Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

Abstrak :
ABSTRAK Industri otomotif di Indonesia sebagai pelopor proses industrialisasi masih saja menghadapi berbagai kendala terutama ekonomi biaya tinggi dan ineffisiensi . Masalah ini tidak terlepas dan faktor "remote environment" seperti teknologi dan perubahan politik ekonomi dunia dewasa Ini turut mempengaruhi perekonomian secara nasional. Disamping Itu faktor "operating environment" misalnya jumlah pemasok dan pesaing yang membawa konsekwensi besar jumlah persediaan yang tidak dapat dijual baik pada kendaraan penumpang dan niaga. Remote environment akan mempengaruhi operating environment. Banyaknya produk yang tidak dapat dipasarkan menunjukkan perusahaan tidak dapat mengantisipasi pasar dan pengunaan teknik forecasting yang naif. Oleh karena itu menarik penulis untuk menjawab permasalahan tersebut dengan menulis karya ini. Persaingan dalam industri otomotif kendaraan penumpang mengalami tingkat persaingan yang sangat tinggi didalam memperebutkan pangsa pasar terutama dikelas 1000 - 1300cc antara Indomobil dengan produk Suzuki Forsa dan Toyota Astra Motor yang memproduksi Toyota Starlet. Persaingan ini menyulitkan bagi kedua industriawan otomotif dalam melakukan perencanaan -perencanaan penjualan dan investasi. Dalam kaitan tersebut diatas penulis memberikan alternatif dengan memperkenalkan teknik forecasting yang sederhana dan andal. Forecasting akan sangat mempengaruhi keberhasilan dalam perencanaan investasi kini dan masa mendatang. Dari hasil forecasting penulis menyimpulkan, bahwa industri otomotif belum melakukan teknik forecasting yang tepat dan benar dalam melakukan perencanaan - perencanaan baik yang bersifat jangka pendek maupun jangka panjang. Besarnya persediaan kendaraan penumpang yang terjadi dewasa kini dikarenakan kelemahan dalam mengantisipasi pasar.

Abstrak :
ABSTRAK
Persaingan dalam industri otomotif menjadi semakin ketat, hal ini terlihat dari usaha yang dilakukan oleh para ATPM (Agen Tunggal Pemegang Merck) dan lmportir Umum (lU) dalam mengembangkan produk lokal yang sudah ada di pasar juga dalam meluncurkan mobil-mobil baru baik yang dirakit di Indonesia maupun diimpor Iangsung dari luar negeri.

Persaingan industri otomotif yang ketat ini juga sangat dipengaruhi oleh kebijakan pemerintah yang sangat fundamental yaitu yang berkaitan dengan dikeluarkannya keputusan penurunan tarif bea masuk (BM) dan Pajak Barang Mewah (PPnBM) bagi impor mobil dalam kondisi (Completly Built Up (CBU) dan Completely Knock Down (CKD). Selain itu juga dilakukan perubahan kebijakan mengenai tata niaga impor kendaraan bermotor dimana impor otomotif CBU diserahkan ke Importir Umum (lU) tidak lagi kepada Importir Produsen (IP) atau ATPM (Agen Tunggal Pemegang Merek). Kebijakan pemerintah lainnya juga termasuk penurunan tarif bea masuk mengenai penurunan tarif bea masuk untuk komponen kendaraan bermotor.

Kebijakan lain yang membuat persaingan dalam industri otomotif menjadi semakin kuat adalah dengan diberlakukannya Undang-undang Perlindungan konsumen No. 8 tahun 1999 sejak 20 April 2000, yang mengatur hak dan kewajiban konsumen dan produsen. Kebijakan ini menuntut dunia usaha, termasuk pelaku bisnis otomotif untuk dapat menyajikan kualitas produk dan pelayanan yang profesional kepada konsumen.

PT Toyota-Astra Motor sebagai salah satu perusahaan otomotif hasil kerjasama PT Astra-International Tbk. dan Toyota-Motor Corporation (TMC), yang memiliki lingkup usaba bukan hanya rnemproduksi mobil-mobil merek Toyota di Indonesia, melainkan sebagai pemegang lisensi, ímportir, perakit dan distributor kendaraan bermotor bermerek Toyota, juga sebagai pembuat mesin dan pengekspor komponen dan kendaraan Toyota. Komitmen yang tinggi untuk memberikan kualitas pelayanan yang terbaik kepada pelanggan tertuang dalam Toyota Quality Service (TQS) sebagai konsep Toyota yang diterapkan selama ini untuk memberikan kualitas produk, kualitas jaringan pemasaran, kualitas layanan purna jual yang terbaik dan selalu berorientasi kepada kepuasan pelanggan.

