Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

Abstrak :
Dalam satu dasawarsa terakhlr ini ekspor non-mlgas Indonesia mengalami perkembangan yang cukup fantastis. Jika pada tahun 1985. Indonesia masih mengandalkan ekspor migas sebagai pemasukan terbesar negara yang menguasal hampir 8O% dari total ekspor Indonesia, maka pada sepuluh tahun kemudian ekspor mlgas sudah dilewati oleh ekpor non-migas. Sektor non-migas didomlnast oleh produk-produk industri. dimana pada tahun 1995 ekspor produk industri mencapai 29 miliar US$ atau hampir sepuluh kali lipat ekspor produk pertanian. Tesatnya pertumbuhan tersebut tidak luput dari peranan industri manufaktur elektronika yang mengalami pertumbuhan rata-rata paling besar diantara industri manufaktur lainnya. Pada tahun 1985 sampai tahun 1995 sektor industri tersebut tumbuh rata-rata di atas 12% per tahun dan Ini juga diikutl oleh pertumbuhan nilal produksi sebesar 41.1%. Sejalan dengan hal tersebut kebutuhan alat ukur elektronika yang banyak dibutuhkan di sektor industri Juga meningkat dengan tajam. Karya akhir ini membahas mengenai strategi pemasaran produk alat ukur elektronika Hewlett-'Packard yang di Indonesia diwakili oleh "FT "Berca Hardayaperkasa. Didalam pembahasan yang berupa studi kasus ini. dua faktor utama yaitu faktor internal perusahaan dan faktor lingkungan eksterbal di analisis secara mendalam. Hasil dari analisis eksternal menunjukkan bahwa kenaikan penjualan alat ukur elektronika berkaitan erat dengan peningkatan investasi di sektor industrl terutama manufaktur elektronika dan telekomunikasi. Data impor menurut klasifikasf JiS Code. menunjukkan permintaan agregat alat ukur elektronika meningkat rata-rata sebesar 15% pertahun sejak tahun 199O, Sedangkan penjualan JiP di Indonesia tumbuh rata-rata sebesar SO% pertahun pada perlode yang sama. Dari data tersebut dapat disimpulkan bahiva pangsa pasar produk JiT di Indonesia cenderung naik dari tahun ke tahun. "Pada tahun 1997. JiT menguasai lebih dari 3O% pangsa pasar alat ukur elektronika di Indonesia. Tersaingan yang timbul di sektor inijuga semakin ketat. pada saat ini terdapat dua betas perusahan dengan total perkiraan penjualan pada tahun 1997 sebesar £755 37 Juta. faktor ukuran pasar serta pertumbuhan yang cukup dlnamis ini-lah yang menarik perusahaan-perusahaan baru untuk ikut memasarkan / meng-ageni produk alat ukur elektronika. Analisis Internal dengan bantuan pendekatan "Porter serta SWOT mengatakan bahwa perusahaan berada pada posisi di kuadran satu. artinya mempunyaf kekuatan internal serta peluang bisnls cukup besar. Sedangkan faktor kekuatan pembell menjadi salah satu faktor yang paling diperhitungkan dalam strategi pemasaran. Untuk melihat kekuatan bfsnis di llngkungan industrinya serta kekuatan llngkungan makronya dlgunalkan analisis GF, Nine Cell. Hasil analisis menunjukkan balk kekuatan blsnis maupun kekuatan lingkungannya berada pada posisi tinggl. Dart hasiI kedua analisis diatas langkah selanjutnya adalah mencari alternatif grand strategl bagi PT. Berca Hardayaperkasa. Strategi yang paling tepat adalah concentrated growth dengan pillhan market development atau product development. Dengan berpedoman pada grand straregi. selanjutnya strategi fungsional perusahaan yaltu di bidang pemasaran dl formulasikan. Implementasl ini meliputi segmentasi pasar dengan membagi pasar menjadi dua kategorl besar yaitu sektor telekomunikasi dan sektor non-telekomunlkasi yang kebanyakan didominasi sektor manufaktur. Kemudian yang kedua adalah penentuan pasar sasaran yaftu pasar telecom operator dan pasar manufaktur elektronika. Sedang Implementasi terakhir adalah di segi positioning produk yaitu dengan membangun kepercayaan perusahaan pemakai akan kualitas produk HP.

