Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"ABSTRAKThis article discusses how SOEs prepare themselves in an effort to deal with economic globalization over the demonopolization policy. Demonopolization is a policy undertaken by the government as a commitment to implementing free trade required WTO. Economic globalization is a condition that will not be able to be avoided, a sure step that must be taken by the government is to prepare for the resilience of the nation economy through institutional strengthening strategies. One of them is by improving the performance of SOEs through policies that can create a synergy of effort and will be able to improve the quality to face competition globally. Create competitors to SOEs will be able to encourage SOEs to improve their institutions internally and externally, this condition is one of the strategies to create professional and independent SOEs, in order to face global challenges. Restructuring of SOEs by applying corporate culture and implement of concept good corporate governance is a strategy for internal institutional reform, internal institutional strengthening will have an impact on external institutional which will provide the best service for consumers and public. The Concept of SOEs performance must be based on the principles of economic democracy that promote fair efficiency for all economic actors, the main aim of providing protection for the people of Indonesia."

"ABSTRAKDi dalam persaingan suatu industri perbankan terdapat 5 kekuatan yaitu pesaing baru, pesaing substitusi, kekuatan negosiasi nasabah dana, kekuatan negosiasi nasabah kredit dan persaingan pada industri perbankan itu sendiri. Bank X secara berkala melakukan rencana perusahaan (corporate plan) setiap 5 tahun yang bertujuan untuk menetapkan sasaran/tujuan (objective/goal) dan perusahaan beserta strategi dasar yang akan diterapkan untuk dapat menghadapi persaingan tersebut diatas. Adapun sasaran/tujuan perusahaan beserta strategi dasar bank X adalah sebagai berikut : . Sasaran/tujuan : Bank besar dan sehat. . Strategi dasar tahun 1995 dan 1996: Strategi bertahan selektif. . Strategi dasar tahun 1997, 1998 dan 1999 : Strategi bertahan agresif dan Strategi pertumbuhan yang stabil. Namun di dalam pelaksanaannya strategi bisnis yang telah ditetapkan tersebut relatif kurang dapat berjalan dengan baik, antara lain karena adanya kebutuhan nasabah dari segmen tertentu yang membutuhkan beberapa produk investment banking khususnya produk surat-surat berharga (marketable securities) yang belum sepenuhnya dapat dilayani oleh bank, sehingga untuk dapat memenuhi kebutuhannya, nasabah tertentu tersebut direbut oleh para pesaing bank X yang telah menjalankan kegiatan investment banking. Segmentasi nasabah dapat dilakukan dengan mengacu kepada teori Product Life Cycle, dimana baik nasabah dana maupun nasabah kredit yang termasuk dalam tahap kematangan telah memiliki berbagai alternatif investasi maupun alternatif pembiayaan diluar produk/jasa tradisional bank. Transaksi surat berharga yang merupakan bagian dari kegiatan investment banking, dapat membuktikan bahwa : · Bank dapat mengatasi kendala ketentuan dari otoritas moneter seperti tingkat rasio CAR (Capital Adequacy Ratio) dan ketentuan BMPK (Batas Maksimum Kredit). · Melalui analisis Du Pont, bank dapat meningkatkan rentabilitas walaupun dalam kondisi persaingan yang ketat, dengan cara memperbesar turn over melalui transaksi surat-surat berharga. · Pengembangan kegiatan investment banking dapat dilakukan baik oleh bank itu sendiri maupun oleh group usahanya seperti perusahaan pembiayaan, perusahaan sekuritas dan lain-lain, baik yang berada didalam negeri maupun diluar negeri. Berdasarkan hal tersebut maka disarankan untuk mengembangkan kegiatan investment banking yang merupakan terobosan menghadapi persaingan di era global. Daftar Pustaka : 9 buku + 4 artikel + 15 lain-lain. "

