Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

Abstrak :
Dalam era globalisasi sekarang ini, perusahaan dituntut untuk dapat saling bersaing serta bisnis kuliner yang harus mengikuti perkembangan pasar yang menuntut perusahaan untuk membuat strategi pemasaran agar mampu bersaing. Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif dengan metode penelitian deskriptif yang menggunakan penelitian sebelumnya sebagai alat bantu penelitian dan studi pustaka sebagai teknik penelitian dimana PT Nippon Indosari Corpindo Tbk sebagai objek penelitian. Strategi pemasaran SWOT efektif bagi perusahaan sehingga dapat bersaing dengan perusahaan lain dan perusahaan harus dapat melihat dan memanfaatkan kondisi pasar dan menjadikannya sebagai risiko yang menguntungkan

Abstrak :
Keinginan untuk mendorong laju perekonomian dunia mendasari pembentukan Asean Free Trade Area (AFTA) pada tahun 1992. AFTA (ASEAN Free Trade Area) merupakan wilayah perdagangan bebas yang mencakup seluruh batas negara-negara anggota ASEAN mengacu pada liberalisasi perdagangan dan bukan liberalisasi jasa Bagi Indonesia AFTA menjanjikan peningkatan perekonomian yang lebih baik karena kondisi dunia usaha Indonesia pada saat itu (1992) sangat memungkinkan diterapkannya suatu pasar bebas untuk mendorong laju perekonomian AFTA itu sendiri pada awalnya dirancang untuk ditetapkan pada tahun 2002. Akan tetapi terjadinya krisis ekonomi pada tahun 1997 dan imbasnya masih terasa sampai Saat ini membuat penerapan AFTA 2002 mundur satu tahun menjadi tahun 2003. Berdasarkan sebuah seminar terungkap ada empat Industri yang menyatakan ketidaksiapan mereka menghadapi AFTA 2003 yaitu industri elektronika, kimia dan farmasi, ritel dan otomotif. Untuk itu PT X sebagai salah salah satu perusahaan manufaktur elektronik di Indonesia harus melaksanakan strategi yang tepat dalam menghadapi persaingan di dalam Industri elektronika di Indonesia dan dalam menghadapi penerapan AFTA pada tahun 2003. Penulisan Karya Ilmiah ini bertujuan untuk memformulasikan strategi bersaing untuk PT X dan melakukan evaluasi dari pelaksanaan strategi tersebut dengan cara melakukan perbandingan antara strategi bersaing yang telah diformulasikan penulis dengan strategi yang dilaksanakan oleh PT X. Pendekatan penulisan menggunakan dua metode yaitu pengumpulan dana yang terdiri dari studi kepustakaan dan studi lapangan serta analisis data dengan menggunakan analisa SWOT. Dari hasil penelitian berupa evaluasi strategi yang telah dilaksanakan PT X, strategi baru yang dapat diambil PT X adalah menambah strategi yang telah ada dengan melaksanakan usulan strategi yang belum dilakukan berdasarkan Matrik TOWS yaitu mencari kemungkinan pasar-pasar baru yang potensial untuk mengatasi melemahnya ekspor ke kawasan Timur Tengah bekerja sama dengan PT AMS dan berperan lebih mendorong asosiasi-asosiasi perusahaan elektronika seperti GABEL (Gabungan Industri Elektronika Indonesia) untuk memperjuangkan kebijakan pemerintah dalam hal peraturan bea masuk impor komponen dan penghapusan PPnBM sehingga harga jual didalam negeri dapat bersaing dengan produk impor.

