Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"ABSTRAKUndang-undang telekomunikasi No.36 tahun 1999 yang diberlakukon sejak bulanSeptember 2000 telah memberikan dampak yang cukup besar dalam tataran bisnistelekomunikosi di Indonesia. Hak eksklusif yang dimiliki PT. Telkom dan PT. Indosat akandicabut dan kedua perusohaan ini akan bersaing secara bebas sebagai penyedialayanan telekomunikasi Iengkap. Pemerintah juga membuka kesempotan bagi sektorswasta untuk mendapatkan perijinan dalam mengoperasikon layanan telekomunikasitanpa kerja sama dengan kedua perusahaan milik negara ini. Undang-undang baru ini juga merupakon bagian dan implementasi cetak biru sektortelekomunikasi yang akan menghapus monopoli dan memberikan kebebasan didalamindustri telekomunikasi dan diharapkan akan menarik perusahaan asing untukmelakukan investasi didalam industri telekomunikasi dengan kebebasan untuk mengaturoperosinya secara bebas. Didalam undang-undang yang baru, pengoperasian telekomunikosi dibagi menjadi tigabagian yaitu pengoperosion jaringan telekomunikasi, pengoperasian jasa telekomunikasidan pengoperasian telekomunikosi khusus. Penyedia jaringan telekomunikosi dibolehkonuntuk menjadi penyedia jasa telekomunikasi dengan perusohaon yang berbeda. Individu,instansi pemerintah atau badan hukum lainnya dapat menyelenggarakan telekomunikasikhusus yang dipergunakan untuk kepentingan sendiri. Lisensi untuk operator jaringan telekomunikasi sepenti jaringan telepon tetap atau teleponseluler, diberikan pemerintah melalui proses seleksi. Sedangkon ijin bagi operator jasatelekomunikasi, pemerintah akan membuat suatu prosedur untuk mendapatkan ijin danakan memberikan pemberitahuan bagi operator yang mengajukan aplikasi danmemenuhi persyaratan yang ditetapkan."

"Par être émis le décret du numéro 3/1989 d0UU au sujet de la règle d'investation qui exige d'entourer l'entreprise d'etat (PT. Telkom et PT. Indosat) dans le secteur de télécommunication et qui donne le permis opérationnel de (ÌSM-900 aux plusieurs fournisseur de télécommunication, signale le début du développement mobile de télécommunication en Indonésie, Il y a beaúcoup d'opérate qui apparaissent et développent son service dans toute la région de l'indonésie, ceux sont: PT. Telkomsel, PT. Satelindo et PT. Excelcomindo. En 2000, le gouvernement a émis le numéro 5212000 de pp au sujet de la déréglementation dans le secteur de télécommunication que les marques disparaissent la droite exclusive des compagnies d'etat et signale que Ja concurrence élevée dans ce secteur a se commencer. Les actions de la PT. Satelindo étaient appartiennent des plusieurs compagnie étrangère et compagnie domestique, mais au milieu de cette année toutes actions ont lieu appartiennent de la PT. Indosat. La PT. Satelindo a commencé ses affaires en 1993 par 3 affaires principales, ceux sont : Le fournisseur cellulaire, le service par satellite et le cadran direct international, l'affair cellulair qui a être commencé de Jakarta etait plus développe que les autres affaires et c'est devenus 'le marché leader' dans la région de Jabotabelc et le deuxième plus grand en Indonésie avec le premier produit 'The Satelindo GSM' comme la carte payée-après. Après le déclin énergique du client dans le début de la crise monétaire en Indonésie, Satelindo lancait le nouveau produit 'Mentari' comme la carte pré-payée avec des plusieurs avantages qui étaient disponible pour attirer l'attention du public de Jabotabelc pour défendre son mode des concurrents. En 2001, Le gouvernement a donné Le permis du Dcs-1800 opérationnel qui est le système de mise à niveau du Gsm90O à plusieurs nouvelles entreprises ou aux entreprises d'exister, inclue PT. Satelindo. Ce permis a crée une condition plus concurrentielle dans le secteur mobile de télécommunication. Pour renforcer sa position et pour défendre son mode dans la région de Jabotabek, elle a combiné ces technologies. Et qu'elle a lancé le nouveau produit pour la carte payée-après et la carte pré-payée qui pourraient être intensivement terminées par les dispositifs attrayants et les services attrayants au client. Mais iL y a beaucoup de chose principale qui doit être mis l'accent sur l'entreprise pour donner le service de satisfaction au client, comme : la largeur du signal d'assurance, de la qualité de réseau et de l'atteinte de service qui est encore focalisée à Jakarta. Par entièrement la commande de dessous de la gestion d'Indosat qui a l'expérience élevée et a la culture forte dans le secteur de télécommunication avec l'état économique de l'indonésie qui commence à être meilleure, Satelindo a la chance élevée pour rester comme le plus grand opérateur dans la région de Jabotabek ou d'ailleurs nationalement."