Abstrak :
Pasar mobil niaga kategori I merupakan pasar yang paling menarik, disebabkan oleh jumlah pemain terbanyak dan tingkat pennintaan yang paling besar. Hal ini mengakibatkan situasi persaingan di pasar ini cukup ketat, dengan diferensiasi pemain yang berbeda-beda. Studi ini mempelajari mengenai pemasaran mobil Toyota Kijang di Indonesia. Toyota Kijang pertama kali diperkenalkan di pasar Indonesia^raa Juni 1976 oleh PT. Toyota-Astra Motor. Dalam kurun waktu 11 tahun semenjak pertama kali dipasarkan, Toyota Kijang telah mengubah situasi persaingan di industri mobil Indonesia. Merek Toyota yang biasanya menduduki posisi ketiga atau keempat, berhasil menggeser Daihatsu dan Mitsubishi untuk menjadi pemimpin pasar. Namun, Toyota Kijang juga menghadapi pesaing-pesaing tangguh yang berusaha untuk merebut pangsa pasarnya, misalnya Isuzu Panther yang fokus pada mesin diesel. Isuzu Panther yang diperkenalkan pada tahun 1981 semakin mantap posisinya dengan menduduki posisi kedua di pasar mobil niaga kategori 1 ini. Dalam upaya untuk memperpanjang siklus hidup Toyota Kijang, serta untuk mengantisipasi laju Isuzu Panther, PT. TAM telah melakukan beberapa kali modifikasi produk. Pada Januari 1997, diluncurkan generasi kelima dengan menambah beberapa varian bermesin diesel. Namun demikian, prestasi generasi kelima belum cukup memuaskan. Tujuan semula penambahan varian diesel, Krista serta Rangga untuk mengambil pangsa yang hilang akibat Isuzu Panther, Suzuki Escudo dan Daihatsu Feroza, belum tercapai. Sehubungan dengan hal tersebut, strategi pemasaran yang tangguh akan sangat berperan untuk memantapkan posisi * Toyota Kijang. Sehingga permasalahan dirumuskan secara spesifik dengan judul "Strategi pemasaran Toyota Kijang untuk memantapkan posisinya dalam pasar mobil niaga kategori I di Indonesia". Dalam kajian ini dilakukan analisis terhadap lingkungan eksternal dan internal yang mempengaruhi pasar mobil niaga kategori I. Lingkungan eksternal yang dianalisa meliputi ekonomi, demografi, hukum dan politik, teknologi, industri otomotif, persaingan serta konsumen. Sementara lingkungan internal meliputi tingkat produktivitas serta pencapaian target penjualan. Hasil analisis tersebut digunakan untuk menyusun strategi pemasaran Toyota Kijang dalani upaya untuk memantapkan posisinya di pasar mobil niaga kategori 1. Faktor ekonomi yang mempengaruhi permintaan terhadap mobil niaga kategori 1 meliputi tingkat pertumbuhan ekonomi, tingkat suku bunga, tingkat investasi dan nilai kurs. Sementara itu tingkat kestabilan politik dan sosial sangat mempengaruhi permintaan mobil. Begitu juga dengan peraturan-peraturan yang dikeluarkan Pemenntah sangat mempengaruhi perkembangan industri mobil niaga kategori I ini. Walaupun terdapat sekitar 30 merek mobil di Indonesia, namun struktur industrinya bersifat oligopoli, yang disebabkan oleh terkelompoknya merek-merek tersebut di tujuh perusahaan. Industri sendiri masih mengalami over capacity. Pesaing terdekat Toyota Kijang adalah Isuzu Panther dilihat dari segi bentuk, kegunaan dan harga. Toyota Kijang sebagai pemimpin pasar, sering mengalami frontal attack yang dilancarkan Isuzu Panther si penantang pasar. Beberapa pesaing potensial Toyota Kijang adalah Mitsubishi Kuda dan Daihatsu Taruna yang akan diluncurkan pada tahun 1999. Konsumen menggunakan mobil niaga kategori I sebagai mobil tambahan ataupun mobil pengganti mobil sebelumnya. Persepsi konsumen terhadap Toyota Kijang adalah mobil yang memiliki kualitas tinggi, menggunakan teknologi canggih, nyaman dikendarai, memiliki nilai jual kembali yang tinggi, tingkat keamaan yang tinggi, kinerja yang tinggi dan biaya pemeliharaan yang rendah. Berdasarkan psikografi, terdapat lima segmen di pasar mobil niaga kategori I, yaitu segmen value for money, pencari kualitas produk dan image, pencari kesenangan dan segmen pemerhati harga. Berdasarkan ukuran segmen dan kekuatan perusahaan, maka sebaiknya sasaran pengguna bagi Toyota Kijang meliputi segmen pencari kesenangan, value for money, pencari kualitas dan image serta segmen pemerhati harga. Semenrara untuk membedakan dirinya dan para pesaing dan menyesuaikan dengan karakter segmen sasaran sebaiknya dipilih strategi bertahan dengan posisi diri sebagai mobil keluarga yang paling nyaman dengan standar mutu internasional. Sementara itu, agar sesuai dengan sasaran pengguna, strategi produk yang dipiiih meliputi pengaturan kembali varian-varian yang telah ada, modifikasi dari segi bentuk eksterior dan interior serta meningkatkan layanan purna jual. Dari segi komunikasi sebaiknya diterapkan strategi menarik (pull strategy) yang dijabarkan ke dalam pemilihan iklan dan penggunaan media yang tepat, penggunaan sarana artikel suratkabar ataupun majalah dan penyelenggaraan acara-acara spesial. Sementara strategi promosi yang terbaik dalam masa krisis moneter meliputi pemberian diskon dan servis gratis. Strategi harga yang diterapkan didasarkan pada segmen konsumen pengguna varian-varian yang ada. Varian-varian atas menggunakan strategi harga nilai tinggi, varian tengah menggunakan strategi harga nilai medium dan varian bawah menggunakan strategi harga nilai baik. Saluran distribusi sebaiknya distribusi intensif. Namun demikian, strategi bauran pemasaran di atas hanya merupakan garis besar yang memerlukan penjabaran febih lanjut.

