Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Konsep budaya organisasi relatif baru di Indonesia, sekitar tahun 1980-an istilah ini mulai marak. Kajian budaya organisasi sangat bervariasi bergantung pada sudut tinjauan. Berangkat dari salah satu elemen budaya organisasi yang paling pokok dan mendapat banyak perhatian yaitu nilai organisasi karena memiliki kekuatan dan arah, maka penelitian empiris ini dilakukan.Penelitian ini menggunakan pendekatan pembahasan nilai organisasi yang bertitik tolak dan dimensi nilai organisasi Hofstede dan orientasi nilai organisasi Parsons. Berdasarkan kedua pendekatan ini diharapkan dapat diperoleh gambaran profit organisasi PT. Merpati Nusantara yang dicirikan oleh besaran dan arah nilai organisasi. Besaran nilai organisasi diketahui melalui pengukuran dimensi nilai organisasi Hofstede yaitu jarak kekuasaan (PDI), penghindaran terhadap ketidakpastian (UAI), individualisme-kolektivisme (IDV) dan maskulinitas-fernininitas (MAS). Arab nilai organisasi diukur melalui orientasi nilai organisasi Parsons basil modifikasi Ueki dan Umezawa yang menunjukkan alternatif arah organisasi menuju nilai kontribusi, dedikasi, harmoni atau simbiosis.Berdasarkan hasil pengumpulan, pengolahan dan analisis data ternyata diketahui bahwa PT. Merpati Nusantara memiliki besaran dan arah nilai organisasi yang dicirikan oleh jarak kekuasaan.(PDI) besar, penghindaran terhadap ketidakpastian (UAI) kuat, individualis dan maskulin serta berorientasi pada nilai harmoni.Dengan menggunakan metode statistik regresi berganda linier maka dapat diidentifikasi kontribusi masing-masing dimensi nilai organisasi Hofstede (PDI, UAI, IDV dan MAS) terhadap orientasi nilai organisasi Parsons (ONP) pada PT. Merpati sebagai obyek kajian. Kontribusi terbesar pada pembentukan arah orientasi nilai organisasi dimiliki oleh dimensi nilai jarak kekuasaan (PDI) diikuti penghindaran terhadap ketidakpastian (UAI), individualisme-kolektivisme (IDV) dan diakhiri dengan yang terkecil yaitu berasal dari dimensi nilai maskulinitas-femininitas (MAS).Dari hasil analisis jalur terlihat bahwa orientasi nilai organisasi Parsons dipengaruhi baik secara langsung maupun tidak langsung oleh masing-masing dimensi nilai organisasi Hofstede. Melalui analisis jalur ini berhasil diidentifikasikan variabel eksogen penelitian, yaitu dimensi individualisme-kolektivisme (IDV). Berarti IDV tidak dipengaruhi oleh dirnensi nilai organisasi lainnya melainkan dipengaruhi faktor-faktor lain selain variabel-variabel penelitian. Selain itu terdapat juga dimensi nilai organisasi yang mempengaruhi orientasi nilai organisasi secara langsung tanpa melalui dirnensi nilai organisasi lainnya, yaitu PDI dan MAS.Uji statistik yang dilakukan untuk mengetahui signifikansi persamaan dan perbedaan antar direktorat terhadap dimensi nilai organisasi dan antara organisasi yang berbentuk BUMN dan swasta menghasilkan : (1) perbedaan antar direktorat terhadap beberapa dimensi nilai cukup berarti yang memperlihatkan adanya dinamika organisasi dan (2) dimensi nilai organisasi BUMN dan swasta di Indonesia sangat berbeda yang memperlihatkan karakteristik unik masing-masing bentuk organisasi."

