Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

Abstrak :
Penelitian ini membahas tentang hubungan antara hasil Evaluasi Pelatihan Service Excellent dan Kepuasan Kerja dengan tipe kepribadian Marston. Responden 111 pegawai pelayanan pelanggan dari PLN Distribusi Jakarta Raya & Tangerang Unit Pelayanan Mampang, Serpong dan Bintaro. Evaluasi Pelatihan Service Excellent ini menggunakan evaluasi model Kirkpatrick. pada level pertama yaitu tingkat reaksi terhadap kebutuhan pelatihan, materi pelatihan, metode, trainer dan media. Sementara kepuasan kerja menggunakan Teori Spector yang mendefinisikan kepuasan kerja sebagai perasaan seseorang terhadap pekerjaan dan aspek aspek didalam pekerjaannya, yaitu gaji, kesempatan promosi, atasan, tunjangan, penghargaan perusahaan, peraturan dan prosedur keja, rekan kerja, sifat kerja, dan komunikasi. Peneliti menduga faktor kepribadian berhubungan dengan hasil evaluasi Pelatihan Service Excellent dan kepuasan kerja. Tipe kepribadian Marston menggunakan konsep DISC untuk meihat hubungan tersebut. Hasil perhitungan menunjukkan hanya Tipe kepribadian Influence memberikan nilai yang tinggi terhadap hasil evaluasi pelatihan (r-0,312, p=0,001) dan kepuasan kerja (r-0,370, p=O,OOO).

Abstrak :
Perusahaan Umum Kereta Api (Perumka) merupakan salah satu dari Badan Usaha Malik Negara (BUMN) yang secara khusus menangani pelayanan transportasi darat melalui kereta api. Sebagaimana diketengahkan dalam Pelita VI, dimana diproyeksikan bahwa pertumbuhan angkutan penumpang dalam negeri akan meningkat rata-rata 11,20 % pertahun, dan angkutan barang meningkat rata-rata 9,21% pertahun. Sementara untuk keseluruhan angkutan dalam dan luar negeri, diproyeksikan akan meningkat rata-rata 11,29% untuk penumpang dan 9,45% untuk barang pertahun (Ditjen Perhubungan Darat : 1997). Dewasa ini peranan Kereta Api sebagai transportasi darat sangat kecil yaitu 4% dari keseluruhan land transportation. Secara keseluruhan peranan transportasi penumpang di Indonesia adalah 91% land transportation yang terdiri dari 27% cars 1 motorcycles, 59% buses I trycycles, 4% rail transportation, dan 1% ferry I river transportation. Sementara trasportasi udara dan taut berturut-turut, sebesar 8% dan 1% (Ditjen Perhubungan Darat : 1997). Peran swasta dibidang transportasi darat, laut dan udara tidak disangsikan lagi, hanya transportasi kereta api-lah yang hingga sekarang masih di pegang secara monopoli oleh Perumka. Hal ini tidak lain karena menyangkut pada biaya exploitasi yang tinggi dan rate of return yang rendah. Dalam kondisi operasi yang demikian, maka dapat dipahami bahwa swasta sangat tidak tertarik untuk meuangani bisnis ini. Menyadari peran Perumka dalam pelayanan jasa transportasi darat maka peningkatan kinerja khususnya dalam memberikan pelayanan umum kepada penumpang dipandang sangat perlu. Walaupun-bisnis ini tidak memiliki pesaing, namun tidak berarti bahwa kualitas pelayanan menjadi diabaikan. Berdasarkan pada asumsi diatas, maka penelitian ini bertujuan untuk mengetahui sejauh mana kualitas pelayanan Perumka dalam hat ini mengambil sampel pelayanan KA Jabotabek di wilayah Jakarta - Depok - Bogor, terutama dengan mengukur skor -- gap antara "Persepsi Pelanggan" dengan "Harapan-harapan Pelanggan" yang selama ini dirasakan. Dari hasil pengukuran -gap atau kesenjangan kedua variabel tersebut, maka dapat dianalisis temuan-temuan yang menyangkut kualitas pelayanan Perumka, dan hal ini dapat menjadi masukan bagi Perumka sendiri. Adapun metode penggunaan pengukuran pada prinsipnya mengadopsi cara-cara yang lazim dilakukan oleh Zeithaml - Parasuraman - Berry dalam bukunya "Service Quality" (1990). Prinsip-prinsip dari pengukuran kepuasan pelanggan ini didasarkan atas perhitungan score gap antara "Harapan Pelanggan" dengan score "Persepsi Pelanggan". Dalam temuan yang akan dilaporkan nanti, dapat terjadi kemungkinan-kemungkinan dari penghitungan score tersebut, yaitu score "Persepsi" akan lebih besar nilainya dari score "Harapan", artinya pelanggan merasa puas terhadap layanan Perumka. Yang kedua score "Persepsi" nilainya lebih kecil daripada score "Harapan" ini berarti pelanggan belum merasakan adanya kepuasan dari pelayanan Perumka. Temuan yang terakhir kemungkinan akan memiliki nilai score yang sama antara "Persepsi" dan "Harapan". Mengacu pada temuan-temuan tersebut, maka usulan perbaikan pelayanan maupun peningkatannya akan disampaikan pada Perumka, dengan harapan usaha-usaha Perumka untuk menuju pada era Service Quality dapat lebih mengenai sasaran dan mampu meningkatkan kinerja Perumka sendiri.

Abstrak :
Cabang Jakarta Pasar Rumput (CJPR) merupakan jaringan PT Bank X (Persero) yang ruang lingkup kegiatan operasionalnya digolongkan sebagai cabang Spoke C. Dalam beberapa tahun terakhir kinerja CJPR menga]ami penurunan yang disebabkan oleh faktor eksternal, yaitu tingginya tingkat persaingan dengan hadirnya outlet/cabang dari bank pesaing dan cabang lain Bank X yang letaknya berdekatan dengan kawasan Pasar Rumput serta faktor internal, yaitu kondisi CJPR pasca merger serta faktor -faktor lain yang lebih bersifat kualitatif dan berdimensi non keuangan seperti : permasalahan pelayanan (service excellent), kepegawaian (human resources) dan proses internal cabang. Selama ini pengukuran kinerja CJPR hanya ditinjau dari aspek keuangan saja dengan menggunakan rasio-rasio keuangan sebagai indikator pengukuran, pedahal permasalahan yang dihadapi cabang sebagian besar berdimensi non keuangan sehingga diperlukan suatu konsep pengukuran kinerja yang dapat menyeimbangkan antara aspek keuangan dan non keuangan yang lebih bersifat komprehensif Balanced Scorecard merupakan metode pengukuran kinerja yang memperluas tolok ukur strategi perusahaan menjadi 4 (empat) perspektif yaitu : perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses internal bisnis, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, serta mampu menerjemahkan visi, misi, dan strategi cabang ke depan. Dalam implementasinya, metode BSC perlu didukung dengan matriks SWOT dan matriks House of Quality serta teori-teori pendukung lainnya antara lain konsep pengukuran kinerja, Analytical Hierarchy Process (AHP), analisis SWOT dan metode Quality Function Deployment. Dengan pengukuran tersebut CJPR akan mengetahui faktor-faktor strategis, nilai kinerja masing-masing perspektif BSC serta langkahlangkah perbaikan bagi tolok ukur yang belum optimal. Langkah-langkah penelitian diawali dengan observasi terhadap lingkungan eksternal dan internal CJPR, mengidentifikasi dan merumuskan permasalahan, menetapkan tujuan penelitian, mengumpulkan teori-teori yang mendukung penyelesaian permasalahan penelitian, mengumpulkan data-data pendukung baik data primer maupun data sekunder melalui metode wawancara, focused group discussion dengan para manajer CJPR, manajer HR kantor pusat, dan beberapa nasabah serta data-data yang telah terdokumentasi di cabang. Dari hasil penelitian diperoleh : terdapat 13 (tiga betas) faktor-faktor strategis (key success factor) yang terbagi pada empat perspektif BSC. Pada perspektif keuangan terdapat 3 (tiga) faktor strategis, yaitu : memacu pertumbuhan laba, memperbaiki komposisi dana, mengurangi beban