"Dimasukinya era globalisasi mengharuskan organisasi menghadapi tantangan persaingan yang bersifat global sehingga organisasi dituntut memiliki keunggulan bersaing. Salah satu unit yang memegang peran penting dalam memenangkan persaingan adalah Unit Sumber Daya Manusia (SDM), karena wajib mengelola SDM. Pengelolaan SDM penting dilakukan mengingat SDM merupakan aset yang dapat menjadi keunggulan bersaing apabila dikelola secara tepat. Untuk itu Unit SDM perlu diberi peran yang lebih besar dan strategis bukan lagi hanya mengurus kegiatan administratif serta harus dijadikan mitra organisasi dalam mengelola SDM. Unit SDM memegang peranan penting dan strategis, karena dituntut mempunyai pandangan dan orientasi ke depan serta mampu menjawab tantangan yang dihadapi organisasi. Unit SDM selayaknya diberi peran lebih besar dengan menunjukkan kemampuan untuk menciptakan nilai dan menghasilkan kontribusi yang membanggakan agar dapat menjadi rekan kerja manajemen, pemain yang tangguh, dan pendobrak bagi perubahan (Ulrich:1997:viii).Peraturan Pemerintah (PP) No. 63 Tahun 2005 tentang Sistem Manajemen Sumber Daya Manusia Komisi Pemberantasan Korupsi (KPK), menjadi landasan hukum yang kuat bagi Biro SDM dalam mengelola SDM. Biro SDM KPK diberi kewenangan mengelola SDM dengan ruang lingkup Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) KPK. Ditinjau dari konsep peran ganda Unit SDM (multiple role model), Biro SDM KPK diduga telah diberikan peran yang strategis dalam mendukung pencapaian tujuan organisasi. Hal ini tampak dalam PP No. 63/2005, dimana persyaratan pengelolaan SDM KPK harus dapat mendukung visi dan pencapaian misi sasaran organisasi dengan berupaya memadukan antara strategi pengorganisasian dengan strategi MSDM, menumbuhkan komitmen Pimpinan dan seluruh Pejabat Struktural, memposisikan MSDM sebagai aspek strategis dan terpadu dengan visi, misi dan sasaran organisasi, serta mengikuti perkembangan yang terjadi-fleksibilitas SDM berbasis kompetensi dan kinerja. Apabila konsep Multiple Role Model (Model Peran Ganda)diterapkan dan dijalankan secara seimbang, akan lahir KPK yang mampu menjawab tantangan yang semakin berat dihadapi serta memenuhi harapan masyarakat yang semakin keras disuarakan.Pokok permasalahan yang diangkat dalam penelitian ini adalah mengenai bagaimana penerapan peran sebagai mitra strategis, peran sebagai ahli administrasi, peran sebagai pendorong semangat pegawai, peran sebagai agen perubahan, dan model peran ganda dijalankan Biro SDM KPK dari sudut pandang konsep Multiple Role Model (Model Peran Ganda). Hal lain yang ingin dianalisis adalah terdapat atau tidaknya persamaan persepsi antara pegawai Biro SDM KPK dan pegawai Non Biro SDM tentang peran yang dijalankan Biro SDM.Penelitian ini bertujuan menganalisis dan menjelaskan pokok permasalahan diatas. Penelitian menggunakan pendekatan kuantitatif dan merupakan penelitian deskriptif sekaligus penelitian survei dengan mempergunakan kuesioner sebagai instrumen penelitian. Teknik pengumpulan data dilakukan dengan wawancara berstruktur melalui kuesioner dan studi kepustakaan. Teknik penarikan sampel mempergunakan rumus Frank Lynch dan teknik probabilita. Jenis penarikan sampel menggunakan teknik proportionate stratified random sampling. Untuk pengolahan data dipergunakan program SPSS. Pengujian validitas mempergunakan rumus Spearman Rank dan pengujian reliabilitas mempergunakan rumus Cronbach Alpha. Teori yang dijadikan pedoman dalam menganalisis adalah Multiple Role Model (Model Peran Ganda) dari Dave Ulrich.Secara umum hasil penelitian menunjukkan bahwa setiap peran dan peran model peran ganda (multiple role model) telah dijalankan biro SDM KPK dengan cukup baik. Hasil penelitian juga menunjukkan terdapatnya persamaan persepsi antara pegawai Biro SDM dengan pegawai non Biro SDM untuk setiap dimensi peran dan model peran ganda (multiple role model).Berdasarkan hasil penelitian, maka saran yang dapat diberikan adalah Biro SDM sebaiknya meningkatkan penerapan setiap peran dan model peran ganda (multiple role model) dalam rangka pencapaian peran strategisnya. Terdapatnya persamaan persepsi antara pegawai Biro SDM dengan pegawai non Biro SDM, perlu dipertahankan dengan senantiasa mensosialisasikan program Biro SDM kepada seluruh pegawai karena persamaan persepsi dapat mengkomunikasikan nilai-nilai akan Biro SDM dan mampu memperbaiki pandangan, kredibilitas, dan diterimanya Biro SDM.