"ABSTRAKDalam telaah tentang efektivitas kepemimpinan melalui pendekatan teori kontinjensi (situasional), dikatakan bahwa efektivitas pemimpin tergantung atau merupakan kontinjensi dari interaksi berbagai faktor, yaitu: karakteristik pemimpin, anggota, dan.situasi atau lingkungan di sekitar kelompok itu. Dalam pendekatan kontinjensi bisa didapati dua asumsi yang berbeda dalam hal meningkatkan efektivitas kepemimpinan; yaitu:pertama, lebih mudah mengubah situasi dimana pemimpin itu berada disbanding mengubah gaya kepemimpinannya yang relatif tetap. Karena itu pemimpin harus berusaha mengubah situasi agar sesuai dengan gaya kepemimpinannya.kedua, lebih mudah mengubah gaya kepemimpinan seorang pemimpin dibanding mengubah situasi dimana pemimpin itu berada. Karena itu pemimpin harus berusaha mengubah gaya dan perilakunya agar sesuai dengan situasi yang ada.Asumsi pertama bisa ditemukan pada teori kontinjensi Fiedler, yang mengemukakan bahwa efektivitas kepemimpinan ditentukan oleh adanya 'kesesuaian' antara gaya kepemimpinan dengan situasi tertentu. Sebagai contoh pemimpin yang mempunyai gaya 'orientasi pada tugas' akan efektif pada situasi yang sangat terkendali (high control situation) dan juga pada situasi yang kurang terkendali (low control situation).Situasi tersebut dibentuk oleh kesatuan dari variabel hubungan pemimpin-anggota, struktur tugas , dan derajat keberdayaan kedudukan (position power) pemimpin.Semakin tinggi atau kuat derajat variabel-variabel situasi itu, semakin tinggi pengendalian pemimpin atas kelompoknya.Asumsi kedua, bisa didapati pada teori teori kontinjensi lainnya; antara lain: teori situasional Hersey & Blanchard yang menganjurkan pemimpin untuk menyesuaikan gaya kepemimpinannya dengan kematangan anggota dan tingkat kompleksitas tugas serta situasi; demikian juga dengan teori Vroom & Yetton yang menganjurkan bagaimana pemimpin mengadakan penyesuaian dalam pengambilan keputusan dengan melibatkan anggota dalam berbagai situasi. Kemampuan fleksibel ini juga dapat dilihat melalui teori 'self monitoring' yang mengatakan adanya kemampuan individu dalam memantau berbagai situasi kemudian beradaptasi serta menyesuaikan dirinya.Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui seberapa banyak rumusan-rumusan teori Fiedler berlaku, khususnya di PT Caltex Pacific Indonesia. Dengan demikian, dapat dijajaki pemanfaatan teori ini untuk meningkatkan efektivitas kepemimpinan. Selain itu ingin diketahui juga sejauh mama peran ciri kemampuan self monitoring pemimpin dalam pengkajian teori Fiedler, dan efektivitas kepemimpinan. Penelitian ini menggunakan studi kajian lapangan dengan sampel non probability yang tergolong purposive, terhadap 54 subyek yakni para 'penyelia' atau supervisor dengan kelompoknya di PT Caltex Pacific Indonesia.Hasil uji statistik dengan menggunakan uji binomial menunjukkan, bahwa dari 44 penyelia yang mempunyai 'efektivitas kelompok tinggi' terdapat 25 (56%) penyelia dengan kelompoknya, yang berinteraksi sesuai dengan teori Fiedler. Sedangkan 19 penyelia (44%) tidak menggunakan penerapan sesuai dengan teori Fiedler, tetapi mempunyai efektivitas kelompok tinggi. Pada 25 penyelia yang sesuai atau in-match dengan teori Fiedler, terdapat 4 penyelia mempunyai gaya 'orientasi pada tugas' dan 16 penyelia mempunyai 'orientasi pada sosial mandiri' atau socio independent, dan 5 penyelia mempunyai gaya 'orientasi pada hubungan'Selain itu suatu kemampuan 'high self monitoring' (kecendrungan mempunyai gaya fleksibel) ditemukan