"ABSTRAKKomselindo aebagai salah satu operator seluler mengoperasikan dua macam teknologiyaitu AMPS (analog) dan CDMA (digital) AMPS yang memakai teknologi analogmempunyai banyak kekurangan dibandingkan OSM yang memakai teknIogi digital,sehingga banyak pelanggan AMPS yang beralih ke GSM. Untuk mengimbangi GSM danmemberi palayanan yang lebih baik pada pelanggan, Komselindo mulai tahun 1997memasang CDMA di seluruh wilayah pelayanannya. Namun sangat disayangkan krísismoneter yang melanda Indonesia pertengahan 1998 telah menyebabkan tertundanyapeluncuran CDMA secara besar-besaran hingga saat ini. Nilai tukar Rp. terhadap US$ yangterus melemah menyebabkan harga handset CDMA yang harus diimpor menjadi mahal saatdijual di Indonesia, sehingga tidak terbeli oleh sebagian besar masyarakat, terlebih padasituasi krisis saat itu. Kondisi perekonomian mulai membaik dan pasar telepon seluler mulai tumbuhkembali dengan pesat, tetapi CDMA belum bisa beroperasi sepenuhnya menggantikan AMPS.Penyebab yang membuat pelanggan AMPS maupun GSM enggan untuk memakai CDMAantara lain harga handset yang masih sedikit lebih mahal dibandingkan handset GSM, modelhandset kurang menarik dan daerah pelayanan yang tidak seluas GSM. Faktor keterbatasan inimembuat pelanggan Komselindo yang kurang puas dengan AMPS berpindah ke GSM. Menurunnya jumlah pelanggan membuat pendapatan Komselindo ikut menurunsehingga struktur keuangan perusahaan tidak kuat. Struktur keuangan yang lemah membuatKomselindo tidak mempunyal dana cukup untuk melakukan promosi besar-besaran, sehinggaCDMA kurang dikenal oleh masyarakat luas. Seperti diketahui behwa untuk memperkenalkansesuatu yang baru diperlukan promosi yang besar dan Intensif Ditambah lagi akan masuknya9 pemain baru yang mengoperasi teknologj DCS 1800 (GSM 1800) pada tahun 2001 yangdidukung modal besar dan teknologi seluler baru akan menjadi ancaman berat untukKomselindo. Trend teknologi seluler masa depan (3G) yang berbasis teknologi digital CDMA,pertumbuhan pasar telepon seluler yang makin pesat dan didukung faktor-faktor internal yangmenguntungkan seperti pengaIaman sebagai operator seluler sejak tahun 1991, bangkitnyaR&D menjadi dasar bagi Komselindo untuk menerapkan strategi growth untuk jangka waktu5 tahun ke depan. Permasalahan internal Komselindo seperti struktur keuangan yang lemah,kondisi SDM dengan loyalitas kerja rendah, koordinasi internal kurang baik merupakanhambatan tersendiri untuk mencapai tujuan jangka panjang growth. Untuk itu harus disusunstrategi jangka pendek untuk 2 tahun ke depan yang terdiri dari beberapa strategi fungsionalseperti pemasaran selektif keuangan mandiri, memberdayakan SDM, mengaktifkan R&D danmengefekifkan operasional. Pelaksanann strategi fungsional jangka panjang dan jangka pendek di atas dituangkandalam program-program yang disesuaikan dengan kondisi masing-masing bidang. Denganmemperkuat kondisi internal, akan mengurangi kelemahan dan meminimkan ancaman,Sehingga Komselindo siap mencapai pertumbuhan (growth) untuk jangka waktu 5 tahun kedepan dan CDMA bisa menjadi alternatif berkomumkasi seluler disamping GSM."