Sebagai usaha dalam mempertahankan pelanggannya, maka pengetahuan mengenai kepuasan dan ketidakpuasan pelanggan Toyota merupakan suatu hal yang sangat penting karena kepuasan pelanggan pada akhimya akan membawa pada loyalitas terhadap merek brand (Brand Loyalty) yang memberikan keuntungan jangka panjang pada perusahaan.

Dari hasil penelitian ini kemudian dapat disimpulkan bahwa: Pertama, terdapat 3 alasan utama pelanggan memilih Toyota sebagai kendaraaan barunya yaitu performa/penampilan produk, mutu dan ketahanan produk, dan kemudahan mendapatkan suku cadang.

Kedua, terdapat 23 elemen kepuasan pelanggan yang díberikan oleb Toyota pada saat kepemilikan kendaraan baru yang dikelompokan menjadi 5 kategoni kepuasan pelanggan yaitu ruang pamer (showroom), proses pembelian, proses penyerahan kendaraan, aktivitas tindak lanjut dan tentang Toyota baru Anda.

Ketiga, dari 23 elemen kepuasan pelanggan tersebut masalah ketepatan janji wiraniaga tentang proses penyerahan kendaraan, ketepatan penyerahan kendaraan, dan kemudahan dalam proses pembelian merupakan hal yang sangat penting bagi pelanggan.

Keempat, terdapat tiga nilai rata-rata kepuasan tertinggi adalah kepuasan terhadap produk itu sendiri yang meliputi kepuasan terhadap peralatan mekanik, kondisi bagian luar kendaraan dan bagian dalam kendaraan.

Kelima, tiga nilai rata-rata terendah menunjukkan ketidakpuasan pelanggan terhadap ketepatan janji wiraniaga tentang proses penyerahan kendaraan, ketepatan penyerahan kendaraan, dan kemudahan dalam proses pembelian.

Keenam, 71 % pelanggan kendaraan baru Toyota merasa cukup puas karena ditindaklanjuti oleh wiraniaga Toyota 1 minggu setelah kendaraan diserahkan kepada pelanggan.

Ketujuh, 56.5 % pelanggan pasti merekomendasikan kendaraan Toyota kepada teman teman, sahabat, kerabat dan keluarga pelanggan.

Abstrak :
ABSTRAK
saat ini kita sedang memasuki abad yang disebut Toffler sebagai Gelombang Ketiga, yaitu abad informasi. Dengan kemajuan teknologi terjadi penyatuan global di segala bidang, perubahan terjadi dengan sangat cepat dan kompetisi sudah sangat ketat dan keras. Hal ini mengubah seluruh manajemen yang kita kenal di era Gelombang Kedua. Produksi dan konsumsi saling terkait membentuk jaringan (network). Metode dan pengukuran finansial yang selama ini dipakai sudah tidak sesuai lagi untuk mengukur modal perusahaan, karena sekarang ini ada modal aset perusahaan yang ?tersembunyi? namun bernilai jauh di atas modal berwujud tersebut.

Aset tersembunyi tersebut adalah pengetahuan. Pengetahuan merupakan aset perusahaan yang tidak terbatas (tidak akan habis karena pemakaian), bahkan terus berkembang karena pemakaian. Pengetahuan adalah aset yang bernilai jauh di atas aset berwujud yang selama ini kita kenal. Manajemen Pengetahuan merupakan strategi perusahaan untuk dapat bertahan hidup di abad informasi ini.

Prinsip Manajemen Pengetahuan adalah bagaimana perusahaan dapat menciptakan, memetakan (membuat pengetahuan yang tasit menjadi eksplisit agar mudah diakses oleh Setiap orang dalam perusahaan), dan mendistribusikan pengetahuan tersebut kepada orang yang tepat pada saat yang tepat. Kunci utama dan Manajemen Pengetahuan adalah orìentasi perusahaan pada pengetahuan, karena orientasi ini adalah dasar bagi proses penciptaan dan pengelolaan pengetahuan dalam perusahaan. Termasuk di dalamnya melahirkan kebijakan yang menghargai kapabilitas individu, manajemen yang transparan, menciptakan budaya perusahaan yang jujur, terbuka dan saling menghargal, investasi lebih besar pada pembangunan sistem informasi, dll. Penulisan tugas akhir ini membahas penerapan Manajemen Pengetahuan di PT. Toyota Astra Motor, salah satu perusahaan yang dikenal dengan penerapan Manajemen Kualitas Terpadu (Totai Quality Management) dan dilakukan studi banding dengan tiga perusahaan internasional yang sudah menerapkan Manajemen Pengetahuan, yaitu Skandia AFS, Kao Corp. dan Sharp Corp.