Abstrak :
ABSTRAK
Permasalahan bangsa diawali dari sistem pemerintahan masih lemah sehingga membuka peluang yang menjauhkan tercapainya pemerintahan yang baik dan bersih. Setiap instansi pemerintah selalu berusaha untuk menjalankan kegiatan secara maksimal untuk dapat mencapai hasil yang diharapkan dengan tujuan organisasi yang telah ditetapkan, begitu pula dengan BNN. Dalam usaha mewujudkan tata pemerintahan yang baik dan bersih Inspektorat Utama BNN mempunyai peran penting dalam bidang pengawasan internal yang strategis. Inspektorat Utama BNN adalah unsur pengawas yang berada di bawah dan bertanggung jawab kepada Kepala BNN. Berdasarkan kondisi tersebut dibutuhkan suatu perubahan salah satunya dengan merumuskan bagaimana strategi penguatan kapasitas aparat pengawasan Hasil dari penelitian ini bertujuan untuk merumuskan strategi penguatan kapasitas khususnya bagi aparat pengawasan di BNN. Penelitian ini didukung teori ? teori penunjang dari para pakar mengenai good governance, penguatan kapasitas, aparat pengawasan dan SWOT. Metode penelitian menggunakan pendekatan kuantitatif deskriptif dengan metode survei dan analisis SWOT. Responden penelitian adalah auditor di Inspektorat Utama BNN yang berjumlah 30 orang. Pengambilan sampel menggunakan sensus. Dari hasil penelitian didapatkan beberapa alternatif strategi yang dapat diterapkan sebagai strategi penguatan kapasitas aparat pengawasan antara lain lelang rekrutmen aparat pengawasan, peninjauan ulang pada materi pelatihan dan pengembangan, meningkatkan pendidikan formal lanjutan yang sesuai dengan latar belakang pengawasan dan penerapan manajemen kinerja. Alternatif strategi penguatan kapasitas tersebut dapat diterapkan satu per satu diawali dari proses rekrutmen untuk membentuk aparat pengawasan yang berkualitas, berproduktif dan menghasilkan kinerja yang optimal sehingga dapat mencapai tujuan utamanya yaitu membangun tata pemerintahan yang baik dan bersih.

---

ABSTRACT
The nation?s problem begun with the weak of governance ssystem that leads to some options that barried the good and clean governance. Every government institution that include BNN has tried maximized the performance in order to achieve the organization?s goal. To support the good and clean governance, Inspektorat Utama BNN has the role to supervise the activities. Inspektorat Utama BNN is the supervisor that work and responsible to the chief of BNN. Based on that condition, therefore it needs some changes which one of them is to formulate the strategy of capacity strengthening of the control apparatus in BNN. This research is supported by theories of good governance, capacity strengthening, control apparatus and SWOT Research methodology is using the descriptive quantitative approach with survey method and SWOT Analysis. The research respondent are the auditor in Inspektorat Utama BNN that consist of 30 people in total and taken by using sensus. The result of this research has indicated some strategies that can be applied as capacity strengthening strategy of control apparatus such as recruitment bid process, reviewing training and development materials, develop higher formal education based on education background and performance management. These strategies has to be applied one by one start from recruitment process to gather the quality, productivity and performance optimization of control apparatus in order to achieve its main goal which is the good and clean governance.

Abstrak :
Sejak tahun 1983 :Pemerintah Indonesia telah mengeluarkan serangkaian kebijakan deregulasi dibidang moneter, keuangan dan perbankan. Paket deregulasi Juni 1983 telah membebaskan bank-bank dari ketentuan pagu kredit dan tingkat suku bunga, serta pengurangan kredit likuiditas, sehingga kegiatan perbankan semakin berorientasi kepada mekanisme pasar. Kebijakan diatas dilanjutkan.dengan Pakto 27, Pakdes 20 tahun 1988, Pakmar 1989, Pakjan 1990 serta Pakfeb 1991 yang membuka barrier to' entry dibidang perbankan serta meningkatkan peranan dari lembaga-lembaga keuangan dengan kegiatan leasing, modal ventura, perdagangan surat berharga, anjak piutang, kartu kredit dan pembiayaan. konsumen. Reserve requirement bank diturunkan dari. 15% menjadi 2% .dan peminjaman offshore loan sekarang tidak lagi dibatasi. Dampak yang segera dirasakan adalah jumlah bank dan kantor bank tumbuh dengan cepat, yang kemudian diimbangi dengan penciptaan produk-produk baru dan pelayanan. Dan ini menyebabkan tingkat persaingan antar bank menjadi semakin tajam. Dengan adanya deregulasi tersebut maka lingkungan makro dan mikro industri telah berubah. Perkembangan yang nyaris serentak yang dialami oleh lembaga-lembaga keuangan, baik bank maupun non-bank menyebabkan posisi dan kekuatan tawar menawar dari nasabah, pemasok dana, produk atau jasa pengganti semakin kuat, yang memaksa bank untuk mengurangi tingkat margin yang diperoleh serta melakukan efisiensi .Yang ketat. Hal ini menyebabkan perusahaan-perusahaan dalam industri perlu mengevaluasi kembali kebijakan strategis yang telah diambilnya selama ini. Dari evaluasi terhadap kegiatan perbankan di Indonesia, terlihat bahwa pangsa pasar kredit bank pemerint~h telah mengalami penurunan dari 72,5% pada tahun 1985 menjadi 67,8% pada tahun 1988 dan menurun lagi menjadi 55,2% pada tahun 1990, dan untuk pengerahan dana menurun dari 64,3% menjadi 61,4% pada tahun 1988 dan kemudian turun lebih drastis menjadi 41,4% pada tahun 1990. Ini menunjukkan bahwa dalam hal pengerahan dana, bank-bank pemerintah kalah gesit dibanding bank-bank swasta serta kalah dalam kemampuan menciptakan produk baru yang kompetitif dan memenuhi selera konsumen. Posisi BRI dalam persaingan relatif lebih baik dibanding bank-bank pemerintah : lainnya. Data usaha BRI menunjukkan perkembangan usaha yang cukup baik, tetapi dilihat dalam pangsa pasarnya mengalami sedikit penurunan. Setelah Pakto 27 tahun 1988 proporsi aktiva BRI terhadap total bank turun dari 13,3% menjadi 12,4%, pen9erahan dana turun dari 15,6% menjadi 13,5% dan laba perusahaan mengecil dari 10,2% menjadi 9,2%. Akan tetapi untuk kredit yang diberikan justru mengalami kenaikan dari 14,2% menjadi 14,7%.