"ABSTRAKMasa Orde Baru adalah masa kebangkitan dalam pembangunanyang tak pelak lagi tentunya berkaitan langsung denganpelaksanaan pembangunan fisik. Pembangunan fisik membutuhkanpenanganan perencanaan dan pengawasan yang matang. Pada masa awalpembangunan itu bangsa kita belum sempat ikut terlibat dalam halperencanaan pembangunan yang lebih terinci. Padahal perencanaanadalah ?kunci? atau boleh dikatakan sebagai pemegang kendaliuntuk pelaksanaan pembangunan berikutnya. ?Kunci? ini dicobadirebut? oleh sekelompok orang muda Indonesia pada tahun 1970?andari tangan?tangan bangsa asing. Yang diibaratkan sebagai ?kunci? diatas adalah kemampuanmelakukan perencanaan atas pembangunan?pembangunan fisik. Wadahpelaksanaan perencanaan tersebut dilakukan dengan membentukperusahaan nasional dalam bidang jasa perencanaan teknis untukproyek-proyek industri. Dalam hal ini PT. QRS boleh berbanggamenjadi salah satu pelopornya. PT. QRS yang diawali hanya dengan beberapa tenaga saja, padadasawarsa 1990-an telah berkernbang berkali lipat baik dari segi.jumlah karyawan maupun kompleksitas pekerjaan, sehinggapelaksanaan manajemen perusahaan mengalami perubahan yangradikal. Perubahan ini tak dapat dihindari. Apalagi bila dilihatperubahan lingkungan, baik secara teknologi dan manajemen yangselalu berkembang dan berubah dengan cepatnya. Sudah bukanmasanya lagi manajemen hanya cukup memperhatikan keterampilandalam kekhususan fungsional seperti pemasaran, memahami fungsitradisional perencanaan, pengorganisasian dan pengendalian. Tapidiperlukan lebih dari itu yakni pendekatan sistim atas manajemen,dikaitkan dengan kemampuan untuk berperan serta pada perancanganserta pemanfaatan peralatan canggih komputer untuk SistimInformasi Manajemen. Aplikasi Sistim Informasi Manajemen pada perusaahaanpenghasil jasa seperti PT. QRS ini adalah bukan sekadar ikutikutan lingkungan yang sedang berubah, tapi karena memang suatukebutuhan yang mutlak dan mendesak, yang bila tidak dilakukanmaka keunggulan PT. QES sebagai pelopor pembangunan akan dapatsirna karena tidak efisien dan efektif dalam menjalankan roda-roda perusahaannya. Apalagi bila dilihat bahwa kegiatanperusahaan itu terdiri dari banyak fungai dimana yang satu danlainnya yang saling berkaitan erat dan dibutuhkan sarana yangsedemikian rupa dapat menghasilkan sesuatu yang akurat dan cepatDengan menyadari bahwa perusahaan jasa ini mempunyai aset untukmenghasilkan ?produk?nya adalah tenaga-tenaga manusia yangterampil, maka tidak berlebihan bila dikatakan bahwa semuakeberhasilan perueahaan bertumpu pada manusia-manusia pelaksanabaik yang langsung maupun fungsi penunjang. Fungsi pelaksanalangsung adalah mereka-mereka yang melaksanakan Jasa perencanaanteknis, termasuk didalamnya tenaga-tenaga insinyur dan jurugambar yang membuat ?kertas kosong? menjadi dokumen teknis untuksuatu pembangunan dengan mengandalkan ?brainware? masing-masing.pelaksanaan teknis ini perlu dibantu oleh mereka-mereka yangberfungsi sebagai fungsi penunjang dimana termasuk didalamnyaadalah administrasi dan keuangan. Dari mekanisme pelaksanaanpekerjaan tersebut, Sistim Informasi Manajemen yang tepat perludianalisis dan diterapkan. Perkembangan teknologi komputer yang lebih ?compact? danlebih ekonomis memberikan arti tersendiri bagi Perusahaan PT. QRSuntuk memanfaatkannya selain untuk hal-hal yang bersifat teknismisalnya untuk CADD (Computer Aided Design and Drafting) jugauntuk Sistim Inforrnasi Manajemen. Sistim ini akhirnya disimpulkanmemerlukan perangkat keras Personal Computer (PC) yang dapatsaling berhubungan dan perangkat lunak pengatur untukinterconnection tersebut atau apa yang disebut sebagai jaringanarea lokal."

