Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

Abstrak :
Tugas Akhir ini merupakan laporan kegiatan penulis yang disusun dalam angka memberikan rekomendasi proaktif mengenai sistem pengelolaan sumber daya manusia yang berbasiskan kompetensi dalam perusahaan PT ABC, yang bergerak dalam kegiatan distribusi dan perdagangan bahan-bahan dasar I-kimia Uraian mengenai profil PT ABC dapat ditemukan pada Bab I Pendahuluan dan Permasalahan. PT ABC mengemban misi untuk menjadi salah satu dari lima besar perusahaan distribusi kimia di Indonesia. Hal ini akan mengakibatkan meningkatnya aktivitas bisnis perusahaan, termasuk meningkatnya kebutuhan tenaga kerja baru, sekaligus membutuhkan aktivitas pengelolaan dan pemeliharaan sumber daya manusia yang profesional efektif dan efisien agar mampu untuk menarik karyawan baru yang berkualitas serta menahan karyawan yang memiliki kinerja yang tinggi, misalnya dalam bidang pelatihan dan pengembangan, perencanaan karir, penilaian kinerja kerja, dan sistem remunerasi yang bersaing, transparan dan adil. Menanggapi rencana perusahaan tersebut, penulis mengusulkan untuk membuat suatu Sistem pengelolaan sumber daya manusia berbasiskan kompetensi- Sebagai proyek awal dibuat suatu model kompetensi untuk karyawan sales. Pertimbangannya adalah bahwa aktivitas bisnis akan meningkat dengan sangat cepat sehingga membutuhkan tenaga-tenaga sales yang baru dalam jumlah besar. Disamping im, kompetensi inti dan perusahaan adalah penjualan dari pelayanan yang dibentuk oleh karyawan sales, sehingga dibutuhkan pengelolaan sumber daya yang lebih professional. Uraian lengkap mengenai tujuan penelitian dapat dilihat dalam Bab I Pendahuluan dan Permasalahan Model kompetensi merupakan seperangkat faktor yang terdiri dari sejumlah perilaku kunci yang dibutuhkan dalam Suatu pekerjaan untuk menghasilkan kinerja yang memuaskan Model kompetensi ini merupakan kriteria kunci dalam mengembangkan sistem pengelolaan sumber daya manusia yang integrative. Model kompetensi haruslah memiliki korelasi dengan kinerja, dapat diukur serta dapat ditingkatkan melalui pelatihan dan pengembangan. Selain memperhatikan faktor perilaku, maka dalam membangun model kompetensi perlu diperhatikan pula kecenderungan bisnis dunia Serta perilaku pelanggan dan tipe-tipenya Tidak ada seorang tenaga penjual yang bisa melayani seluruh tipe pelanggan, untuk itu perlu disesuaikan dengan perilaku pribadi agar dapat menjalin hubungan yang saling menguntungkan. Uraian rinci mengenai kompetensi dan bagaimana membangun organisasi sales yang baik dapat dirujuk kepada Bab II Uraian Pelengkap, khususnya dalam sub bab kerangka teoritis. Perusahaan memiliki lebih dari 500 Varian produk yang bersifat komoditas maupun specialis serta melayani pelanggan yang beragam. Untuk itu, pengembangan model kompetensi bukan saja ditujukan untuk pengembangan pribadi karyawan sales saja, tetapi juga mencocokkan antara keragaman tipe-tipe pelanggan dengan gambaran perilaku pribadi karyawan sales tersebut. Dari analisa data, dibangun model kompetensi yang terdiri dari 9 faktor kompetensi Setiap faktor kompetensi tersebut memiliki gradasi perilaku yang menggambarkan efektivitas suatu perilaku yang ditampilkan oleh seorang karyawan- Model kompetensi inti memiliki korelasi yang tinggi dengan hasil penilaian karyawan, sehingga dapat digunakan sebagai prediktor kinerja karyawan. Uraian mengenai pembuatan model kompetensi serta metodenya dapat dilihat dalam Uraian Pelengkap, khususnya mengenai Analisis Data, Walaupun model kompetensi sudah terbentuk, penulis mengajukan beberapa pilihan, yaitu tetap menggunakan metoda konvensional dalam sistem pengelolaan sumber daya manusia, membangun model kompetensi dengan menggunakan konsultan internal maupun membangun model dengan memanfaatkan konsultan manajemen. Dari beberapa pilihan tersebut, penulis menyarankan pilihan agar membangun model.