---

Globalization era has set the organization to face the global competition that makes it should have a competitive advantage. One unit that holds the important role in winning the competition is Human Resources (HR) Department, whose duty is handling HR matters. Managing HR is being an important thing to do since HR is an asset which can be a competitive advantage if it is handled carefully. That?s why the organization should give the HR Department more role and more strategic role, not only an administrative one, it also has to be an organization?s partner in handling HR. HR Department holds an important and strategic role since it must have a good and strategic point of view to the future and must be able to answer the challenge the organization faces. HR Department must be held to a higher standard than they have been up until Now. They must move their HR professionals beyond the roles of policy police and regulatory watchdog to become partners, players, and pioneers in delivering value. (Ulrich:1997:viii).The government regulation (PP) No. 63/2005 regarding HR management in Komisi Pemberantasan Korupsi (KPK) is a strong base for KPK HR Department in handling HR. HR Department is given a large authority in handling HR in the scope of KPK HR management. Viewed in multiple role model concept, it seems that KPK HR Department has been given a strategic role to support the achievement of the organization?s goal. PP No. 63/2005 states that the qualifications of handling HR must support the organization?s vision and achieve the organization?s mission by running the organization?s strategy with HR Department?s strategy in balance, to grow the commissioner?s commitment as well as the structural, positioning HR management as a strategic aspect and to balance organization?s vision and mission as well as organization?s target, to follow the development which happens?flexibility of system change, policy and regulation, and the implementation of HR handling concepts based on competence and performance. If the Multiple role model concept is being implemented and being run in balance, there will be an new KPK which can face the bigger challenge as well as the society demand.The point of view of the problems in this research is on how the four dimensions of roles, strategic partner role, administrative expert role, employee champions role, change agent role, and multiple role model have been carried out roles carried out by KPK HR Department from the Multiple Role Model concept. Another problem to be analyzed is if there is the same perception between HR Department employee and non HR Department employee regarding the HR Department role.The research goal is to analize and explain the above problems. The research uses the quantitative approach and also called a descriptive research as well as a survey research which uses questionnaire as a research instrument. Data collection technique uses structured interviewed in form of questionnaire and literature study. The sample decision method uses the Frank Lynch and probability technique as well as proportionate stratified random sampling. For data processing, it uses SPSS program. Validity test uses the Spearman Rank and reliability test uses the Cronbach Alpha. The Theory used as an analysis guidance is the Multiple Role Model of Dave Ulrich.In general, the research result shows that each role and multiple role model have been carried out good enough. It also shows that there is no difference perception between HR Department employee and non HR Department employee regarding each role and multiple role model of the HR Department.Based on the research result, there are some suggestions to be given, they are: The HR Department should raise implementing each role and multiple role model in achieving it?s strategic roles. As the effort to have the same perception between HR Department employee and non HR Department employee, the HR Department should keep socializing effectively it?s programs to the whole employee since it will communicate the values of HR Department as well as to improve the point of view and credibility of HR Department and HR Department will be welcome with open arms."

"Global competition indicated by the emerging of much competitors operate in the world market and the emerging of the competitors in other countries caused business environment becomes dynamic and tightly competition. Pursuing competitive advantage becomes the key factor on winning the competition on such environment through managing the activities of human resources based on strategic perspective .Based on this perspective, the strategy of human resource must relevance with the business strategy.Topology of human resource management strategy is an alternative approach for formulation that strategy.Identifing the needed role bahavior of competitive strategy becoming the important factor on effectiveness of competitive strategy implementation."