"ABSTRAKMenghadapi Perkembangan dunia kearah Globalisasi,perusahaan?perusahaan dituntut untuk mengantisipasi kondisitersebut, dimana dapat merupakan peluang bagi perusahaan untuktumbuh (growth) dan berkembang (expansion). Dalam rangkamengantisipasinya maka perusahaan harus memperhatikan aspek?aspekyang diperlukan untuk melakukan pemasaran global produk?produknya. Beberapa bagian dunja cenderung membentuk blok-blokperdagangan seperti terbentuknya NAFTA (North American Free TradeArea), EEC (European Economic Community) dan AFTA (Asean FreeTrade Area). Selanjutnya EEC berubah menjadi Pasar Tunggal Eropa,yang merupakan pasar domestik tunggal masyarakat Eropa dengandíhapuskannya hambatan?hambatan díantara kedua belas negaraanggotanya. Sehingga akan terdapat lalu lintas bebas barang danjasa serta keserasian standar produk yang dipasarkan. Indonesia telah banyak melakukan ekspor ke negara?negara dipasaran Eropa, akan tetapi untuk saat ini strategi pemasaran yangdilakukan harus berbeda. Hal ini karena pasar tunggal tersebutdapat merupakan suatu tantangan dimana adanya bentengProteksionisme untuk melindungi perusahaan-perusahan domestik.Walaupun demikian Pasar Tunggal Eropa dapat merupakan suatuPeluang bagi produk-produk Indonesia yang berhadapan sekaligusdengan konsumen berjumlah lebih dari 350 juta dan kurang lebih 30sub pasar lainnya. Selama ini dominasi ekspor produk Indonesiaadalah dan komoditi pertanian akan tetapi masih banyak produklain yang masih dapat. bersaing seperti : pakalan dalam, kartascetak, alas kaki, dan produk?produk karet yaitu ban kendaraanbermotor. Dalam tahun 1990/1991 ini Industri Ban Nasional mencatatperkembangan yang cukup pesat setelah pemerintah mengambillangkah?langkah rangkaian kebijaksanaan deregulasi, dan didorongpula oleh investasi baru serta peningkatan dan perrnirltaafl pasaranban dalarn negeri yang harus dipenuhi terlebih dahuIu. Produsen ban nasional terdiri dari beberapa perusahaan yangtergabung dalam Asosiasi Perusahaan Ban Indonesia, sebanyak tujuhperusahaan diantaranya telah melakukan ekspor ke mancanegara.perkembangan permintaan ban kendaraan bermotor didalam negerisendiri sangat baik sejalan dengan perkembangan industrikendaraan bermotor, sebagai original equipment maupun untukreplacement market. Bagi industri ban nasional meningkatkan ekspor bukanmerupakan suatu hal yang mudah. Selain biaya produksi dan mutu,maka peluang di pasar internasional juga sangat menentukan.Dengan semakin ketatnya persaingan maka faktor biaya produksimenjadi lebih dominan dalam usaha peningkatan ekspor. Peluang dipasar Internasional untuk ban saat ini masih terbuka, yaitusemakin diterimanya mutu produk ban Indonesia di pasaranInternasional. Dalam mencapai peluang ekspor industri ban yang lebih baikdi pasaran Internasional dan menghadapi keberadaan Pasar TunggalEropa, diperlukan suatu strategi pemasaran yang tepat. untuk itukami mengharapkan penelitian ini dapat memberikan masukan bagistrategi pemasaran internasional industry ban."

"ABSTRAKDalam perkembangan perdagangan yang pesat, Direktorat Satelit yang merupakan salah satuunit bisnis PT. Satelit Palapa Indonesia (PT. Satelindo) telah mempersiapkan diri untuknengantisipasi tuntutan konsumen dalam memberikan pelayanan pelanggan yang lebihberkualitas,Yakni dengan mengadaptasi sistem manajemen berdasarkan ISO 9000. Untukmenilai proses implementasi ISO 9000 di Direktorat Operasional, penulis memandang perluuntuk dilakukan evaluasi terhadap pelaksanaan yang telah dilakukan, sehingga hasil evaluasiini akan menjadi landasan untuk membuat kebijakan perbaikan mutu secara keseluruhan dalamproses bisnis. Output dan penelitian ini adalah suatu analisa dan kritik terhadap implementasisistem manajemen mum yang mengacu pada Standard ISO-9000, suatu rekomendasi untukmelakukan tindakan perbaikan secara berkelanjutan, serta suatu dasar (landasan) penilaianterhadap pelaksanaan sistem ISO-9000. Untuk memperkuat penelitian ini, maka telah dilakukan berbagai metode pengumpulan data,baik melalui obsevasi, wawancara, maupun instrumen kuesioner. Juga telah dilakukanpengujian kesahihan dan keandalan data yang akan digunakan dalam kuesioner, sehinggadapat dikumpulkan informasi mengenai pengetahuan, sikap, dan pendapat responden, yangrelevan dengan pengukuran citra umum perusahaan. Seluruh data tersebut kemudian diolahdan dibandingkan dengan data literatur yang tersedia. Responden yang dipilih adalah lingkupinternal Direktorat Satelit, baik yang terlibat Iangsung maupun tidak dalam prosesimplementasi ISO 9000. Karya akhir ini disertai sejumlah saran untuk tindak lanjut implementasi di Direktorat Satelit.Juga diberikan saran yang terbagi atas sejumlah tahap implementasi bagi perusahaan yangalcan menerapkan standar manajemen ISO 9000."