Skandia AFS merupaka perusahaan pertama di dunia yang memasukkan pengetahuan sebagai aset intelektual perusahaan pada laporan tahunannya di tahun 1994. Skandia AFS menciptakan Business Navigator sebagai model untuk mengukur dan mengolah pengetahuan dalam perusahaannya. Kao merupakan perusahaan yang sangat menghargai kapabilitas individu dengan manajemen yang transparan, antara lain dengan rapat- rapat yang terbuka bagi siapa pun dalam perusahaan, sistem informasi yang dapat diakses oleh setiap orang untuk mencari semua informasi yang dibutuhkan kecuali sebagian informasi mengenai kepegawaian. Sharp merupakan perusahaan yang terkenal dengan inovasi produknya sehingga mengutamkan Litbang dan Tim Kerja khusus yang mempunyaì tugas menciptakan inovasi produk baru hingga siap dipasarkan dalam waktu yang cukup singkat (kurang lebih satu tahun) dan memberi hak istimewa kepada Tim Kerja ini.

Tujuan dari penulisan tugas akhir ini adalah menghasilkan masukan bagi perusahaan. perusahaan di Indonesia mengenai cara-cara mengembangkan pengelolaan pengetahuan di Perusahaannya agar dapat terus mencapai keunggulan kompetitif dan tetap bertahan di era informasi sekarang ini.

Metode penelitian yang digunakan adalah studi pustaka terhadap tiga perusahaan internasional tersebut sebagai tolok ukur dengan studi lapangan pada PT. Toyota Astra Motor untuk melihat kelebihan dan kekurangannya dalam pengelolaan pengetahuan

Dan hasil studi banding tersebut di dapat beberapa temuan penting, yaitu: Perbedaan mendasan PT. Toyota Astra Motor (TAM) dengan ketiga perusahaan internasional tersebut adalah perbedaan orientasi perusahaan. TAM berorientasi Pada Quality Control dari hulu ke hilir dengan inovasi terus menerus dan bertahap (kaizen), sedangkan ketiga perusahaan tersebut berorientasi pada pengelolaan pengetahuan sebagai aset utama perusahaan sehingga tidak jarang melahirkan inovasi yang radikal. Hal ini berkaitan erat dengan kedudukan TAM sebagai ATPM dan Toyota Motor di Jepang yang berfungsi hanya sebagai perakit komponen utama CKD yang diimpor dari Jepang. Inovasi produk dan pemasaran masih terbatas karena sebagian besar kebijakan masih ditentukan dari pihak Toyota Motor. Sedangkan Sharp dan Kao dalam contoh ini merupakan perusahaan induk, kecuali Skandia AFS merupakan divisi dari Skandia International Namun ketiga perusahaan ini secara mandiri menghasilkan inovasi produk dan baurannya. , Persamaan PT. Toyota Astra Motor dengan ketiga perusahaan internasionai tersebut adalah usaha untuk mengembangkan inovasi produk guna mencapai kepuasan pelangan. Persamaan misi ini dicapai dengan strategi yang berbeda seperti yang telah disebutkan di atas.