overhead. Pada perspektif pelanggan terdapat 4 (empat) faktor strategis, yaitu : meningkatkan account share, akuisisi pelanggan, menunjang saluran distribusi melalui penggunaan fasilitas internet dan sms banking, mempertahankan nasabah dengan menjaga image dan kualitas pelayanan. Pada perspektif proses internal terdapat 3 (tiga) faktor strategis, yaitu : memperbaiki proses internal cabang, kegiatan promosi produk/jasa baru, kelengkapan produk/jasa. Pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran terdapat 3 (tiga) faktor strategis, yaitu : pengembangan pegawai yang mendukung strategis bisnis cabang, meningkatkan koordinasi dengan unit kerja SDM, aktip memberikan saran inovasi produkljasa.. Selain itu, dari faktor-faktor strategis cabang kemudian diturunkan 25 (dua puluh lima) tolok ukur (key performance indicator) yang terbagi pada keempat perspektif BSC. Dari hasil pengukuran kinerja, diperoleh nilai kinerja perspektif keuangan tahun 2002 mengalami peningkatan sebesar 7,47 % dibandingkan tahun 2001, nilai kinerja perspektif pelanggan tahun 2002 mengalami penurunan sebesar 3,48% dibandingkan tahun 2001, nilai kinerja perspektif proses internal tahun 2002 mengalami penurunan sebesar 3 % dibandingkan tahun 2001, nilai kinerja perspektif pertumbuhan & pembelajaran pada tahun 2001 berada di bawah rata-rata (nilai nilai kinerja 1,50) dan terus merosot sebesar 4,67% pada tahun 2002 (nilai kinerja 1,43). Hasil pengukuran kinerja secara keseluruhan CJPR tahun 2001 dan 2002 tergolong rata-rata, namun total nilai kinerjanya sendiri pada tahun 2002 mengalami penurunan sebesar 0.63 % dibandingkan tahun 2001. Penurunan tersebut terjadi karena nilai kinerja masing-masing perspektif pada tahun 2002 rata-rata mengalami penurunan dibandingkan tahun 2001 (kecuali perspektif keuangan). Perbandingan beberapa tolok ukur pokok antara CJPR dengan Cabang A, diperoleh hasil, sebagai berikut : pada tahun 2001 nilai kinerja Cabang A terhadap tolok ukur pencapaian jumlah kredit, cost eficiency, funding mix giro/simpanan berjangka relatif lebih baik dibandingkan CJPR. Sedangkan pada tahun 2002 nilai kinerja CJPR terhadap tolok ukur pencapaian jumlah kredit, pencapaian feebase income, pertumbuhan jumlah rekening dan funding mix tabungan relatif lebih baik dibandingkan Cabang A. Tolok ukur yang memenuhi kriteria harusdiperbaiki karena pencapainnya belum optimal adalah : pencapaian dana, cost efficiency, funding mix giro, pertumbuhan jumlah rekening, jumlah rekening tutup, customer retention, jumlah gangguan sistem transaksi, jumlah gangguan mesin ATM, waktu tunggu nasabah, jumlah kerusakan inventaris cabang, penyelesaian keluhan pegawai, pertemuan intern, rotasi pegawai, ketidakhadiran pegawai. Tolok ukur-tolok ukur tersebut selanjutnya diperbaiki kinerjanya melalui matriks House of Quality dan diperoleh hasil sebagai berikut : 8 (delapan) tingkat prioritas inisiatif perbaikan, 4 (empat) inisiatif perbaikan yang paling berpertgaruh terhadap inisiatif perbaikan lainnya, yaitu : meningkatkan jadwal intensitas pertemuan intern, menerapkan customer services excelent, menciptakan budaya menjual kepada seluruh pegawai, menerapkan konsep pemasaran Team Work Marketing. Hasil lainnya adalah terdapat 3 (tiga) unit kerja pembina sistem kantor pusat yang paling banyak berkordinasi dengan cabang dalam melaksanakan inisiatif perbaikan, yaitu : Jakarta Network Group, Central Operations Group dan Training Group. Terhadap hasil pengukuran yang diperoleh, cabang disarankan segera menetapkan action plan masing-masing inisiatif perbaikan sesuai dengan usulan format perbaikan.