"Sistem Informasi Akuntansi merupakan sarana yang penting di dalam memperlancar dan mengarahkan kegiatan sehari-hari serta pengambilan keputusan. Dengan diterapkannya Sistem Informasi Akuntansi akan memberi manfaat bagi perusahaan terhadap masalah operasi, hingga pelayanan dan pengelolaan menjadi Iebih efisien, ekonomis dan efektif. Untuk memenuhi kebutuhan intormasi yang baik bagi pihak dalam dan luar perusahaan PT. Matan telah menyediakan sarana dan prasarana yang diperlukan. Adapun salah satu diantaranya adalah Sistem Informasi Akuntansi. Sistem Ìnformasi Akuntansi seperti halnya struktur organisasi merupakan bagian dan sistem informasi manajemen PT. Matan. Selain ditujukan untuk pendukung pengoperasian dan pengusahaan juga untuk mendukung kebutuhan permintaan data dan sistem informaSi manajermen tingkat yang lebih atas. Sistem Informasi Akuntansi di PT. Matan pada dasarnya digunakan untuk menyajikan informasi guna mendukung operasi harian, pengambilan keputusan dan yang berkenaan dengan kepengurusan. Meskipun SIA Matan dapat meningkatkan efisiensi dan efektifitas operasi perusahaan yang ekonomis, bukan berarti bahwa SIA dapat memecahkan seluruh permasalahan operaional. Hasil temuan menunjukkan bahwa biaya overhead yang dibebankan per klien ditentukan berdasarkan biaya total yang dikurangi dengan biaya langsung, bukan merupakan biaya overhead yang sesungguhnya dimana nilainya mencapai 80 - 90 % total cost. Akibat besarnya biaya overhead hasil pembahasan menunjukkan timbul kerugian atas order pelanggan tertentu yang mengakibatkan terjadi penurunan laba perusahaan. Adapun masalah yang berkaitan dengan SIA pada umumnya berkaitan dengan perancangan sistem yang perlu ditingkatkan dan perlu dibuatnya beberapa aplikasi sistem tambahan. Setelah dilakukan pembahasan dipiIih alternatif usulan tambahan untuk program aplikasi komputer dengan menyertakan cara penentuan pembebanan tarif biaya overhead. Sebagai tindak lanjut dan usulan tersebut telah diberikan Saran yang diharapkan dapat mempercepat dan mengamankan pengembangan Sistem Informasi Akuntansi. Saran-saran tersebut antara lain perlu dibuat tambahan pengendaIian baik akuntansi maupun administrasi komunikasi yang baik antar departemen agar dapat diperoleh data yang sesungguhnya untuk didistribusikan, dibutuhkan pelaksana yang mampu membuat program aplikasi dan menggunakannya."