Abstrak :
Dalam masa paska krisis ekonomi sekarang ini perhatian konsumen akan kuaiitas produk baik barang maupun jasa kembali menjadi pertimnbangan yang tidak dapat diabaikan begitu saja oleh para penyedia produk barang dan jasa. Perbaikan kondisi ekonomi yang terus berjalan walaupun dibarengi oleh kondisi ketidakpastian dan ketidakstabilan politik dan keamanan di Indonesia. Setelah kurang lebih 5 tahun berlalu kondisi perekonomian Indonesia kembali meningkat dengan baik yang ditandai dengan membaiknya nilai tukar mata uang Rupiah terhadap Dollar Amerika dan yang lainnya, suku bunga Bank Indonesia yang semakin kecil membuat para konsumen tidak lagi suka men&namkan investasinva ke tabungan atau deposito, tetapi lebih suka membelanjakan uangnya untuk keperluan peningkatan kualitas hidup mereka ataupun menginvestasikannya dalam bentuk saham dan investasi porto folio yang menjanjikan tingkat pengembalian yang lebih besar. Salah satu cara pembelanjaan uang yang dilakukan oleh konsumen dengan membeli kendaraan bermotor dimana pada saat ini begitu banyak jenis-jenis dari berbagai merek kendaraan bermotor yang dipasarkan di Indonesia, yang membuat banyak pilihan bagi para konsumen sebelum mereka menentukan pilihan mereka untuk membeli satu jenis kendaraan merek tertentu yang mereka pikir sesuai dengan kebutuhan dan kemampuan finansial mereka. Keterkaitan dengan hal tersebut PT. TAM sebagai pemegang lisensi untuk merakit dan mendistribusikan kendaraan bermotor roda empat harus lebih lagi memeperhatikan strategi pemasaran yang perlu ditingkatkan bukan hanya dari segi produk utama yang menjadi core competence PT. TAM selama ini menjadi pemimpin pasar kendaraan bermotor roda empat khususnya untuk kendaraan niaga dan multi purposes vehicle (Kijang). Dimana saat ini begitu banyak bermunculan pesaing-pesaing bam dati produk merek Korea yang ingin menyaingi Kijang dalam hal volume penjualan seperti Kia Carens, Honda Stream dimana dengan harga yang ditawarkan hanya sedikit di atas harga kijang tapi dengan fasilitas dan kemewahan yang !ebih Jari Toyota Kijang disamping merek-merek lama yang juga menjadi pesaing lama Toyota Kijang seperti Mitsubishi Kuda Grandia, Suzuki Aerio dan lainnya. Hal ini membuat Toyota hams lebih lagi memantapkan strategi pemasarannya khususnya untuk strategi pemasaran puma jualnya, dimana selama ini Toyota dikenal dengan jaringan dsitribusi, penjualan suku cadang dan perbaikan umum yang lebih dari para pesaingnya perlu berbenah diri lagi dalam menghadapi persaingan yang semakin ketat. Pelayanan puma juai yang ditawarkan oleh para pesaing Toyota yang sangat menarik untuk pendukung produk utamannya sepeti dengan jaminan, 2 tahun a tau 40.000 km, gratis suku cadang selama masa tersebut dan perbaikan-perbaikan gratis untuk masa-masa pemakaian tertentu seperti 5000 km, 10.000 km dan setemsnya. Dalam Karya Akhir ini akan diteliti strategi pelayanan perbatkan umum PT. TAM dengan mengukur kualitas produk pelayanan dan tingkat kepentingan pelayanan dengan cara melakukan interview dengan menyebarkan kuesioner ke dua tokasi pelayanan perbaikan umum PT. TAM yaitu Sunter dan Sudirman. Kuesioner yang digunakan adalah dengan menterjemahkan dimensi-dimensi utama dari SERVQUAL yang dijabarkan menjadi atribut-atribut yang lebih detil lagi yang kemudian menjadi poin-poin yang ditanyakan daiam kuesioner tersebut. Jumlah kuesioner yang ditujukan untuk 158 responden secara imbang untuk dua tempat tersebut dengan waktu penyebaran kuesioner yang paralel antara lokasi Sunter dan Sudirman yang diharapkan cukup valid untuk dijadikan sebagai sumber data untuk penelitian lebih lanjut, dengan pertimbangan keterbatasan waktu, tenaga dan biaya yang ada. Hasil Penelitian yang didapat ternyata masih banyak hal-hal yang perlu diperbaiki untuk meningkatkan kualitas pelayanan perbaikan umum PT. TAM yang ada di Sunter dan Sudirman dalam rangka ,mempertahankan kualitas pelaynan yang sama dengan kepuasan pelanggan karena masih belum adanya standar yang sama untuk pelayanan misalnya pelayanan "waktu tunggu sampai disambut Service Advisor" di Sunter yang hanya 5 menit dan di Sudirman yang 10 menit, juga dalam hal "kesulitan menemukan bagian pelayanan" antara lokasi Sunter dan Sudirman dimana pelangganlebih sulit menemukan tempat pelayanan karena lokasi aktual tempat pelayanan yang ada di belakang pusat penjualan dan show room. Sedangkan di Sunter relatif lebih mudah menemukannya karena lebih terletak di pinggir jalan. Hal lain seperti kualitas pelayanan yang diterima ole pelanggan di Sunter dan Sudirman yang berbeda dengan ekpektasi awal yang mereka inginkan, seperti dalam hal ketersedian suku cadang yang lebih baik di Sunter dibandingkan dengan di Sudirman hal ini dapat disebabkan karena lokasi gudang suku cadang PT. TAM yang ter1etak di daerah Sunter sehingga bisa menghasilkan waktu penyediaan yang lebih pendek. Secara keseluruhan masih banyak kualitas straiegi pelayanan perbaikan umum sebagai pendukung kualitas produk utama PT. TAM yang perlu dibenahi dalam rangka mendapatkan kepuasan pelanggan yang pada akhirnya tetap dapat menjadi pemimpin pasar kendaraan roda empat yang ada di Indonesia.