Abstrak :
Persaingan bisnis yang semakin keras mengharuskan perusahaan untuk selalu berada di depan. Hal ini dapat diraih dengan dukungan SDM yang berkompetensi tinggi. Perusahaan menginginkan karyawan yang memiliki kapabilitas dan motivasi kerja sehingga dapat meningkatkan daya saing perusahaan untuk meraih keuntungan. Tidak terkecuali PT. A, sebuah perusahaan BUMN yang bergerak di bidang asuransi kesehatan, telah memiliki sistem untuk menyeleksi dan menempatkan orang-orang yang dianggap memiliki kompetensi dalam mengelola inti bisnis perusahaan, yaitu pengelolaan pelayanan kesehatan. Namun, ketidakpuasan karyawan terhadap sistem ini masih besar. Ketidakpuasan karyawan tersebut tentu akan mempengaruhi produktifitas dan efektifitas perusahaan. Di PT. A, proses promosi dan penempatan karyawan pada suatu jabatan dilakukan melalui telaahan staf dengan mengacu pada persyaratan jabatan dengan mempertimbangkan pendidikan, pengalaman kerja, usia, pelatihan yang pemah diikuti dan predikat kinerja. Proses ini memiliki kekurangan karena yang dinilai lebih pada kompetensi yang bersifat teknis saja seperti pengetahuan dan pengalaman, sedangkan penilaian terhadap perilaku dan karakteristik pribadi cenderung dilakukan secara subyektif. Hal ini terjadi karena tidak adanya standar kriteria untuk menilai karakteristik kepribadian seorang bawahan. Kekurangan tersebut dapat diatasi dengan membuat suatu standar kriteria penilaian terhadap karakteristik kepribadian karyawan sebagai pelengkap dari sistem yang ada. Pendekatan yang digunakan adalah pendekatan berbasis kompetensi dengan membuat model kompetensi untuk jabatan-jabatan di unit inti perusahaan, yaitu Pelayanan Kesehatan.

Abstrak :
Tugas akhir ini dilaksanakan pada Divisi Sales Marketing PT. EPM, yang merupakan distributor dari alat kesehatan. Pengambilan data dilakukan dengan menggunakan kuesioner, wawancara, diskusi, serta studi literatur. PT. EPM memiliki visi untuk menjadi distributor terdepan dalam memberikan kepuasan pelanggan dengan bersandar pada sumber daya manusia serta menggunakan kemajuan teknologi. Di bidang teknologi, PT. EPM telah berhasil mewujudkan visinya, namun untuk sumber daya manusia, PT. EPM mengalami hambatan karena tingginya turn over pada divisi ini. Berdasarkan hasil wawancara, diketahui bahwa 45% karyawan mengalami ketidakjelasan karir sehingga memutuskan untuk pindah ke perusahaan lain. Begitu pula dengan para karyawan yang memiliki concern utama terhadap karir, gaji, dan lain-lain (aturan promosi, training). Oleh karena itu, alternatif pemecahan masalah bagi divisi PT. EPM adalah dengan membuat perencanaan karir berbasis kompetensi, pengintegrasian HR System, review terhadap sistem penggajian, serta membuat employee communication program. Penulis memberikan rekomendasi pemecahan masalah berupa perencanaan karir berbasis kompetensi karena merupakan dasar bagi perubahan struktur gaji dan dapat segera dimulai sehingga dalam waktu satu semester sudah dapat dirasakan hasilnya. Untuk membuat sistem perencanaan karir, pertama kali menentukan jabatan feeder maupun jabatan sasaran. Oleh karena itu, diadakan evaluasi terhadap jabatan yang saat ini ada untuk melihat kemungkinan membuat slot bagi jabatan baru. PT. EPM tetap menginginkan tidak adanya perubahan struktur organisasi, oleh karenanya dibuat sistem jenjang karir secara fungsional dan struktural. Langkah selanjutnya adalah membuat model kompetensi bagi setiap jabatan divisi ini sehingga didapatkan proficiency table bagi masing-masing jabatan. Selanjutnya, dilakukan assessment bagi kandidat dari tiap jabatan sehingga dapat diketahui apa yang masih harus dikembangkan, berapa lama waktu yang direncanakan bagi promosi, dan lain sebagainya. Untuk memudahkan akses tiap orang serta memudahkan mencari data, maka hasil tersebut dipetakan dalam Human Resources Information System, yang kemudian diperjelas dengan career path agar dapat memudahkan melihat ke arah mana pengembangan karyawan yang paling memungkinkan.