pada 19 dari 25 penyelia yang sesuai (in-match); dan 14 dari 19 penyelia yang tidak sesuai (out of match) teori Fiedler.Kesimpulan:Penelitian ini mendukung teori Fiedler, tetapi hanya bagi penyelia yang mempunyai LPC rendah dan LPC tengah. Penyelia dengan LPC rendah (gaya orientasi pada tugas) akan efektif pada situasi yang terkendali.Sedangkan penyelia dengan LPC tengah (gaya orientasi sosial mandiri) akan efektif pada situasi yang terkendali dan situasi agak terkendali.Teori Fiedler tidak didukung bagi penyelia yang mempunyai LPC tinggi (gaya orientasi pada hubungan). Interaksi antara kemampuan self monitoring tinggi dengan situasi lebih berperan dibanding interaksi antara LPC dengan situasi, dalam peningkatan efektivitas kepemimpinan.Saran-saran:- Mengadakan pelatihan bagi penyelia yang agak sulit mengubah gaya kepemimpinannya agar bisa mengetahui ciri kepribadian serta kesesuaiannya dengan situasi. - Mengadakan pelatihan agar penyelia lebih fleksibel dalam gaya kepemimpinan terutama menghadapi situasi yang terus berubah.- Mengadakan penelitian lanjutan mengenai orientasi, ciri kepribadian, dan perilaku penyelia dalam hubungannya dengan situasi dan efektivitas kepemimpinan."

"ABSTRAKPenelitian ini bertujuan untuk mengetahui faktor-faktor yang berhubungan dengan keikatan guru SD pada organisasi, seberapa jauh hubungan tersebut, dan hubungan keikatan guru SD pada organisasi dengan niat untuk meninggalkan organisasi. Faktor-faktor yang dimaksud di atas (selanjutnya disebut anteseden) adalah karakteristik pribadi (usia, masa kerja, tingkat pendidikan, status pernikahan, motivasi berprestasi, perasaan tentang konpetensi), persepsi tentang karakteristik peran (ruang-lingkup pekerjaan, ketaksaan peran/role ambiguity), persepsi tentang lingkungan pekerjaan (keterandalan organisasi, perasaan dipentingkan oleh organisasi, realisasi harapan individu, persepsi tentang sikap sejawat terhadap organisasi, persepsi tentang gaji, persepsi individu terhadap perilaku atasan). Sedangkan keikatan pada organisasi dibedakan menjadi kgikatan afektif, keikatan berkesinambungan, dan keikatan normetif. Penelitian ini bersifat Ex Post Facto, dengan disain "One-Shot Case Study". Subyek penelitian berjumlah 91 orang guru SD. Pengukuran menggunakan skala sikap model Likert, dengan skala 1 sampai dengan 6. Teknik analisis yang dipakai adalah Regresi Berganda (Multiple Regression) pada taraf signifikansi a = D,05. Hasil penelitian keseluruhan menunjukkan bahwa terdapat hubungan signifikan antara 14 anteseden tersebut (secara bersama) dengan ketiga jenis keikatan guru SD pada organisasi. Anteseden yang mampu memberi sumbangan signifikan kepada : - keikatan afektif adalah persepsi tentang sikap sejawat terhadap organisasi, realisasi harapan individu, motivasi berprestasi- keikatan berkesinambungan adalah persepsi tentang sikap sejawat terhadap organisasi keterandalan organisasi, persepsi tentang gaji- keikatan normatif adalah persepsi tentang sikap sejawat terhadap organisasi, persepsi tentang gaji, motivasi berprestasi, usia. Hasil penelitian mengenai hubungan ketiga keikatan (secara bersama) dengan niat untuk meninggalkan organisasi menunjukkan bahwa terdapat hubungan signifikan. Setelah diseleksi, ternyata keikatan yang berhubungan negatif signifikan dengan niat untuk meninggalkan organisasi adalah keikatan berkesinambungan dan keikatan normatif. Saran-saran penelitian ini tentulah tidak benar-benar tuntas, maka untuk memberi gambaran yang lebih jelas disarankan untuk : 1. Mengadakan penelitian longitudinal2. Hengadakan penelitian yang lebih luas di organisasi pendidikan lain maupun jenis organisasi lain3. Untuk organisasi pendidikan umumnya : hal-hal yang meru pakan anteseden perlu diperhatikan dan diusahakan perwujudannya, supaya keikatan pada organisasi berkembang ke arah positif. Hal ini tentunya dilaksanakan sesuai dengan prinsip, situasi, dan kondisi masing-masing organisasi pendidikan. "