"ABSTRAKPT NSI adalah suatu perusahaan manufaktur dan marketing yang bergerak di bidangminuman serbuk buah. Sebagai salali satu SBU PT NFl Group, NSI telahmengimplementasi kan pengukuran kinerja Balanced Scorecard (BSC) yangdikernbangkan oleh Kaplan dan Norton.Walaupun didukung oleh sistem ISO, penerapan TQM, implementasí ini masih dirasakanbelum sempurna. Ada beberapa pertanyaanímasalah yang timbul dalam implementasiini, yaitu: efektivitas ukuran, metoda dan sistem pengukuran, serta komitment dan foku.sorganisasi.Atas dasar masalah tersebut, penelitian ini dilakukan dengan tujuan memperolehgambaran jelas mengenai metoda pengukuran I3SC, menganalisa efektifitas ukuran, sertamemberi masukan kepada PT NSJ dalam penentuan tolok ukur yang tepat untuk masingmasing perspektif.Dengan menggunakan metoda riset atau observasi lapangan (pengurnpulan data sekunderdan wawancara), tinjauan pustaka, serta kerangka analisa dan pembahasan yangmenggunakan model BSC yang dikembangkan Kaplan dan Norton didapatkan hasilsebagai berikut.Walaupun ada beberapa kelemahan pada setiap perspektifnya, pada dasarnya NSI telahmenerapkan prinsip-prinsip BSC yang dikembangkan oleh Kaplan clan Norton dalampenyusunan dan implementasi strateginya.Untuk perpektif finansial, NSI memilih tujuan strategis ProfItable Growth. Tujuan yangterkesan ambisius ini didukung oleh tujuan strategis Broaden Revenue Mix dan ImproveOperating Performance. Pilihan kedua tujuan strategis ini dianggap cukup tepat karenamasing-masing mewakili pertumbuhan pendapatan dan peningkatan laba, sehingga bisamendorong tercapainya Profitable Growth.Ukuran-ukuran yang dikembangkan dalam perspektif fmansiai secara umum cukupefektif untuk mencapal tujuan strategis tersebut. Kinerja NSJ untuk persektif ini jugadapat dikatakan balk karena peL-tumbuhan NSI berada di atas rata-rata industri dan labayang cukup tinggi juga.Pada perspektif konsumen NSI memilih tujuan strategis Brand Equity (Ekuitas merk)scrta Increase Product Availihiity (pen ingkatan ketersediaan produk. Tujuan strategisini juga dinilai tcpat mengingat produk NSJ adalali produk untuk kelas menengah atas,sehingga ekuitas merk merupakan hal yang peting untuk dibangun. Product Availibilitymenjadi tujuan lainnya karena masalah ketersediaan ini dirasakari masih banyakkekurangan.Ukuran yang dikembangkan untuk Ekujtas merk dirasakan tepat karena merupakanelemen-elemen penting untuk membangun ekuitas yaitu Brand Awareness, BrandPerceived Quality, Brand Assostation, dan Brand Loyalty. Kinerja NSI untuk setiapelemen ini cukup baik dan tctap sebagai superior dibandingkan pesaingnya.Sedangkan untuk Ukuran ketersediaan barang, dilakukan pendekatan dengan metodaCustomer Development Index. Data ini penuh asumsi serta bersifat sangat global,sehingga akurasínya masih dapat dipertanyakan. Diharapkan NSI melakukan retail auditagar data ketersediaan ini merijadi Iebih sesuai dengan kenyataan di lapang.Untuk perspektif Proses Bisnis Internal, NSI memilih tujuan strategis Innovative Process& Product dan Minimizing Operasional Problems. Tujuan strategis ini juga dipandangtepat karena dapat mendorong tujuan strategis perspektifkonsumen dan finansial.Ukuran-ukuran yang dikernbangkan, metoda serta sistem yang dibangun untuk perspektifProses flisnis Internat secara urnum dapat dikatakan baik. Demikian juga dengan kinerjaNSI. Sistem ISO, Penerapan program Leadership Transformation ? 2 (LT-2), sertaprogram TQM Iainnya, berkontribusi nyata dalam kesuksesan implementasi perspektifini.Perspektif terakhir yang merupakan dasar untuk mendorong perspektif lainnya. dalaniirnplementasinya NS! masih menunjukkan banyak kelemahan. Dengan rnernilih tujuanstrategis Competency Up Grade dan Optimizing Information System, ukuran yangdirencanakan belum diimplementasikan. Walaupun program-program untuk mencapaitujuan tersebut sudah digulirkan namun pengukurannya belum dilaksanakan.Namun demikian secara umum dapat dikatakan bahwa NSJ sudah cukup baik dalammenggalang komitment semua pihak untuk mengimplementasikan BSC dan BSCdirasakan sudah menjadikan NSJ sebagai organisasi yang berfokus pada strategi. Hal inikarena NSI telah melaksanakan prinsip-prinsip : Menterjemahkan strategidefinisi operasional, Menyelaraskan organisasi untuk menciptakan sinergi, Membattstrategi menjadi pekerjaan sehari-hari setiap orang, Menjadikan strategi suatu prosesyang kontinyu, Mobilisasi perubahan melalui pengembangan kepemimpinan."