Abstrak :
Departemen marketing merupakan departemen yang menjadi tulang punggung bisnis PT. AN sebagai sebuah perusahaan marketing dan distributor komponen kendaraan. Untuk mencapai sasaran misi dan visi organisasi maka diperlukan tenaga kerja marketing yang kompeten di bidangnya. Salah satu usaha yang telah dilakukan PT. AN adalah dengan menggunakan sistem Human Resources yang berbasis kompetensi dalam menunjang semua aktifitas kepegawaian. Model kompetensi merupakan daftar kompetensi-kompetensi yang diperlukan untuk mendapatkan prestasi kerja yang superior.

Pada saat ini, PT. AN telah memiliki 3 kompetensi inti yang harus dimiliki oleh seluruh karyawan, yaitu kompetensi orientasi kepuasan pelanggan, strategic selling dan orientasi berprestasi. Selain itu, PT. AN juga memiliki model kompetensi spesifik yang berbeda-beda dalam setiap jabatan pekerjaan. Namun secara khusus penggunaan kompetensi spesifik pada departemen marketing belum optimal karena PT. AN baru saja melakukan diversifikasi produk dan restrukturisasi organisasi sehingga diperlukan penyusunan kompetensi spesifik baru untuk posisi-posisi yang terdapat dalam departemen marketing. Posisi tersebut meliputi departemen head, marketing supervisor dan sales. Penyusunan model kompetensi spesifik baru juga diperlukan karena adanya kesalahan teknis dalam penyusunan kompetensi spesifik sebelumnya.

Departemen marketing PT. AN dibedakan menjadi 4 buah berdasarkan produk komponen kendaraan yang ditawarkan, yaitu GS Departemen, KYB Departemen, Auto Accessories Departemen dan Industrial Supply Departemen. Berdasarkan hasil analisa keunikan dari masing-masing tugas dan tanggung jawab para marketing tersebut maka disusunlah 7 buah kompetensi spesifik, yaitu analytical thinking, influencing others, negotiation skill, communication skill, relationsltno building, product knowledge dan leadership skill. Meski setiap posisi dalam marketing departemen memiliki kompetensi spesifik yang sama namun level kompetensi minimal yang harus dimilikinya berbeda-beda disesuaikan dengan lingkup dan tanggung jawab pekerjaan.