"Dalam menjalankan tugasnya, seorang manajer tidak dapat melepaskan diri dari hubungan dengan orang lain, baik di dalam organisasi ataupun dengan anggota organisasi lain. kenyataannya setiap hubungan sosial senantiasa berisi individu-individu yang memiliki perbedaan dalam berbagai hal seperti kepribadian, minat, kepentingan, tujuan dll. Perbedaan ini mencuatkan konflik antar individu manakala perbedaan tersebut dipertentangkan, sehingga Salah satu pihak merasa dirugikan oleh pihak lain atau kedua pihak tidak bisa menerima perbedaan tersebut. Karena setiap orang senantiasa berhubungan dengan orang lain, maka konflik pun lekat dengan kehidupan manusia, termasuk di dalam aktivitas organisasi.Untuk mengetahui bagaimana reaksi manajer terhadap konflik interpersonal, penelitian ini memfokuskan pada gaya penyelesaian konflik yang dipilih oleh manajer. Ada 5(|ima) gaya yang tercakup, yaitu gaya Menghindar; gaya Akomodasi; gaya Kompetisi; gaya Kompromi dan gaya Kolaborasi. Dalam rangka mengetahui gaya penyelesaian konflik macam apa yang dipilih oleh manajer, peneliti mencoba untuk menelaahnya melalui Sistem Nilai. karena sistem nilai dipandang sebagai faktor kepribadian yang mempengaruhi perilaku, termasuk ketika menghadapi konflik: Ada 3 (tiga) kategori sistem nilai yang tercakup, yaitu: sistem nilai Pragmatik; sistem nilai Moralistik dan sistem nilai Afektif. Kajian teoritik mengungkapkan bahwa sistem nilai bertindak sebagai general plans bagi penyelesaian konflik, melalui pembentukan persepsi terhadap konflik.Dalam hal ini ada 2(dua) kategori persepsi yang tercakup, yaitu persepsi yang positif dan persepsi yang negatif. Berdasarkan kehadiran ketiga variabel diatas, penelitian ini bertujuan untuk mengetahui sistem nilai /persepsi konflik gaya penyelesaian konflik yang dominan pada manajer responden dan hubungan antara sistem nilai dengan gaya penyelesaian konflik dengan persepsi konflik sebagai variabel perantara Hipotesis utama yang ingin diuji dalam penelitian ini adalah ‘ ada hubungan yang signifikan antara sistem nilai pragmatik, moralistik dan afektif dengan gaya penyelesaian konflik menghindar, akomodasi kompetisi, kompromi dan kolaborasi,dengan mempertimbangkan kehadiran persepsi kormik, baik yang positif maupun negatif.Melalui pengolahan dan analisis data terhadap 248 manajer, diperoleh hasil sebagai berikut; Sistem nilai yang dominan adalah ‘Pragmatik Persepsi terhadap konflik yang dominan adalah 'Negatif dan gaya penyelesaian kon 11 ik yang dominan adalah ‘Ko1 Aboras%'. Uji hipotesis memperlihatkan hasil bahwa hubungan antara sistem nilai dengan persepsi terhadap konflik maupun dengan gaya penyelesaian konflik tidak bermakna. Namun demikian dapat diketahui muatan nilai operatif pada masing-masing kategori gaya penyelesaian konflik, seperti pada gaya menghindar. muatan nilai operatifnya adalah kerjasama & keterampilan. Muatan nilai operatif pada gaya akomodasi adalah kerjasama, kepercayaan, berpikir rasional, produktivitas tinggi, kepuasan kerja. Pada gaya kompromi muatan tersebut adalah berpikir