Abstrak :
Lean system sejak diperkenalkan melalui konsep Toyota Way sebagai salah satu alat dalam Toyota Production System telah menjadi sebuah terobosan baru. Banyak perusahaan yang berusaha untuk mengadaptasi dan mengadopsi lean system ke dalam proses produksi mereka, namun tidak sedikit yang mengalami kegagalan, jika-pun ada yang berhasil setelah dilakukan analisa lebih mendalam ternyata bukanlah lean.Lean system bukanlah sebuah alat atau sarana yang dapat diterapkan dengan begitu saja namun harus terintegrasi dengan budaya dan nilai-nilai perusahaan. Hal inilah yang menyebabkan konsep lean dapat lahir, tumbuh dan berkembang di Jepang yang memiliki nilai-nilai menghargai orang lain dan kerjasama. Toyota Way dan Toyota Production System merupakan satu kesatuan pendekatan yang membuat Toyota berhasil menjadi perusahaan manufaktur terhebat di dunia. Dengan menerapkan keduanya, telah terjadi peningkatan produktivitas dan kualitas yang luar biasa di Toyota. Lebih dari itu, Toyota Way juga mengenai pemberdayaan seluruh anggota organisasi untuk melakukan peningkatan berkesinambungan. Semua upaya peningkatan ini ditujukan untuk menghilangkan pemborosan dari sistem produksinya. Dengan demikian, akan tercipta organisasi pembelajar yang lean. Selama ini konsep dan literatur yang ada lebih mengarah kepada proses lean di perusahaan atau dari sisi manufaktur namun masih menjadi pertanyaan bagaimana menerapkan konsep lean di bagian administrasi atau jasa. Lean system erat kaitannya dengan lean accounting; khususnya dalam system pembelian barang/jasa di Departemen General Affair PT TAM ternyata baru mulai mengkaji penerapan lean system. Fokus lean system dalam hal ini adalah lead time yang semakin cepat dan tepat. Langkah awal dari penerapan lean system ini adalah mengkaji hal apa yang merupakan penambah nilai bagi para customer/user. Setelah dilakukan pengkajian atas hal-hal yang akan menambah nilai bagi para customer/user maka ditentukan lead time yang cepat dan tepat sebagai fokus utama. Selanjutnya dibentuk cell team dan value stream yang diberi pengukuran atas kinerja masing-masing komponen tersebut, dimana cell team dan value stream merupakan komponen dari lean system itu sendiri. Penerapan lean system di bagian purchasing & cost analysis berada di maturity path stage-1. Pada akhirnya dalam penelitian ini diperoleh kelebihan dan kelemahan dari penerapan lean system yang akan diterapkan oleh PT TAM dalam hal ini Departemen General Affair.