"PT Timah periode 1991-1995 dinilai berhasil melaksanakan pemulihan daya saing global dan perubahan budaya kerja melalui program restrukturisasi dengan melakukan Pemutusan Hubungan Kerja (PHK) 17.000 orang relatif tanpa gejolak. Namun dalam waktu lima tahun kemudian perusahaan mengalami penurunan daya saing. Memburuknya kinerja tersebut salah satunya adalah adanya tambahan pasokan timah dunia dari tambang liar di kawasan Bangka, Indonesia. Karena berpotensi merugi, maka pada tahun 2001 perusahaan berencana melaksanakan restrukturisasi lagi dengan PHK sebanyak 3.750 orang, seolah PHK sesuatu yang wajar terjadi dalam upaya pemulihan daya saing. Restrukturisasi jilid kedua diinterpretasikan sebagai ancaman pengulangan PHK besar-besaran seperti sebelumnya.Penurunan daya saing dan rencana PHK jilid kedua menjadi pertanyaan besar atas mitos keberhasilan restrukturisasi 1991-1995. Dengan demikian mites keberhasilan yang tertuang dalam teks, laporan manajemen, makalah seminar, case study maupun berita di media-massa tentang pemberitaan restrukturisasi PT Timah perlu didekonstruksi untuk mengungkap keberhasilan sesungguhnya. Selama ini keberhasilan restrukturisasi merupakan hasil pemaknaan oleh manajemen atau Direksi atau pihak yang menguasai. Sedangkan suara dari orang-orang bawah/ karyawan perusahaan/ pihak-pihak yang berkepentingan atau pihak yang dikuasai belum pernah diungkapkan dan dikritisi. Tujuan penelitian adalah mengungkap bagaimana PT Timah Tbk melakukan pemulihan daya saing global melalui program restrukturisasi 1991-1995 dengan PHK. Dan bagaimana sebaiknya langkah-langkah pemulihan daya saing melalui restrukturisasi tanpa harus melakukan PHK.Penelitian posmodern ini ditujukan untuk mendekonstruksi mites keberhasilan restrukturisasi dalam konteks sosial. Mendekonstruksi berarti melakukan pembongkaran atas mitos-mitos keberhasilan restrukturisasi. Tujuannya untuk melacak dan mengetahui konstruksi awal atau yang pertama kali dengan maksud mengungkap apa yang ada di dalam dengan apa yang ada di luar teks meskipun pada akhirnya digunakan sebagai kritikal dan refleksivitas radikal (radical reflexivity).Metode dekonstruksi yang digunakan dalam penelitian ini adalah Story deconstruction (Boje, 1994). Dalam dekonstruksi ini organisasi PT Timah dimetaforakan sebagai sebuah panggung sandiwara (Boje,1999), ada skenario utama, improvisasi, cerita di balik panggung serta penonton yang melihat pertunjukan tersebut. Dengan demikian ada narasi, teks, kata-kata, kalimat ataupun cerita yang kontradiktif, bias, tersembunyi dan belum terungkap yang akan dituturkan kembali.Hasil penelitian menyimpulkan bahwa restrukturisasi1991-1995 secara ekonomi belum menghasilkan prestasi signifikan bagi shareholders, terbukti terjadi penurunan daya saing kembali. Bahkan terjadi manipulasi perhitungan sasaran teknis restrukturisasi. Terjadi PHK besar-besaran, sebaliknya terjadi dukungan luar biasa terhadap perubahan. Sehingga lebih bermakna keberhasilan dalam menjual konsep terhadap pihak-pihak yang berkepentingan (stakeholders). Kebijakan restrukturisasi juga merupakan paket pembenaran melakukan PHK yang dibungkus kemasan cantik konsep Business Process Reengineering dengan melepas aset non produktif. Dukungan pihak eksternal sangat kuat karena faktor lobi-lobi dan pelibatan lembaga-lembaga tinggi negara termasuk lembaga internasional Bank Dunia.Penolakan rencana restrukturisasi jilid kedua bermakna kegagalan dalam menjual konsep penyelamatan perusahaan kepada