Abstrak :
Keberadaan BUMN di dalam perekonomian nasional memainkan peran yang sangat strategis. Badan Usaha Milik Negara (BUMN) merupakan alat pemerintah guna mencapai tujuan negara yaitu mensejahterakan kehidupan bangsa. BUMN menjadi jawaban dari masalah terjadinya kegagalan pasar (market failure) dalam distribusi sumber daya secara optimal. PT. Merpati Nusantara Airlines merupakan sebuah Badan Usaha Milik Negara yang diberikan kepercayaan oleh pemerintah sebagai perusahaan penerbangan yang melayani jalur-jalur perintis di Tanah Air. Tetapi sayangnya Merpati merupakan salah satu BUMN yang mengalami kerugian, sepak terjang Merpati tidak semulus seperti yang diinginkan. Setelah mengudara selama 53 tahun, maskapai penerbangan pelat merah ini tterancam pailit dengan terbelit hutang sebesar Rp 6 Trilliun. Penelitian yang dilakukan dengan pendekatan postpositivis, menggunakan wawancara mendalam dengan beberapa sumber sebagai instrumen penelitian untuk mengetahui keadaan internal dan eksternal perusahaan.

Hasil dari penelitian ini menunjukkan bahwa dalam Faktor internal kelemahan perusahaan lebih banyak dari kekuatan perusahaan, faktor eksternal terlihat bahwa peluang yang ada lebih besar dari ancaman yang ada. Selain itu, juga telah terformulasi beberapa alternatif strategi untuk menyelesaikan permasalahan yang ada pada PT. Merpati Nusantara Airlines

---

The existence of state-owned enterprises plays a strategic role in Indonesia’s national economy. State Owned Enterprises ( SOE ) is a tool to achieve the objectives of the state government is the welfare of the nation. SOE’s to be the answer to the problem of market failure in optimizing the distribution of resources. Merpati Nusantara Airlines is a State Owned Enterprise that is given credence by the government as the airlines serving the rural lines in the country.But unfortunately Merpati is one of the SOE’s that incurred loses, Merpati’s financial journey is not as smooth as desired. After airing for 53 years, the stateowned airline is heavily in debt with the bankruptcy Rp 6 Trillion. This research conducted by postpositivis approach, using in-depth interviews with several sources as a research instrument to determine the internal and external factors that affect the company.

The results of this study indicate that the weakness in the company's internal factors are far more greater than the company’s internal strength, and the company’s external factors indicates that there are greater opportunities than its threats. Moreover, there are several alternative strategies formulated to solve existing problems in PT. Merpati Nusantara Airlines