Abstrak :
Yayasan Wisma Jaya Raya salah satu Badan Usaha Nlilik Daerah (BUMD) mitiki Pemerintah Propinsi DKI Jakarta yang bergerak di bidang bisnis industri pariwisata. Masalah utama yang dihadapi BUMD tersebut adalah tidak sebanding antara pangsa pasar dengan kapasitas hunian yang tersedia, dikarenakan tingginya pesaing pada bisnis yang sama di kawasan Bogor dan Puncak. Secara umum tujuan penelilian ini memberikan gambaran permasalahan yang_ dihadapi disertai dengan rekomendasi berupa saran- saran dengan melakukan suatu pendekatan analisis secara komprehensif, lerutama kemampuan daya saingnya, Serta Cara memenangkan persaingan melalui strategi pemasarannya. Secara khusus tujuan penelitian ini untuk memperoleh gambaran kinerja BUMD saat ini, kemampuan daya saing, dan strategi pemasaran yang sesuai dalam memenangkan persaingan dalam bisnis industri pariwisata Dengan mengetahui faktor Iingkungan intemal dan ekstemal Yayasan \Msma Jaya Raya dalam melakukan bisnisnya dengan pendekatan analisis SWOT, diketahui, bahwa kekuatan yang dimiliki pada fungsi manaje-men terutama manajemen keuangan dan pimpinan (manajer dan asisten manajer operasional). Sedangkan faktor lingkungan ekstemal adalah tingkat persaingan yang tinggi, pembeli yang pasti (captive market), dan kondisi pasar. Dari hasil uji AHP dan analisis General Electric (GE), diketahui posisi daya saingnya pada kuadran V, artinya posisi bisnis Yayasan Wisma Jaya Raya berada dalam area hold and maintain alau benahan dan membangun. Dengan posisi tersebut, upaya yang ditempuh adalah strategi pengembangan pasar. Untuk dapat menunjang keberhasilan strategi pengembangan pasar melalui bauran pemasaran jasa dengan melaksanakan peningkatan produk, promosi, tempatldistribusi, harga_ sumber daya manusia, sarana fisik, dan pembenahan prosedur dalam sistem operasi penyampaian jasa