"Outsourcing merupakan salah satu alat manajemerl dalam rangica pelaksanaafl strategi bisnis perusahaan. Outsourcing dilakukan dengan cara melepaskan aktifitas fungsi? fungSi tertentu pacla pihak luar sebagai mitra kerja baik menggunakan fasilitas mereka maupun tidak dimana fungsi tersebut dinilai tidak berkaitan dengan pengembangan kompetensi inti perusahaan sehingga penggunaan sumberdaya internal dapat dilakukan secara efektif. Hal ini akan membawa dampak strategis pada perusahaan dikarenakan terbentukya kompetensi inti agar perusahaan mempunyai keunggulan bersaing (competitive advantage) ditentukan oleli sumber daya internal yang dimiliki (resources-based model). PTCSE merupakan perusahaan PMA yang berdiri tahun pada 1995 dengan bisnis inti adalah jasa desain dan rekayasa dan konsultansi. Bidang industri yang dilayani adalah sektor industri ekstrasi metal,metal, resin dan kimia dan perlindungan lingkungan. Dalam bisnis ini bidang kerja perusahaan meliputi desain dan rekayasa sistem atau sub sistem dari industri yang dilayani. Dengan menerapkan strategi outsourcing dan sejak awal berdirinya, PT. CSE juga terjun dalam bisnis peralatan pabrik dengan menghasilkan beberapa produk yang berkaitan dengan bidang industri pada bisnis intl. Serangkaian produk tersebut dinamakan CSE Brand. PT.CSE secara strategis tídak menanamkan investasi pada asset peralatan produksi sebagai fungsi manufaktur guna menghindari tingkat resiko yang besar. PT.CSE Iebih berkonsentrasi pada pernilikan sumber iaya manusia dan teknologi yang mampu menjalankan fungsi engineering yang unggul. Sebagai pihak yang melakukan outsourcing (outsourcer) PT. CSE menyerahkan fungsi manufaktur pada industri peralatan pabrik (pemesinan) nasional sebagai pihak yang mcejalankan fungsi manufaktur tersebut atau outsourcee. Untuk itu permasalahan dalam tulisan ini dirumuskan sebagai berikut:

• Fungsi rnanufaktur dalam indusiri peralatan pabrik memegaflg peraflan penting dalam proses penciptaan produk aichir yang nantinya di serahkan pada konsumen. Dengan bersandar pada kondisi industri pemesinan nasional saat ini, apakab pola outsourcing yang dijalankan dapat mencapai basil yang diharapkan. Seiain itu untuk mendapatkan pola outsourcing yang efektif, bagaimana bentuk hubungan outsourcing ini sehanisnya dijalankan terutamanya mengingat paxla standar kualitas produk yang ingin dicapai.
• Sebagai perusahaan yang sejak awal berdirinya rnelaksanakan pola outsourcing yang bersifat strategis maka membawa implikasi path penentuan kompetensi Intl yang mesti dikembangkafl oleh manajeflien. Dengan model outsourcing ini, perlu diidentifilcasi kompetensi hifi perusahaan agar niendapatkan keunggLilan bersaing yang berkelanjutan.

Masalah spesifik lain bagi PT. CSB adalah bagaimana arah pengembangan strategi di masa depan memanfaatkan model outsourcing dan sumber daya internal yang dimiliki. Pendekatan dalam mengidentifikasi kompetensi inti dalam studi ini melalui pengkajian terhadap operasi produksi dan atribut produk yang diunggulkan oleh perusahaan yaitu diliputi harga produk yang Iebih murah daripada produk ex-impor dan produk telah menerapkan teknologi yang modern dan teruji. Dari kajian didapat kompetensi intl PT. CSE adalah de.cai,s peraki tan pabrik dan rekayasa sistem dan fun gsi procurement. Kompetensi inti merupakan suatu kombinasi dan kapabilitas dalam organisasi berupa:

• Kualitas desain peralatan
• Iníegrasi kernampuan desain peralatan ke dalam rekayasa sistem
• Manajemen Pengetahuan
• Keefektifan outsourcing

Dengan bantuan skematik routing kemudian dibahas keunggulan bersaing dad perusahaan yang bersumberkan dan kompetensinya. Kompetensi inti yang climiliki selain memberikan keunggulan bersaing pada produk akhir berupa jasa engineering atau rekayasa peralatan pabrik juga memberikan keunggulan bersaing dalam bisnis produk akhir berupa produk peralatan pabrik dengan cara melakukan strategi outsourcing. Kesempatan meleveraging kompetensi inti dan PT. CSE melalui pola outsourcing diwujudkan dalam bentuk kemampuan menghasílkan produk peralatan pabrik. Eksploitasi dad kompetensi inti yang dimiliki oleh PT. CSE saat ini diintegrasikan dalam strategi dfferentiatiOfl focused dimana perusahaafl mengadakan diferensiasi produk pada suatu pangsa pasar tertentu saja. Lebih jauh lagi dalam meleveraging kompetensi intinya dikemukakan pula pengembangan strategi bersaing untuk mendapatkan tingkat keberlanjutan (sustainability) keunggulan bersaing yang lebih baik. Alternatif strategi bersaing yang dapat dilakukan:

• Strategi tingkat korporat
  Mengembangkan hubungan dengan perusahaan engineering Jepang dahain suatu aliansi strategis.
• Strategi tingkat bisnis
  Penataan rantai fluai perusahaan untuk mendapatkan atribut produk dalam menjalankan strategi differentiation.