Abstrak :
Konsensus nasional Political Will dari DPR untuk penyelenggaran negara yang bersih dan bebas dari korupsi kolusi dan nepotisme, telah diundangkan melalui TAP XI/MPR/1998 tanggal 13 Nopember 1998 dan diatur lebih lanjut dengan UU No. 28/1999 tanggal 19 Mei 1999 dan UU No. 31/1999 tanggal 16 Agustus tentang Pemberantasan Tindak Pidana Korupsi, menggantikan UU No. 3/1971 yang lama. Hal ini merupakan babak baru dalam sejarah pemberantasan korupsi di Indonesia dengan memanfaatkan momentum era reformasi. Upaya pencegahan dan pemberantasan korupsi (anti corruption strategy) secara sistematis di Indonesia_ telah sejak lama dilakukan, karena dirasakan korupsi sudah sangat membahayakan pembangunan. yaitu sejak tahun 1957 mulai dengan peraturan penguasa militer, penguasa perang pusat, TPK, Komisi 4, Opstib, sampai era reformasi dengan dibentuknya Komisi Pemeriksa Kekayaan Penyelenggara Negara (KPKPN) pada tanggal 13 Oktober 1999 dan Tim Gabungan Pemberantasan Tindak Pidana Korupsi (TGPTPK) pada tanggal 23 Mei 2000. Kejaksaan Agung sebagai lembaga penuntutan satu-satunya di Indonesia (legal monopoly) mempunyai tanggung-jawab moral dan hukum untuk berjuang memberantas korupsi dan menegakkan supremasi hukum yang responsif dengan rasa keadilan masyarakat. Tuntutan dan harapan masyarakat sangat besar diletakkan di pundak Kejaksaan Agung, untuk mengusut tuntas dugaan adanya korupsi yang merugikan keuangan negara, dan mulai mengadili kasus-kasus korupsi besar, dan yang menarik perhatian masyarakat (catchs some big fishes) seperti Kasus Soeharto mantan Presiden RI berkuasa 32 tahun, yang mulai disidangkan tanggal 31-8-2000. Kinerja Kejaksaan Agung dalam pemberantasan korupsi selama 5 tahun (1993/1994 s/d 1997/1998) pada tahap penyelidikan penyelesaiannya hanya 40% (34 kasus) dan sisa tunggakan 60% (50 kasus), tahap penyidikan penyelesaiannya hanya 38% (9 kasus) dan sisa tunggakan 62% (15 kasus), dan tahap penuntutan untuk seluruh Indonesia tingkat penyelesaiannya hanya 19% (115 kasus) dan sisa tunggakan 81% (479 kasus). Rata-rata sisa tunggakan kasus sekitar 60%-81%. Pendapat para ahli tentang sebab-sebab terjadinya korupsi dan hambatan pemberantasan korupsi, dijadikan sasaran analisis yang mendasari perumusan strategi pemberantasan korupsi (anti corruption strategy) selanjutnya. Strategi secara sistematis itu diharapkan dapat mengendalikan faktor-faktor penyebab korupsi tersebut. Bertolak dari kenyataan tersebut diatas, maka penelitian ini bertujuan untuk menganalisis kebijakan pemberantasan korupsi oleh Kejaksaan Agung, sejauh mana tingkat efektifitas Kejaksaan Agung dalam pemberantasan korupsi di Indonesia, (apakah telah memberikan hasil/akibat yang maksimal, taxis dari pertimbangan efisiensi) dan berupaya untuk dapat memberikan strategi alternatif/prioritas yang dapat meningkatkan efektifitas pemberantasan korupsi (anti corruption strategy). Hasil penelitian penulis ini menunjukkan, bahwa Kejaksaan Agung berada pada kondisi di dua lingkungan yaitu lingkungan internal dan eksternal. Hal mana telah memberikan pengaruh terhadap kinerjanya. Pengaruh sebagai faktor pendukung dan faktor penghambat bisa berasal dari internal maupun eksternal. Yang berasal dari faktor internal berupa faktor kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness), dan yang berasal dari faktor eksternal berupa faktor peluang (opportunity) dan ancaman (threat). Pendekatan analisis SWOT berupaya untuk merumuskan strategi yang sesuai (best solution) untuk diterapkan dalam upaya mencapai sasaran dan goal yang diinginkan. Ada beberapa strategi alternatif yang dirumuskan, namun berdasarkan urgensi penanganannyalskala prioritas kepentingannya, maka direkomendasikan untuk memakai strategi WO untuk strategi jangka pendek dan strategi SO untuk strategi jangka panjang. Dari hasil perumusan alternatif strategi SWOT tersebut dengan pendekatan ternyata untuk sasaran strategi kebijakan prioritas jangka pendek adalah memanfaatkan TGPTPK (Tim Gabungan Pemberantasan Tindak Pidana Korupsi) (0.408), memperbaiki sarana prasarana/penggajian/fas. kesejahteraan SDM kejaksaan (0,239), melakukan pengawasan intensif terhadap moralitas, etika profesi/sikap perilaku terhadap SDM kejaksaan (0,130), mengusulkan independensi kejaksaan/ (Independent Prosecution System) (0,116), dan memperbaiki/reorientasi sistem manajemen pembinaan (rekrutmen, promosi dan penempatan) SDM kejaksaan yang profesional dan rasional (0,106). Untuk sasaran strategi kebijakan prioritas jangka panjang adalah memanfaatkan lembaga ICAC (Independent Commission Anti Corruption)/ Komisi Gabungan Pemberantasan Tindak Pidana Korupsi (KGPTPK) (0,415), menetapkan target penyidikan dan penuntutan (0,366) dan mengusulkan independensi kejaksaan/(Independent Prosecution System) (0,219). Dalam penelitian ini, ternyata dalam strategi jangka pendek maupun strategi jangka panjang memiliki sensitifitas yang sangat kecil. Artinya, walaupun terjadi perubahan dalam urutan prioritas, temyata urutan prioritas faktor endogen (strategi kebijakan) tidak mengalami perubahan, hanya perubahan dalam bobot prioritasnya. Strategi Kebijakan periode jangka pendek dan jangka panjang yang dominan adalah dengan memanfaatkan keberadaan TGPTPK dan lembaga baru ICAC (Independent Commission Anti Corruption)IKGPTPK, sehingga diharapkan tercapainya peningkatan efektifitas strategi pemberantasan korupsi (anti corruption strategy) di Indonesia. Untuk ICAC, disarankan agar konsistensi terhadap sifat komisi yang harus independenlmandiri kepas dari carnpur tangan pemerintah, melibatkan peranan LSM/masyarakat dalam penanganan pemberantasan korupsi di Indonesia. Disarankan, ICAC mempunyai kewenangan terbatas hanya pada tahap penyelidikan dan penyidikan korupsi saja, sedangkan tahap penuntutan tetap sebagai wewenang Kejaksaan Agung. Perlu dirumuskan sinkronisasi susunan perundang-undangannya, agar tidak tumpang-tindih atau menabrak tata tertib hukum positif yang sudah ada.