rasional,produktivitas tinggi, dan keterampilan, sedangkan pada gaya kompetisi.Muatan tersebut adalah produktivitas tinggi dan pada gaya kolaborasi, muatan nilai operatornya adalah kerjasama dan produktivitas tinggi. Uji hipotesis berikutnya memperlihatkan bahwa persepsi terhadap komik berhubungan secara signifikan dengan gaya penyelesaian konflik, dengan gambaran sebagai berikut; persepsi konflik 'positif berkorelasip positif dengan gaya penyelesaian kontak kompetisi dan kolaborasi ( r = 0,160 & r = 0,174 signifikan pada batas 0,05) dan berkorelasi negatif dengan gaya menghindar dan gaya akomodasi ( r = - 0,524 & r = -0,318,signifikan pada batas 0,01), namun persepsi konflik positif tidak berkorelasi dengan gaya kompromi Di sisi lain persepsi konflik ‘negatif berkorelasi positif dengan gaya menghindar dan gaya akomodasi ( r =0,601 & r = 0,3`/9, signifikan pada batas 0,01) dan berkorelasi negatif dengan gaya kolaborasi ( r = - 0,141, signifikan pada batas 0,05 ).Persepsi 'negatif ternyata tidak berkorelasi gaya kompetisi dan kompromi. Dari hasil diatas dapat dinyatakan apabila manajer mempersepsikan konflik secara positif, ia cenderung akan menggunakan gaya kompetisi atau kolaborasi dan cenderung tidak menggunakan gaya menghindar atau akomodasi. Sebaliknya, apabila manajer mempersepsikan konflik sebagai hal yang negatif maka ia akan menggunakan gaya menghindar atau gaya akomodasi dan cenderung menghindari gaya kolaborasi. Lebih Lanjut dapat dikemukakan bahwa persepsi terhadap konflik dan gaya penyelesaian konflik tidak berhubungan dengan perbedaan jenis kelamin, usia, status perkawinan, perbedaan tingkat pendidikan, bidang usaha, perbedaan tingkat jabatan. status kepemilikan instansi dan bidang pekerjaan yang disandang pada jabatan tersebut."

"Persaingan bisnis yang semakin ketat di tengah keadaan ekonomi, polilik dan keamanan yang belum akan stabil sampai tahun 2003 dan menjelang diterapkannya AFIA (ASEAN Free Trade Area) pada tahun 2003 membuat para manajemen puncak perusahaan-perusahaan di lndonesia harus mampu mempertahankan bahkan meningkatkan kinerja perusahaannya agar tidak terhempas dan posisinya. Sejak tahun 1980-an, budaya organisasi sudah disebut-sebut sebagai faktor yang dapat meningkatkan efektivitas kinerja perusahaan. Penelitian ini menggunakan mode! teori Denison (1990) mengenai hubungan antara budaya organisasi dengan kinerja perusahaan yang mengemukakan bahwa organisasi dengan budaya efeklif akan meningkaikan kinerja perusahaannya.Menurut Denison (1990), ada empat sifat utama dan budaya organisasi, yaitu keterlibatan, konsistensi, adaplabilitas, dan penghayatan misi. Keempat sifat ini dikelompokkan menjadi dimensi-dimensi dinamika ekstenal (adaptabililas dan penghayatan misi), dinamika internal (keterlibatan dan konsistensi), fieksibilitas (adaptabililas dan keterlibatan), dan stabilitas (penghayatan misi dan konsistensi) Organisasi yang efektif adalah organisasi yang memiliki budaya yang adaplif namun sangat konsisten dan dapat diprediksi, serta tanggap pada keterlibatan individu, tetapi bertindak dalam konleks shared sense of mission.Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui sampai sejauhmana model ini dapat diterapkan di Indonesia dan untuk mengetahui sifat-sifai budaya organisasi mana yang paling dominan pada 6 perusahaan dalam penelitian ini yang sedang menghadapi lingkungan bisnis yang semakin kompetitif.Subyek dalam penelitian ini diambil dengan cara purposive samping, berdasarkan kriteria perusahaan-perusahaan yang masih bertahan setelah krisis moneter di iahun 1997 dan telah menjalankan bisnisnya selama minimal 10 tahun. Perusahaan yang bersedia menjadi responden ada 6 yang kemudian dibagi ke dalam 3 kelompok perusahaan, yaitu Asuransi Jiwa, Asuransi Kerugian, dan Pengelola Jalan Tol yang bernaung di bawah sektor industri jasa. Total sampel berjumlah 583 karyawan dari level staf sampai direktur.Pengukuran budaya organisasi dilakukan dengan menggunakan adaptasi instrumen budaya organisasi dari Denison. Pengukuran kinerja perusahaan dilakukan berdasarkan rasio-rasio yang berasal dari laporan keuangan tahun 1999 yang sudah diaudit dari masing-msing perusahaan, yaitu net prorit margin, retum on equity, retum on assets,cash ratio, net working capital to total assets, debt to equity ratio, collection period, dan sales to total assets. Analisis data dilakukan dengan metode SEM (Structural Equation Modeling) yang dibantu dengan program LISREL (Linear Structural RELations) versi 8.Hasil penelitian ini menjukkan bahwa model leon Denison dapat digunakan untuk melihat besarnya pengaruh budaya organisasl pada kinerja perusahaan, tapi kemampuan meramalnya kurang tajam karena korelasinya sangat lemah. Sifat budaya organisasi yang dominan pada kelompok perusahaan Asuransi Jiwa adalah konsistensi yang negalif, kelompok perusahaan Asuransi Kerugian adalah keterlibatan yang positif, dan kelompok perusahaan Pengelola Jalan Tol adalah konsistensi yang positif. Berdasarkan pengelompokan tingkat efektivilas perusahaan, sifat dominan kelompok perusahaan yang Lebih Efektif (yang juga merupakan kelompok penrusahaan Asuransi Kerugian) adalah keterlibatan yang positif, kelompok perusahaan yang Efektif (perusahaan Asuransi Jiwa 2 dan Pengelola Jalan Tol 2) adalah penghayatan misi yang positif, dan kelompok perusahaan yang Cukup Efektif (perusahaan Asuransi Jiwa 1 dan Pengelola Jalan Tol 1) tidak terdeteksi. Sedangkan berdasarkan pengelompokan level jabatan, sifat dominan level staf - supervisor adalah adaptabilitas yang negatif dan level manajer - direktur adalah konsistensi yang negatif.Dalam penelitian ini, terungkap bahwa lingkungan bisnis yang semakin kompetitif dalam kondisi ekonomi, politik, dan keamanan yang belum stabil sangat mempengaruhi budaya organisasi karena pada saat ini salah satu prioritas utama keenam perusahaan ini adalah tetap bertahan untuk memenuhi kepentingan para stakehotder-nya. Sifat keterlibatan dan penghayatan misi yang positif terbukti dapat membuat penrusahaan-perusahaan bisa mempertahankan kinerja perusahaan yang efektif. Pengelompokan perusahaan dengan tujuan untuk melihat sifat dominan budaya organlsasi sebaiknya dilakukan berdasarkan kriteria tertentu, seperti jenis usaha dan tingkat efektivitas yang setara, mengingat budaya ofganisasi menerapkan sesuatu yang unik.Penerapan instrumen budaya organisasi dari Denison pada perusahaan-perusahaan di Indonesia masih memerlukan penelitian lebih laniut. Disarankan untuk melakukan penelitian pada saat situasi dan kondisi ekonomi, politik, dan keamanan indonesia sudah lebih stabil dengan menambahkan variabel-variabel independen lain, seperti ienis usaha, tingkat efektivitas, level jabatan, ekonomi makro, atau melihat dampak langsung dan tidak langsung budaya organisasi pada kinerja perusahaan, dengan menambah indikator kinerja perusahaan yang dapat lebih mencerminkan perusahaan secara keselunrhan. Untuk memperkaya hasil penelitian disarankan pula untuk menggunakan pendekatan kuantitatif dan kualilatif."