Abstrak :
Kemajuan teknologi informasi telah mengubah struktur organisasi pada banyak industri, dimana hal ini sangat erat terkait dengan sumber daya manusia yang ada, yaitu bagaimana kualitas keterampilan yang tepat dalam kaitannya dengan peran yang selalu berubah, serta bagaimana struktur organisasi yang baru dapat memenuhi kebutuhan motivasi. Hal ini menyebabkan banyak organisasi menentukan keterampilan atau keahlian yang sangat diperlukan untuk membuat seseorang berhasil dalam suatu peran atau keadaan tertentu. Organisasi yang berhasil di masa depan umumnya akan berstruktur lebih mendatar dengan beberapa lapis supervisor, hubungan hierarki tradisional akan digantikan oleh kelompok kerja, yang dikenal sebagai organisasi gugus, yang saling berhubungan dan diberi kewenangan untuk menjalankan fungsinya untuk mencapai target yang telah ditetapkan. Informasi akan tersedia bagi setiap anggota kelompok, tidak hanya terbatas kepemilikannya pada satu atau dua orang saja. Untuk pembahasan lebih lanjut diuraikan dalam Bab I. Keberhasilan organisasi diperlukan empat syarat, yaitu misi yang jelas dan mudah dipahami oleh setiap anggota organisasi. Kompetensi, dimana sumber daya manusia yang kompeten merupakan faktor penting dalam keberhasilan suatu organisasi, sehingga harus dimiliki oleh setiap karyawan di organisasi tersebut. Informasi, dimana fleksibilitas dan kebebasan karyawan melaksanakan tugasnya menuntut adanya kemudahan untuk mendapatkan informasi. Budaya, dengan mengembangkan rasa menghargai inisiatif akan menciptakan rasa tanggung jawab dalam diri karyawan terhadap tugas-tugas yang dibebankan kepadanya, sehingga lebih berani untuk melakukan tindakan yang bertanggung jawab, termasuk mengambil suatu risiko yang telah diperhitungkan konsekuensinya dalam menyelesaikan tugas-tugasnya. Di antara keempat syarat tersebut, kompetensi dari sumber daya manusia merupakan faktor yang sangat menentukan, karena akan membantu terpenuhinya tiga persyaratan lainnya. Dibahas lebih lengkap di Bab I. Sumber daya manusia yang kompeten membuat organisasi mempunyai jajaran manajer yang dapat melaksanakan peran kepemimpinan secara efektif. Hal ini akan semakin teruji di suatu organisasi yang dinamis dan selalu mengalami perubahan sebagai konsekuensi kecepatan perubahan lingkungan, sehingga memerlukan improvisasi dan penyesuaian berkelanjutan. Organisasi seperti ini akan membutuhkan manajer-manajer generalis, yaitu manajer yang menguasai beberapa kompetensi yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaannya, agar dapat menangani perubahan tersebut. Salah satu contoh organisasi yang saat ini berada pada kondisi harus berubah secara cepat sebagai konsekuensi tuntutan lingkungan eksternal, adalah Bank XYZ. Dibahas lebih lanjut dalam Bab I. Setelah pengelolaannya diambil alih oleh IBRA dalam rangka program penyehatan bank dan dilaksanakannya merger dengan 8 Bank Nasional, Bank XYZ mulai mencanangkan strategi bisnis untuk mencapai visinya. Salah satu strateginya adalah strategi di bidang sumber daya manusia dan organisasi, dimana restrukturisasi organisasi berdasarkan segmentasi bisnis, didukung kualitas sumber daya manusia. Usaha yang dilakukan untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia antara lain melalui perencanaan pelatihan secara internal dan eksternal dengan kategori basic, intermediate dan advance. Program yang menjadi skala prioritas utama adalah program pelatihan jenjang, yaitu suatu program pelatihan yang berhubungan langsung dengan pengembangan karier secara cepat, yaitu Officer Development Program (ODP). Pembahasan lebih lengkap diuraikan dalam Bab I. ODP adalah program kaderisasi pimpinan, yang akan melahirkan para Generalist Banking Officer dengan kompetensi di semua fungsi utama bank dan diharapkan dalam waktu 2-3 tahun mendatang telah menduduki posisi Middle Manager di lingkungan Bank XYZ. Mengapa ODP ini perlu dirancang, padahal sudah ada program pelatihan jenjang lainnya? Pertimbangan manajemen adalah program pelatihan jenjang yang ada saat ini lebih bersifat pengkhususan, sehingga Officer yang dihasilkan mempunyai kompetensi yang terbatas di lingkup satu fungsi tertentu saja. Ketika harus menempati posisi yang menuntut kompetensi generalis, masih banyak kompetensi lainnya yang perlu ditingkatkan melalui program pelatihan dan magang dengan tambahan waktu belajar yang relatif lama. Contoh, adalah Pimpinan Cabang yang lebih kompeten di fungsi kredit dibandingkan fungsi-fungsi lainnya dan konsekuensi dari program pengunduran diri secara sukarela. Untuk pembahasan lebih lanjut, telah diuraikan pada Bab I. Kondisi sumber daya manusia yang ada di lingkungan Bank XYZ saat ini, dimana mayoritas kompetensi yang dimiliki adalah spesialis, berbeda dengan tuntutan kecepatan perubahan organisasi Bank XYZ yang membutuhkan sumber daya manusia, khususnya di kelompok karyawan pejabat, dengan kemampuan berpikir yang lebih strategis dan makro atau generalis, serta kecepatan bertindak secara lintas fungsional tidak terbatas pada satu fungsi tertentu. Hal ini menyebabkan manajemen memutuskan menerima profesional dari bank lain. Secara jangka panjang, manajemen juga merancang program pelatihan kaderisasi pimpinan yang mempunyai kompetensi secara generalis. Pembahasan lebih terperinci diuraikan di Bab I. Generalist Banking Officer, yaitu officer Bank XYZ yang memiliki kompetensi di bidang teknikal perbankan dan juga kompetensi manajerial. Untuk kompetensi teknikal perbankan, para alumni diharapkan memahami konsep dasar bagaimana bank menghasilkan keuntungan ditunjang dengan produk, servis dan sistem kerja fungsi finansial, operasional, kredit dan pengawasan, serta bagaimana meminimalisasi risiko yang mungkin terjadi. Sedangkan untuk kompetensi manajerial, para alumni harus memahami nilai utama Bank XYZ, yaitu transparansi, responsif, integritas dan profesional, untuk selanjutnya diterapkan dalam sikap dan perilaku sehari-hari sebagai Officer Bank XYZ. Secara terperinci diuraikan dalam Bab I. Di antara ketiga jenis kompetensi, yaitu kompetensi organisasi, kompetensi jabatan atau peran dan kompetensi pribadi, disepakati bahwa jenis kompetensi jabatan yang akan dipergunakan untuk menjelaskan kompetensi seorang Generalist Banking Officer, baik dari segi teknikal maupun manajerial. Kompetensi ini akan menjadi dasar disusunnya program pelatihan, yang dikenal sebagai competency-based training. Lebih terperinci dapat dibaca di Bab II. Profil kompetensi Generalist Banking Officer disusun berdasarkan uraian jabatannya dan dapat dibedakan menjadi dua jenis kompetensi, yaitu kompetensi teknikal dan manajerial. Pembahasan lebih terperinci dapat dibaca pada Bab III. Berdasarkan profil kompetensi Generalist Banking Officer dirancang program pelatihan, yaitu ODP, dimana di dalam program tersebut akan diajarkan modul-modul yang berkaitan dengan konsep dasar dan fungsi-fungsi utama bank. Tujuan khusus ODP adalah diharapkan trainee memahami semua fungsi perbankan, yaitu finansial, operasional, kredit, risiko dan pengawasan, serta konsep bagaimana bank menghasilkan keuntungan dengan ditunjang produk yang kompetitif dan fungsi pelayanan yang mengutamakan kepuasan nasabah dan cara kerja yang sistematis dan efisien. Disamping teknikal kompetensi yang dikuasai, diharapkan para alumni mempunyai sikap dan perilaku yang sesuai dengan nilai utama Bank XYZ. Dari situ disusun rancangan program, materi, metode belajar dan evaluasi, serta kriteria peserta yang berasal dari internal dan eksternal, dimana secara terperinci diuraikan dalam Bab IV.