stakeholders. Program penyehatan yang diusulkan merupakan tahapan lanjutan berupa penyadaran dan perawatan melalui pemberdayaan usaha -- perubahan orientasi untuk bertindak perbaikan berdasarkan dorongan internal dan pasar, rekayasa ulang proses usaha -- meningkatkan efisiensi dan efektivitas proses kegiatan usaha dan biaya, serta pengembangan usaha berdasarkan kompetensi inti yang dimiliki dan dikuasai. Program penyehatan memerlukan gaya kepemimpinan spiritual untuk memberdayakan karyawan agar mampu bereaksi cepat beradaptasi terhadap perubahan. Penghargaan dan pengakuan perlu diberikan sebagai penghargaan atas prestasi dan kontribusi karyawan kepada perusahaan.Dewasa ini banyak terjadi pergeseran paradigma. Konsep reengineering tidak lagi harus dibaca sebagai proses tekno-ekonomi melainkan harus dipahami sebagai proses sosio-teknis yang melibatkan spiritualisasi manajemen dan emosional organisasi dalam konteks sosial. Pelibatan stakeholders berdampak pada keputusan yang berkeadilan dan diterima semua pihak. Perlu mengedepankan harmonisasi hubungan, karena keunggulan organisasi tidak cukup ditentukan oleh ekonomi skala, namun kombinasi ekonomi skala, ekonomi lingkup dan ekonomi waktu."

"Prinsip kebebasan berkontrak bermula dari teori hukum alam, yang timbul bersamaan dengan lahirnya paham ekonomi klasik laissez-faire atau persaingan bebas, kebebasan berkontrak hanya bisa tercapai tujuannya bila para pihak mempunyai posisi tawar yang seimbang. Berkenaan dengan kebebasan berkontrak ini terdapat pengecualian, yaitu dengan adanya perjanjian baku; suatu perjanjian yang klausula-klausulanya tidak dipersiapkan oleh kedua belah pihak,tetapi telah dipersiapkan terlebih dahulu oleh salah satu pihak dimana pihak yang lain pada dasarnya tidak mempunyai peluang untuk merundingkan atau meminta perubahan atas klausula-klausula yang terdapat dalam perjanjian baku tersebut. Pencantuman klausula baku telah lazim dilakukan dalam pembuatan perjanjian oleh kalangan industri baik produsen barang ataupun penyedia jasa dalam jumlah yang besar dan dipasarkan secara masal, hal ini dilakukan agar produk tersebut dapat segera dipasarkan dengan lancar tanpa hambatan sebagai akibat negosiasi sebelum tercapainya kata sepakat. Seperti dalam Perjanjian Kerjasama Pengusahaan Stasiun Pengisian Bahan Bakar Minyak untuk Umum (SPBU) dimana PT. PERTAMINA (Persero) sebagai pihak yang memproduksi dan menjual Bahan Bakar Minyak, Bahan Bakar Khusus dan produk lain, telah mempersiapkan terlebih dahulu klausula-klausula yang tercantum dalam perjanjian tersebut dengan alasan efisiensi waktu, tenaga dan biaya, serta untuk menerapkan standar layanan yang seragam di seluruh SPBU yang menjual produk PT. PERTAMINA (Persero). Oleh karenanya perjanjian ini dapat dikategorikan sebagai perjanjian baku, pada praktiknya suatu perjanjian baku dapat menimbulkan permasalahan, khususnya yang berkenaan dengan konsekuensi yuridis dan perlindungan hukum bagi pihak-pihak dalam perjanjian yang didalamnya terdapat klausula baku. Penelitian ini bersifat normatif kualitatif terhadap perjanjian-perjanjian yang dibuat antara PT. Pertamina (Persero) dan para pengusaha SPBU khususnya di wilayah Unit Pemasaran III yaitu di wilayah Daerah Khusus Ibukota Jakarta, Banten dan Jawa Barat. Bari penulisan ini dapat disimpulkan bahwa suatu perjanjian baku dapat diterima sebagai suatu perjanjian sepanjang didalamnya tidak terdapat klausula yang bersifat sangat berat sebelah yang dapat merugikan salah satu pihak dalam perjanjian."