Abstrak :
PT. Latinusa adalah singkatan dari PT Pelat Timah Nusantara yang merupakan industri penghasil tinplate dan satu-satunya produsen tinplate yang ada di Indonesia. Sebagai agen produsen tinplate, perusahaan ini dapat menghasilkan tinplate hingga mencapai 130.000 ton pertahun dan dapat dioptimalkan sampai dengan 150.000 MT. Walaupun kebutuhan/konsumsi tinplate di Indonesia melebihi kapasitas terpasang yang dimiliki PT. Latinusa, ternyata PT. Latinusa belum dapat memaksimalkan kapasitas terpasang yang dimilikinya, dalam beberapa tahun terakhir utilisasinya hanya berkisar 50% - 60% dan utilisasi tertinggi dicapai pada tahun 2002 yang mencapai 70,20%. Hal ini disebabkan karena tinplate yang dihasilkannya harus bersaing dengan tinplate yang berasal dari impor yang masuk pasar Indonesia hingga melebihi produksi tinplate yang dihasilkan PT. Latinusa setiap tahunnya.

lndustri tinplate nasional yaitu PT Latinusa dalam mengantisipasi persaingan yang semakin tajam agar mampu mempertahankan eksistensinya dan untuk mengantisipasi perubahan-perubahan yang terjadi dalam era perdagangan bebas, memerlukan suatu strategi pemasaran yang sesuai. Untuk mengidentifikasi slrategi pemasaran yang tepat bagi perusahaan, dilakukan deskriptif analisis dengan melihat kepada Iingkungan eksternal dan Iingkungan internal industri tinplate nasional sehingga didapatkan suatu rumusan strategi pemasaran melalui matriks SWOT. Dalam pemilihan strategi pemasaran dari rumusan strategi tersebut, digunakan Analytical Hierarchy Process (AHP) sebagai alat bantu dan dilakukan pula strategi pemasaran sasaran melalui Segmentation, Targeting dan Positioning.

Dari hasil kajian, didapatkan strategi pemasaran yang dapat diterapkan pada perusahaan, yaitu strategi mempertahankan pelanggan yang sudah ada dengan target konsumen tinplate pada segmen general can dan food & beverage. Strategi tersebut kemudian diimplemenlasikan dengan pendekatan bauran pemasaran yang memfokuskan pelayanan dan kepuasan bagi pelanggan.

Abstrak :
Strategi Pemasaran ini adalah suatu contoh atau acuan untuk mengembangkan pemasaran di rumah sakit Husada, sebagai upaya mengantisipasi lerhadap perubahan keinginan dan kebutuhan dari masyarakat. Pemasaran jasa rumah sakit yang sebelumnya berorientasi kepada produk, tetapi sekarang lebih berorientasi kepada pasar. Sebagai akibat deregulasi dan debirokratisasi dibidang pelayanan kesehatan, maka banyak pihak swasta tertarik menanamkan modal dibidang perumah sakitan. Disamping itu beberapa rumah sakit pemerintah secara bertahap akan diubah statusnya menjadi lembaga Swadana. Karena hal tersebut kini terjadi persaingan antar rumah sakit dan sebagai usaha agar utilisasi dapat dipertahankan atau ditingkatkan perlu dilakukan pemasaran di rumah sakit. Rumah Sakit Husada saat ini sudah dikelola sebagai unit sosio-ekonomi. Ruang perawatan VIP, utama dan kelas 1 memberi keuntungan yang dipergunakan untuk membantu bagian Iain yang masih mengalami kerugian. Karena itu ketiga kelas perawatan tersehat perlu dipertahankan dan ditingkatkan tingkat huniannya. Dari hasil penelitian dapat disimpuIkan bahwa masyarakat sudah dapat menerima pemasaran jasa rumah sakit. Informasi belum menjangkau seluruh masyarakat dan pasien yang dirawat terutama karena tempat tinggalnya dekat, tradisi dari keluarga dan dikirim oleh dokter serta perusahaan. Keinginan terhadap rumah sakit yang banyak diminati adalah memperoleh pelayanan yang baik. Menurut responden cara promosi yang terbaik adalah dengan memberikan kepuasan pelayanan. Saran-saran yang diajukan adalah informasi ditingkatkan dengan memberikan brosur. Memperluas segmen pasar dengan melakukan pendekatan kepada dokter praktek dan pimpinan perusahaan. Mempertahankan dan menambah pangsa pasar dengan menjaga mutu produk pelayanan dan mengintesifkan beberapa produk pelayanan yang didahului dengan melakukan survei pemasaran.