---

Lean system has been a breakthrough since its inception as one of tools for production system found by Toyota in their Toyota Way. Many companies have been tried to adopt lean system into their production system but failed. If some of them were succeed, the depth analysis found that it is apparently not lean system. Lean system is not a tools or medium that can be adopt immediately. It should be integrated with culture and value within a company. That?s why lean system can be set up, raise, and develops in Japan, which possess a value such as respect to other people and teamwork. Toyota Way and Toyota Production System is one integrated approach that brings Toyota to be the number one Manufacture Company in the world. By implementing that approach Toyota has an excellent improvement in their quality and productivity. In addition, Toyota Way is also empowering all their resource to persistently improve the way they do their business. All of this effort is to achieve efficiency and reduce wastefulness in their production system. Thus, it will be create lean learning organization. Up until now, all the concept and literature of lean is only for production and manufacture process. There is still a question about how to implement lean concept in administrative process or services. The intention of this research is to know how the implementation of lean concept in administration PT. TAM, especially in purchasing system at General Affair Department. Lean system closely related to lean accounting. In purchasing system PT TAM, this concept had just been studied, but not yet implemented. Lean system for this department will be focused in lead time, which is faster and more accurate. The first step in the implementation is reviewing what aspect that will add value to customer/user. After reviewing all the aspect that can add value to customer/user; we form cell team and value stream with each performance evaluation, where cell team and value stream are the components of lean system. The implementation of lean system in procurement section is in the maturity path stage 1. This research tried to analyst the strength and drawback in lean system that will be implemented in PT. TAM.

Abstrak :
PT. Toyota Astra Motor sebagai perusahaan "joint venture" antara PT. Astra International Tbk. (Indonesia) dan Toyota Motor Company (Jepang) menyadari bahwa keunggulan dalam pengelolaan sumber daya manusia yang merupakan "intelectual capital" dari perusahaan merupakan sumberdaya utama dalam menghadapi kompetisi global di abad 21 mendatang. Kemampuan secara dini memetakan kelebihan dan kekurangan dan seorang karyawan khususnya untuk calon level manajerial merupakan hal yang mutlak guna mendapatkan suatu pengembangan pribadi (individual development plan) yang lebih fokus dan sejalan dengan strategi perusahaan. Oleh sebab itu diperlukan suatu model pengukuran potensi karyawan yang teruji kehandalannya secara intemasional dan dapat dilakukan secara in-house di PT. Toyota Astra Motor. Penulis beruntung mendapatkan kesempatan mengikuti pelatihan menjadi Assessor dan Administrator untuk Toyota Group Executive Assessment Center dari Development Dimension International (DDI) Pittsburgh, sebuah organisasi konsultan sumber daya manusia yang ternama di Amerika yang telah membantu lebih dari 200 perusahaan yang terdaftar namanya dalam FORTUNE 500, dan pendirinya yaitu DR. William C Byham termasuk angkatan pertama yang mempelopori penggunaan Assessment Center untuk dunia bisnis , sehingga penulis dapat menghayati secara mendalam pengukuran potensi karyawan ini melalui pengamatan langsung. Tujuan penelitian adalah pertama untuk menemukan dimensi apa yang dibutuhkan oleh level manajerial PT. Toyota Astra Motor di masa mendatang dan kedua adalah menemukan bagaimana cara pengukuran potensi itu sendiri melalui metode yang dikenal dengan nama Assesment Center. Untuk tujuan pertama, populasi yang dijadikan lokus penelitian adalah para manajer PT. Toyota Astra Motor , dimana teknik pengumpulan data berdasarkan hasil kuesioner, wawancara dan focus group yang dilakukan kepada manajer dan Board of Director. Hasil penelitian adalah 13 dimensi dan 1 kecocokan motivasi yang apabila dimiliki seorang manajer diyakini mampu membuat manajer tersebut efektif dan efisien dalam pekerjaannya. Untuk tujuan kedua, lokus penelitian adalah sistem penyelenggaraan Assessment Center di PT. Toyota Astra Motor, yang berlangsung pada bulan Juni dan awal Juli 1999. Dalam penelitian yang dilakukan secara kualitatif ini, penulis melakukan pengamatan langsung dengan menjadi Assesor dan Administrator Assessment Center. Hasil penelitian adalah suatu model yang memberikan gambaran tahap demi tahap pelaksanaan Assessment Center yang menjadi dasar pengukuran potensi kandidat manajer di PT. Toyota Astra Motor. Berdasarkan hasil penelitian di atas, penulis menyarankan perlunya dibuat suatu Return On Investment (ROl) terhadap proses ini dan disamping itu perlu dilatih lebih banyak Interviewer dan Assessor agar proses Assessment Center ini tetap langgeng walaupun ada Interviewer dan Assessor yang "turn over" karena lanjut usia ataupun pindah ke perusahaan lain.