"Studi ini bertujuan mengkaji pekerjaan manajerial berdasarkan pada teori Mintzberg tentang peran manajerial. Dalam studinya tentang pekerjaan manajerial dari; 5 eksekutif kepala di Masachussets pada tahun 1973, Mintzberg menemukan IO peran yang harus dilaksanakan oleh manajer pada semua penekanan peran yang dipentingkan akibat perbedaan dalam diklasifikasikan ke dalam tiga kelompok peran yaitu peran antarpribadi, peran informasional dan perna pembuat keputusan. Penemuan ini memberi suatu pemahaman baru tentang pekerjaan manajerial yang selama ini hanya dilihat sebagian kecil saja dari kerja manajer yang sebenarnya. Berdasarkan pada konstruk teori dari Mintzberg, Shapira dan Dunbar (1980) menyusun alat in basket simulation untuk menguji peran manajerial pada 54 mahasiswa MBA di Israel. Dengan teknik smallest space analysis ditemukan adanya 10 peran manajerial. Kesepuluh peran tadi dikelompokkan menjadi dua kelompok beran yaitu kelompok peran informasiona dan kelompok peran pembuat keputusan. Dari penelitian mereka juga ditemukan pengaruh hierarki terhadap pelaksanaan manajerial. Dengan menggunakan teknik in basket simulation yang sama, studi ini menguji peran manajerial di Indonesia. Penelitian ini melibatkan 220 manajer tingkat menengah dan tingkat bawah dari empat perusahaan yang berbeda-beda di Surabaya, kota terbesar kedua di Negara ini. Data dianalisis dengan dua teknik, yaitu teknik analisis factor dan teknik analisis varian. Dari analisis factor ditemukan 10 peran manaerial dari Mintzberg. Kesepuluh peran tadi dikelompokkan dalam tiga kelompok peran yang juga terkelompok ke dalam tiga kelompok peran. Pertama ialah kelompok peran antar pribadi terdiri dari peran tokoh, peran penghubung, dan peran juru bicara. Kedua ialah kelompok peran informasional terdiri dari peran pemantau dan peran penyebar informasi. Ketiga ialah kelompok peran pembuat keputusan terdiri dari peran pemimpin, peran wiraswasta, peran pereda gangguan, peran pengalokasi sumberdaya, dan peran perunding. Dari analisa varian ditemukan ada perbedaan yang signifikan dalam manjalankan peran pribadi antara manajer tingkat menengah dengan manajen tingkat bawah. Manajer menengah ditemuhan lebih banyak menjalankan penan antar pribadi. Bila melihat peran manajerial berdasarkan bidang tugasnya, ditemukan bahwa manajer administrasi paling banyak menjalankan peran pribadi daripada manajer produksi dan manajer mrketing. Untuk peran informasional manajer tingkat menangah bidang marketing paling banyak dalam menjalankan peran tersebut daripada manajer bidang tugas Lainnya. Sedangkan untuk manajer tingkat bawah, manajar administrasial yang paling banyak manjalankan peran informasional. Untuk peran pembuat keputusan, manajea produksi paling banyak menjalankan peran pembuat keputusan."