Abstrak :
ABSTRAK
Selama beberapa tahun terakhir pemerintah telah mengeluarkan beberapa kebijaksanaan untuk meningkatkan dan memperkuat daya saing ekonorni nasional. Beberapa kebijakan yang berkaitan Iangsung dengan PT. Garuda Indonesia antara lain Undang-undang no.15 tabun 1992 tentang Penerbangan Nasional dan PP no. 4 tahun 1994 tentang Penanaman Modal Asing. Oleh karena itu GA harus mengkaji dan mencermati clampak dan dikeluarkanya peraturan-peraturan tersebut terhadap kesuksesan perusahaan.

Pertumbuhan angkutan kargo udara domestik yang cukup pesat merupakan peluang bagi GA untuk meningkatkan pendapatan dari luar sektor produk inti (core product) perusahaan. Angkutan kargo udara domestik untuk beberapa tahun ke depan diperkirakan tumbuh sebesar l2% pertahun, Iebih tinggi dari angkutan penumpang yang rata-rata sebesar 5% pertahun. Persaingan memperebutkan pangsa pasar kargo domestik saat ini cukup ketat dengan GA masih sebagai pemlinpin pasar yang pada tahun 1995 menguasai 73,61% kargo inbound (ke Jakarta) dan 49,5% kargo outbound (keluar dan Jakarta). Tingginya pangsa pasar ini tidak mencerminkan keadaan sebenarnya karena:

- Sebagian kargo inbound GA merupakan kargo transit.

- GA mempunyai ton km produksi lebih besar dan pesaing.

- GA mempunyai frekuensi ke kota-kota potensial lebih banyak dari maskapai lain

Ancaman terhadap kargo domestik GA antara lain datang dari maskapai penerbangan dalam negeri yang semakin agresif mempromosikan produk kargonya. Sebagai contoh Sempati Air dengan VIP-nya atau Merpati dengan Mega Cargo-riya, selain itu juga berasal dari maskapai asing yang mernpunyai hak terbang ke 13 kola domestik. Hal ini bertambah dengan adanya tekanan produk pengganti yang berupa model angkutan darat dan angkutan saut yang pada banyak daerah merupakan model angkutan barang yang dominan.

Pertumbuhan pasar yang tinggi belum diikuti oleh pertumbuhan kargo domestik GA, dan bahkan pada beberapa sektor kargo domestik GA mengalami penurunan yang cukup tajam. Melalui analisis BCG Matrix diperoleh kesimpulan kargo dome:tik GA saat ini berada pada posisi cash flow dengan pangsa pasar tinggi tetapi tingkat pertumbuhan rendah. Dengan strategi yang komprehensif diharapkan dapat mcncapai posisi star dimana menguasai pangsa pasar dan mempunyai tingkat pertumbuhan yang tinggi.

Untuk meningkatkan kualitas pelayanan dan memenuhi permintaan pasar PT. Garuda Indonesia harus mempertimbangkan penggunaan pesawat khusus kargo (freighter). Pemilihan pesawat kargo yang digunakan harus disesuaikan dengan perencanaan armada (fleet plan) untuk memudahkan dalam pengadaan awak pesawat dan jadwal perawatan. Selain itu GA harus memikirkan bahwa dalam melakukan ekspansi rute tidak hanya berdasarkan potensi penumpang semata tapi juga potensi kargo pada daerah tertentu.

Pembenahan sarana dan prasarana kargo harus mendapat prioritas dan pimpinan perusahaan. PerÍuasan gudang, modernisasi peralatan handling dan uld dan pengadaan usaha penunjang tidak bisa ditunda lagi mengingat semakin besarnya volume barang yang dikirim melalui kargo udara. Demikian juga dengan peningkatan kualitas dan kuantitas sumber daya manusia (SDM) kargo GA harus dilakukan. Sebagian besar sumber claya manusia yang ada sekarang diperkirakan tidak mampu Lagi bersaing dengan maskapai lain mengingat pendidikan formal dan informal yang mereka peroleh tidak mernadai. Problem ini mendesak dipecahkan mengingat penangan kargo dewasa ¡ni ?nenuntut kecepatan, ketepatan dan standar keamanari yang semakin tinggi.