Abstrak :
Perubahan kebijakan industri otomotif ini menimbulkan niat penulis untuk mengetahui mengapa kebijakan industri otomotif itu berubah-ubah selama 23 tahun dari tahun 1976 sampai dengan 1999. Dari hasil peneltian dengan menggunakan wawancara kepada pihak-pihak terkait dengan kebijakan ini, menunjukkan bahwa dalam kebijakan itu terjadi kesenjangan (gap) antara kebijakan dan pelaksanaannya, sehingga tujuan kebijakan itu tidak tercapai. Dengan kerangka hirarkhi kebijakan dalam membahas penelitian ini, tampak bahwa kesenjangan itu terjadi karena kebijakan itu tidak konsisten dan tidak konvergen. Sikap yang menyatakan kebijakan itu tidak konsisten dan tidak konvergen diberikan dari interaksi pihak-pihak terkait yaitu industri komponen lokal, asosiasi vendor Astra, dan PT Toyota-Astra Motor sebagai industri perakit dan sebagai kasus dalam penelitian ini. Sikap para stakeholder ini sebagai bentuk pola interaksi ini dilandasi oleh persepsi, aspirasi dan deskripsi mereka terhadap kebijakan industri itu. Dampak yang dapat dilihat dari kebijakan kandungan lokal ini terutama pada lambannya perkembangan produksi kendaraan bermotor roda empat dalam menggunakan komponen dalam negeri (kandungan lokal). Sebagai kasus dalam penelitian ini, menunjukkan bahwa PT TAM sebagai salah satu industri perakit (industri patungan) tingkat pencapaian kandungan lokal relatif rendah jika dihubungkan dengan waktu. Walaupun kendaraan niaga Toyota Kijang telah mencapai KL sebesar 49 %, tetapi belum mencapai tujuan kebijakan untuk menumbuhkan industri penunjang (komponen). Karena pemenuhan kebutuhan komponen industri perakit dalam hal ini PT TAM bersifat eksklusif, masih, ,terkait dengan prinsipal. Sehingga tidak begitu mudah bagi perusahaan komponen lokal menembus perusahaan perakit.

Abstrak :
Analisis kebijakan lingkungan perusahaan meliputi perencanaan dan implementasinya. Aspek perencanaan terdiri dari environmental policy, environmental aspect, dan tujuan. Sedangkan implementasi terdiri dari struktur organisasi dan komunikasi. Analisis iklan cetak menggunakan MECCAS Model (Means-End Chain Conceptualization of Advertising Strategy). Sebelum dianalisis, iklan diseleksi terlebih dahulu untuk dipilah iklan cetak mana saja yang dapat dikategorikan sebagai green advertising. Tiga hal yang yang diperhatikan dalam seleksi tersebut adalah thema yang berhubungan dengan lingkungan, adanya upaya untuk mengangkat gaya hidup yang berhubungan dengan lingkungan, maupun logo-logo yang berafiliasi dengan lingkungan. Jika iklan yang dimaksud tidak memiliki salah satu syarat di atas, tidak perlu tagi dianalisis dengan MECCAS Models. Iklan-iklan GM Indonesia dapat dikategorikan sebagai green advertising karena mengangkat satu atau lebih hal-hal seperti thema yang berhubungan dengan lingkungan, gaya hidup yang berhubungan dengan lingkungan, maupun simbol atau identitas yang berafiliasi dengan lingkungan. Iklan-ikian Toyota Astra Motor tidak dapat dikategorikan sebagai green advertising karena satu pun tidak ada yang mengangkat ketiga hal di atas. Kebijakan lingkungan GM Indonesia berhubungan dengan penampilan iklan-iklan cetaknya, karena dengan menghijaukan iklan-iklannya, GM Indonesia ingin mendapatkan image prositif dari masyarakat sebagai perusahaan yang ramah lingkungan yang juga produsen yang memproduksi dan memasarkan produk mobil ramah lingkungan. Kebijakan ligkungan Toyota Astra Motor tidak berhubungan dengan iklan-iklannya. TAM tidak menghijaukan iklan-iklannya karena produk mobil yang diproduksi dan dipasarkan oleh TAM belum sepenuhnya ramah lingkungan.