Abstrak :
ABSTRAK
Tujuan dari penulisan karya akhir ini adalah untuk mengetahui efektivitas dari penerapan IDP dalam mendukung proses pengembangan karyawan di Divisi Produksi PT Isra Presisi Indonesia, serta menyusun program pengembangan karyawan yang sesuai dengan kebutuhan kompetensi karyawan yang telah dipetakan dalam IDP. Metode business coaching, melalui wawancara terstruktur, observasi, dan perancangan IDP, dilakukan di PT Isra untuk membantu mengurangi gap yang dimiliki perusahaan dalam proses pengembangan karyawannya. Hasil dari wawancara digunakan untuk mengetahui gap antara kondisi ideal dan aktual yang dimiliki perusahaan, juga untuk memperbaiki rancangan IDP agar lebih sesuai dengan kondisi perusahaan. Ditemukan bahwa IDP dapat secara efektif membantu perusahaan dalam mengembangkan kompetensi karyawan di Divisi Produksi melalui pelatihan. Berdasarkan hasil penerapan IDP, kemudian disusun rekomendasi program pelatihan yang sesuai dengan kebutuhan karyawan. Batasan dari karya akhir ini adalah IDP hanya diterapkan pada Divisi Produksi saja, yang didorong oleh fakta bahwa mayoritas karyawan perusahaan bekerja di Divisi Produksi hampir 50 .