Selain itu segala upaya pembenahan di atas harus didukung oîeh suatu strategi yang tepat dan menyeluruh. Penyusunan strategi pemasaran yang tepat merupakan suatu keharusan sebagai salah satu upaya untuk meningkatkan daya saing dan kesuksesan unit kargo GA.

Abstrak :
Deregulasi dalam bidang perbankan yang dimulai tahun 1983 sampai dengan sekarang, bertujuan untuk menggairahkan kembali perekonomian dalam hal ini memacu terciptanya kehidupan perbankan yang sehat dan dinamis. Pertumbuhan jumlah bank dan kantor cabang dan bank-bank yang telah ada sebelumnya meningkat pesat sejak diturunkannya Pakto 1988. Pada tahun 1996, dalam kurun waktu 5 tahun, jumlah bank menìngkat 115,32% (dan 128 bank nenjadi 239 bank) dan jumlab kantor meningkat 242,53% (dañ 4.191 kantor menjadi 5.919 kantor). Pertumbuhan bank yang meningkat sangat pesat tersebut sebagai akibat deregulasi di bidang perbankan mengundang persoalan banru yang harus dihadapi bank, yaitu munculnya pesaing-pesaing baru yang lebih agresif bank-bank yang berdiri sebelum era deregulasi harus mengadakan perubahan-perubahan yang frontal menghadapi pesaing baru tersebut. Dominasi pertumbuhan bank pasea Pakto?88 cenderung menciptakan bank papan menengah dan papan bawah yang mengarah pada pemilihan sektor retail sebagai lahan yang potensial untuk digarap karena umumnya memiliki modal yang relatif kecil. Sektor retail mempunyai peluang yang sangat baik untuk digarap karena lebih kecil resikonya. pertumbuhannya lebih tinggi, lebih sederhana namun bervariasi. Bank "BB" yang pada awalnya berfokuskan pada sektor korporat, menyadari bahwa sektor retail berpotensi untuk digarap, maka sejak beberapa tahun terakhir ini Bank "BB" turut melayani sektor relay. Permasalahan yang dihadapi Bank "BB" adalab bagaimana menyusun stretegi pemasaran yang tepat agar dapat bersaing di industri perbankan yang kompetitif, khususnya di sekior retail. Tujuan dari penulisan karya akhir ini adalah melakukan analisis strategi pemasaran sektor retail Bank "BB" dan memberikan alternatif strategi sebagai masukan yang diharapkan berguna bagi Bank "BB" untuk memenangkan kompetísi di sektor retail perbankan. Analisis atas peluang dan ancaman dan lingkungan ekaternal serta analisis kekuatan dan kelemahan yang dimiliki Bank "BB" menghasilkan alternatif strategi d1m bentuk matriks SWOT. Kemudian dilakukan perbandingan antara strategi yang telah dilakukan oleh Bank "BB" dengan strategi hasil dan matriks SWOT. Strategi pemasaran yang dilakukan oleh Bank "BB" pada umumnya sudah cukup balk, namun terdapat beberapa hal yang masih penlu diperbaiki. Untuk dapat memperoleh posisi kompetitif dalam suasana industri perbankan yang kompetitif, maka sebaiknya Bank "BB" melakukan peningkatan kualitas sumber daya manusia, pengembangan penggunaan teknologi informasi, penajaman terhadap segmentasi pasar sasaran serta peningkatan upaya promosi.