Tinjauan atas kefektifan pelaksanaan outsourcing dalam mencapai produk yang memuaskan konsumen diukur dengan mecari keluhan-keluhan basil proses outsourcing. Ditentukan adanya hasil fabrikasi dañ mifl kerja yang kurang memuaskan. Untuk itu penelaahan atas tahapan implementasi outsourcing menyimpulkan bahwa kontrol kuatitas terhadap keria dañ mura perlu ditingkatkan dengan memperhatikan hal - hal:

• Manajemen Kontrol Kualitas
• Hubungan pola outsourcing dengan mitra kerja

"

"ABSTRAKLiberalisasi perdagangan bagi setiap negara ibarat sebuah pedang bermata dua. Di satusisi liberalisasi menjadi peluang karena adanya penurunan hambatan tarif dan non tarif yangakan meningkatkan volume dan nilai perdagangan internasional. Di sisi lain, liberalisasiperdagangan internasional dalam barang dan jasa merupakan suatu ancaman, karena terbukanyapersaingan yang semakin ketat baik untuk pasar domestik maupun pasar internasional.Sehìngga seyogyanya bahwa antusiasme dalam menyambut era globalisasi tersebut diikutidengan persiapan yang terencana dalam peningkatan keunggulan daya saing melalui strateginasional yang terintegrasi. Sehubungan dengan isu strategi nasional yang terintegrasi, maka menjadi kewajiban bagiPemerintah untuk dapat menyediakan infrastruktur yang kompetitif yang merupakan salab samfaktor bagi terciptanya daya saing produk nasional. Hal tersebut dapat dilakukan melaluirestrukturisasi organisasi perusahaan public utility serta perencanaan strategi dan perusahaantersebut. Walaupun secara teoritis terlihat sederhana namun perubahan yang dapat dilakukanterhadap BUMN penyedia fasilitas publik ini pada kenyataan cukup sulit. Bagi perusahaan-perusahaa.n yang sepenuhnya berorientasi bisnis dan dijalankansepenuhnya dengan azas-azas manajernen perusahaan yang independen apalagi kepemilikannyadbniliki pihak swasta tentu tidak terlalu sukar dalam melakukan kebijakan perubahan gunameningkatkan efisiensi dan daya saing, namun untuk perusahaan-perusahaan Badan UsabaMilik Negara yang sarat dengan birokrasi dan prosedur serta memiliki misi sosial disampingmisi bisnis perubahan bukanlah hal yang mudah dilakukan Dengan adanya isu eksternaL dan kendala internal organisasi, sebagai salab satuperusahaan penyedia fasilitas umum PT PLN Distribusi Jakarta Raya dan Tangerang sudaliselayaknya mempersiapkan din dalarn menyongsong era globalisasi tersebut, Sifat industripendistribusian tenaga Iistrik yang merupakan suatu bisnis monopoli alamiah, menjadikan posisiPLN DìsJaya menjadi unik. Karena sifat bisnis tersebut PLN DisJaya tenlindungi dañ iklimpersaingan. Sehingga perlu dikaji upaya-upaya yang clapat memotivasi peningkatan kinerja sertapenentuan tofak ukur kinerja yang lebib baik agar supaya tujuan dan misi perusahaari sebagaisuatu perusahaan penyedia fasilitas umum yang mandini, efisien, transparafl dan terukur dapatdicapai. Untuk mencapai hal tersebut penlu kiranya diformulasikan suatu strategi yang tepat bagiPLN ÐisJaya sebagai suatu perusahaan penyedia fasilitas umum dalam menghadapi eraglobalisasi Foninulasi ini alcan dilakukan dengan mempertimbangkan faktor lingkungan yangmenjadi tantangan dan hamb atan bagi aktifitas PLN DisJaya, serta mengoptimalkan kekuatanorganisasi dan sumberdaya yang dimiliki baik untuk saat ini maupun kemungkinanpengembangannya dimasa yang akan datang. Dengan keterbatasan otonomi, strategi yang dapat dijalankan sut ini adalahmengoptimaikan potensi pasar dengan menjalankan strategi penetrasi pasar dan pengembanganproduk serta meLakukan efisiensi biaya dalam batasan kewenangannya. Sedangkan dalammenghadapi era globalisasi terlebih dahulu PLN Dislaya hams menjadi suatu entity yangmandiri sehingga accountable dan dapat menanggung resiko yang selayaknya dipikul oleh suatuperusahaan. Dengan demikian PLN Ðislaya dapat melakukan iangkah-langkah strategis denganpertimbangan bisnis guna menopang kelangsungan usahanya agar dapat menjadi perusahaanpenyedia fasilitas publik yang efisien dan mandiri."