---

ABSTRACT

---

The purpose of this thesis is to know the effectiveness of the IDP on supporting employee development processes for the company rsquo s department of production employees, and to build a suitable training program based on the competencies needed by the employees that can be found from the IDP rsquo s results. Business coaching methods, through structured interviews, observation, and the IDP application, was conducted in PT Isra in Cikarang, to help solve the company rsquo s deficiency gap in the employee development processes. The results from the structured interviews were analyzed to know the gap between the ideal and real condition of the company. The results were also used to improve the IDP form to suit the company better. The findings show that the application of IDP in PT Isra is effective to help the company to develop the Production Department employees rsquo competency and performance in the field through training. The results of IDP implementation are then used to build the recommendation for employees rsquo training. Limitation of this paper is that the IDP was only applied for PT Isra rsquo s Department of Production employees only. This is due to the fact that majority of the employees in the company almost 50 are working in that particular department.

Abstrak :
Penulisan Tugas Akhir ini dimaksudkan untuk menjelaskan tentang penyusunan model kompetensi untuk membantu perusahaan dalam memberikan pedoman yang jelas. mudah dimengerti. dan dapat digunakan untuk berbagai fungsi SDM, khususnya bagi karyawan penjualan PT. FM. sebuah perusahaan yang bergerak di bidang distribusi peralatan industri. PT.FM telah mengalami penurunan kinerja penjualan selama lima tahun terakhir. Manajemen PT. FM menunjuk beberapa faktor yang menjadi penyebab utama kemunduran kinerja penjualannya, yaitu: persaingan harga yang semakin meningkat. iklim investasi yang belum membaik. dan kurang optimalnya kinerja divisi penjualan dalam melaksanakan tugasnya. Hal ini terlihat dari kinerja penjualan yang dilakukan oleh karyawan penjualannya. Sebagian besar karyawan penjualan selama tiga tahun terakhir gagal mencapai target penjualan yang telah ditetapkan. Padahal tidak demikian pada masa sebelumnya. Karyawan penjualan yang berhasil mencapai target hanya sebagian kecil dan umumnya hanya karyawan yang itu~itu saja. Dalam rangka membenahi kinerja penjualannya, PT. FM dapat melakukan beberapa alternatif solusi: mengembangkan model kompetensi, mengadakan program pelatihan, dan memperketat sistem penghargaan dan sanksi untuk karyawan penjualan. Mengembangkan sebuah model kompetensi diharapkan dapat mendukung pembenahan tersebut karena model kompetensi dapat menjadi pedoman untuk mengatasi masalah-masalah dalam pengelolaan karyawan penjualan baik saat ini maupun pada masa yang akan datang. Penyusunan model kompetensi ini dilakukan dengan cara pengumpulan data expert panel dengan mengikuti tahap-tahap dari Spencer & Spencer (1993). Data yang terkumpul kemudian divalidasi dengan melakukan penilaian langsung menggunakan model kompetensi sementara yang telah disusun. Hasil validasinya akan membuktikan bahwa nilai kompetensi yang dimiliki karyawan yang selama ini selalu berhasil mencapai target (superior) memang berbeda dengan karyawan yang tidak mencapai target (average), sehingga model kompetensi dianggap final dan dapat diaplikasikan.