Abstrak :
Industri tekstìl dan produk tekstil (TPT) kini telah menjadi komoditi ekspor andalan di Indonesia. Selama dua dekade terakhìr, industri tekstil Indonesia telah berkembang pesat menjadi sangat terpadu dan modern, bahkan saat ini telab mengunakan teknologi paling maju di dunia Mulai dari industri pakaian jadi, pertenunan dan perajutan, pencelupan, pencetakan dan finishing, pemintalan, industri serat buatan, hingga industri petrokimia yang menyediakan bahan baku untuk serat. Keberhasilan Indonesia dalam membangun industri TPT terutama didukung oleh berlimpahnya sumber daya manusia. Industri ini termasuk industri yang dapat menyerap tenaga kerja dalam jumlah besar, bahkan merupakan industri kedua terbesar dalam hal merekrut tenaga kerja. Ditinjau dari sisi pemerintah, penciptaan lapangan kerja ¡ni berarti meningkatkan produktivitas dan efisiensi ekonomi nasional. Seiring dengan upaya melepaskan ketergantungan terhadap basil ekspor minyak dan gas bumi, pemenntah makin menggiatkan usaha peningkatan ekspor. Selama ini, penyerap terbesar ekspor tekstil dan produk tekstil Indonesia adalah Amerika Serikat dan Masyarakat Eropa (ME). Tetapi kecenderungan terakhir menunjukkn bahwa pasar ¡ni hampir jenuh, karena volume ekspor TPT ke negara negara tersebut sangat ditentukan oleh hash perundingan bilateral yang dìadakan setiap tahun. Untuk mengurangi ketergantungan pemasaran tekstil kepada negara negara kuoaa tersebut, perlu dicari terobosan baru untuk diversifikasi dan memper luas ruang gerak pasar. Pasar yang masih dapat ditingkatkan penetrasinya secara maksimal adalah di negara-negara non-kuota. Negara non-kuota merupakan pasar yang potensial karena tidak memberikan pembatasan perdagangan sehingga terbuka terhadap produk impor. Yang termasuk negara non-kuota adalah Jepang, Hongkong, Korea Selatan, Australia, negara-negara ASEAN dan negara-negara di Timur TengaK Diantara negara-negara non-kuota, negara di wilayah Timur Tengah, khususnya Saudi Arabia, merupakan negara tujuan ekspor yang diramalkan akan semakin penting peranannya di masa datang. Pasar di Saudi Arabia sangat potensial karena merupakan negara perantara yang dapat mengekspor kembali tekstil Indonesia ke negara-negara Tirnur Tengab lain. Permintaan tekstil di Saudi Arabia yang relatif tinggi antara lain dísebabkan negara ini dikunjungi jutaan orang setiap tahuanya, bail untuk kunjungan bisnis maupun untuk melaksanakan ibadah haji, sehingga mengaktifkan perdagangan re-ekspor. Melihat znasih rendahnya peningkatan volume ekspor tekstil ke Saudi Arabia, maka dalam penulisan karya akhir ¡ni, akan dibahas strategi pemasaran ekspor tekstil Indonesia, sesuai dengan karakteristik pasar di Saudi Arabia. Karya akhir ¡ni berusaba menganalisis karakteñstik pasar, peluang dan kendala, kekuatan dan kelemahan dad faktor lingkungan eksternal dan internal pada ekspor tekstil Indonesia ke Saudi Arabia. Perangkat analisis yang digunakan adalah analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threw), analisis lingkungan persaingan dad Michael Porter dan Bauran Pemasaran. Dari analisis yang dilakukan berdasarkan data dan fakta yang berhasil didapat, disusun suatu strategi bauran pemasaran yang dibarapkan dapat diterapkan para cksportir tekstil dalam melakukan penetrasi pasar Saudi Arabia. Dalam hal produk, strategi yang diambil adalah product adaptation, yaitu menyesuaikan produk dengan permintaan di pasar. Dalam distribusi, saturan distribusi yang harus dibuat adalah yang rantainya lebih pendek dan yang ada saat ini, dengan volume order minimum yang lebih sedikit agar dapat bersaing dengan negara lain. Dalam strategi promosi, eksportir harus membina hubungan Iebih erat dengan memberikan insentif yang menarik bagi sales representative di Saudi Arabia. Langkah ini juga harus didukung oleh Pemerintah dengan mempromosikan produk produk Indonesia secara keseluruhan. Sedangkan dañ segi harga, digunakan Good Value Strategy untuk menguasai konsumen menengah ke atas dan Economy Strategy untuk konsumen kelas bawah. Dalam hubungannya dengan situasi perdagangan internasional dewasa ini, industri tekstil menghadapi Iingkungan usaha yang makin kompetitif. Mekanisme perdagangan yang selama ini berjalan di luar GATT, akan dikembalikan ke dalam kerangka WTO dalam waktu 10 tahun. Untuk mengantisipasi hal ini, industri tekstil perlu bersiap din dengan meningkatkan efisiensi dan produktivitas. Salah satu batu loncatan yang dapat dijadikan arena persiapan adalah dengan memperluas pangsa pasar di Saudi Arabia. Negara ini tidak membatasi perdagangan dengan luar negeri, sehingga keberhasilan menembus pasar merupakan cerminan tingkat daya saing produk Indonesia.