---

Correlation between Corporate Environment Policy and Green Advertising: A Comparative Study on General Motors Indonesia and Toyota Astra MotorAnalysis on corporate environment policy covers the plan and its implementation, The aspects of planning are environmental policy, environmental aspect, and objectives. While implementation consists of organizational structure and communication. The analysis on print ads is using MECCAS Model (Means-End Chain Conceptualization of Advertising Strategy). Before being analyzed, ads had been selected to match the category of Green Advertising. The three aspects taken to considerations are environment-related theme, effort to socialize environment-related lifestyle, and environment-related logos. Ads of GM Indonesia can be categorized as green advertising because they have one or more environment-related themes, environment-related lifestyle, and environment-related symbollidentity. Ads of Toyota Astra Motor cannot be categorized as green advertising because it doesn't match any above criteria. The environmental policy of GM Indonesia is expressed in their print ads, because by producing green ads, GM Indonesia wants to get the positive image of an environment-friendly company and the producer of environment-friendly cars. The environmental policy of Toyota Astra Motor is not expressed in their print ads. Toyota Astra Motor does not produce green ads because the cars they produce are not totally environment-friendly.

Abstrak :
Perkembangan industri otomotif di Indonesia mengalami kemajuan yang sangat pesat hingga pertengahan tahun 1997. Persainganpun tidak lagi terjadi dalam satu kategori melainkan sudah antar kategori. Belum lagi jumlah merek mobil yang beredar dipasaran sangat banyak sehingga alternatif pilihan semakin bervariasi. Namun demikian jenis mobil kategori I sangat banyak diminati pasar, terbukti dengan dikuasainya 68% pangsa pasar mobil di Indonesia. Jumlah tersebut tentu saja menjanjikan keuntungan yang besar sehingga mengundang banyak pemain didalamnya termasuk Toyota Astra Motor ( TAM ) dengan Toyota Kijangnya. Hingga akhir bulan Agustus 1998 produksi mobil mengalami puncaknya dan kemudian turun terus hingga sekarang. Penurunan penjualan mobil saat ini sudah sangat mengkhawatirkan karena sudah mencapai 80%. Permasalahan yang dihadapi oleh para ATPM yang juga berlaku bagi TAM dalam memasarkan Kijangnya adalah terus menurunnya daya bell masayarakat dan tingginya harga mobil yang disebabkan krisis moneter yang melanda Indonesia. Belum lagi menghadapi tingginya persaingan yang terjadi pada kategori I dan semakin kritisnya pembeli. Berbagai upaya strategi yang dilakukan kerap kali tidak menghasilkan apa-apa. TAM tidak lagi berorientasi pada profit tetapi terfokus pada mempertahankan pangsa pasar sebesar 25% yang berarti sebagai market leader untuk jenis kategori I. Penelitian Karya Akhir ini bertujuan untuk dapat menganalisa strategi pemasaran yang telah dilakukan oleh TAM dan mengidentifikasi faktor eksternal dan internal serta melihat peluang dan ancaman, juga kekuatan dan kelemahan perusahaan. Kemudian dengan membuat asumsi-asumsi dan melihat sasaran pemasaran perusahaan serta key succes factor yaitu harga , suku cadang, harga jual kembali, purna jual, serta produk mobilnya itu sendiri. Dari pembahasan yang dilakukan, strategi pemasaran yang telah dijalankan TAM cukup sukses. Hal ini terbukti dengan meningkatnya penjualan Toyota Kijang selama tahun 1998 yang mencapai angka 13.070 unit dan sekaligus menjadikannya sebagai. "Best Seller 1998", yang kemudian diikuti oleh pesaing utamanya Isuzu Panther dengan 5.241 unit. Angka tersebut menjadikan pangsa pasar Toyota Kijang justru naik dari 25% menjadi 28% tahun ini. Program-program pemasaran yang dianggap dapat sukses menaikkan penjualan antara lain adalah strategi penetrasinya yang meluncurkan 20 model kijang yang menyapu hampir semua segmen, kemudian konsep produknya yang " Multi Comfort Vehicle " dan dukungan after salesnya yang memuaskan pembeli. Tetapi program pemasaran yang utama dapat melesatkan penjualan adalah promosi "gratis asuransi all risk termasuk huru-hara" yang jitu melihat situasi keamanan yang berkembang sekarang. Beberapa saran yang diharapkan dapat sebagai masukan antara lain menyangkut pergeseran target pasar dari kelas menengah bawah menjadi menengah atas, mulai melakukan eksport ke negara tetangga, konsep product plus agar sesuai dengan targetnya, membuat nilai tambah kendaraan, lebih meningkatkan after salesnya, meningkatkan program social marketing untuk lebih dapat dihargai keberadaannya di masyarakat.