umum dan tertentu). Setiap form tersebut memuat instrumen ROCI-II (integrating, obliging, dominating, avoiding, compromising) dan JSS Paul Spector yang masing-masing disebarkan berdasarkan jabatannya. Dalam hasil penelitian yang dilakukan ini bahwa baik itu pejabat eselon maupun staf umumnya mengunakan gaya manajemen konflik integrasi dalam menyelesaikan masalah. Sedangkan hubungan antara gaya manajemen konflik dengan kepuasan kerja pegawai negeri sipil yang memiliki hubungan siginifikan adalah gaya manajemen konflik obliging pada pejabat eselon dengan signifikan level dibawah 0,05 yaitu 0,031 dan besaran korelasi pearson sebesar 0,346. Dan untuk para staf fungsional umum dan tertentu yang memiliki hubungan paling signifikan antara gaya manajemen konflik dengan kepuasan kerja adalah obliging dan avoiding dimana tingkat signifikannya dibawah 0,01 yaitu 0,002 (obliging) dan 0,004 (avoiding) dengan besaran korelasi pearson sebesar 0,279 (obliging) dan 0,261 (avoiding). Sedangkan pengaruh gaya manajemen konflik pejabat Eselon kepada stafnya tidak berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja secara keseluruhan pejabat Eselon dengan R-square 0,224; F hitung 1,386; dan tingkat signifikansi 0,265 (p < 0,05). Pengaruh gaya manajemen konflik staf fungsional umum dan tertentu kepada atasannya hanya obliging dan avoiding yang berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja secara keseluruhan dengan R-square 0,132; F hitung 2,871; dan tingkat signifikansi 0,019 (p < 0,05).

---

This study aims to determine the relationship of conflict management styles according to ROCI-II with overall job satisfaction by Paul Spector's JSS civil servants in the Directorate General of Plantation - Ministry of Agriculture. In this study the authors wanted to know how the civil servants in addressing and managing a conflict that is based on ROCI-II and their relationship to one factor of the reaction to work that overall job satisfaction in order to provide a positive impact on the Directorate General of Plantations. The method used is based on the data collection questionnaire consisting of two pieces form; the form A (for echelon) and form B (for general and specific functional staff). Each form shall contain instruments ROCI-II (Integrating, obliging, dominating, avoiding, compromising) and Paul Spector's JSS, each of which is spread by position. The results of this research done that both echelons and staffs generally use the integration of conflict management styles in solving problems. While the relationship between conflict management style with job satisfaction of civil servants who have a significant relationship was obliging conflict management styles in echelon significantly below the 0.05 level is 0.031 and the magnitude of Pearson correlation of 0.346. And for the general and specific functional staff who have the most significant relationship between conflict management style with job satisfaction is obliging and avoiding where the significance level below 0.01 is 0.002 (obliging) and 0.004 (avoiding) the magnitude of Pearson correlation of 0.279 (obliging) and 0.261 (avoiding). While the influence of Echelon conflict management style to his staff had no significant effect on overall job satisfaction of the Echelons with R-square 0.224; F count 1.386, and 0.265 significance level (p <0.05). Conflict management style influences on common and specific functional staff to his superiors only obliging and avoiding have a positive effect on overall job satisfaction of common and specific."