Abstrak :
Karya Akhìr ini membahas mengenai strategi bisnis unit produk Stationery & Office Automation pada PT.Datascrip. Dalam pembahasan mengenai strategi bisnis unit maka perusahaan perlu mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi performance perusahaan dalam mencapai tujuannya. Adapun faktor-faktor ini terdiri dari faktor lingkungan internal dan lingkungan eksternal perusahaan. Faktor Iingkungan internal merupakan kekuatan bersaing dari perusahaan berupa sumber daya berwujud dan sumber daya tidak berwujud yang berada dalam kendali perusahaan. Sedangkan faktor lingkungan eksternal merupakan daya tarik perusahaan dalam menjalankan usahanya di pasar yang terdiri dari Iingkungan umum dan Iingkungan industri usaha. Lingkungan umum meliputi segmen demografi, ekonomi, politik dan hukum, sosial budaya, dan teknologi. Lingkungan Industri meliputi ancaman pendatang baru, tingkat persaingan diantara perusahaan, kekuatan tawar menawar pemasok, kekuatan tawar menawar pembeli, ancaman produk pengganti. Dari hasil analisa faktor- faktor yang mempengaruhi usaha terdapat beberapa catatan yang perlu diperhatikan bahwa posisi perusahaan harus melakukan investasi selektif untuk pengembangan di masa depan. Investasi secara selektif untuk pengembangan yang dilakukan pada produk Stationery & Office Automation yaitu memilih penambahan/pengurangan sub produk secara tepat, mencari dan memperluas pasar secara tepat, kegiatan strategi pemasaran dengan pengalokasian dana dan produk Stationery & Office Automation secara baik, dan waspada terhadap Iinkungan eksternal perusahaan dengan tetap mempertahankan kekuatan bersaing usaha. Selanjutnya dengan berpedoman pada strategi investasi selektif untuk pengembangan, penulis juga menganaIisa portofolio produk dalam bisnis unit untuk mengetahuì posisi masing-masing produk sehingga mengetahui pengalokasian dana secara tepat dengan menggunakan analisa Boston Consulting Group Pada analisa BCG dilakukan pengukuran pertumbuhan penjualan dan pangsa pasar relatif dari masing masing subproduk. Dari analisa BCG ditemukan bahwa produk Stabilo berada pada posisi Star produk Fotocopy paper Office Suppilies dan Business Machine berada pada posisi Question Mark dan produk pronto berada pada posisi Dog. Produk Stabilo merupakan salah satu sumber dana terbesar bagi cash flow bisnis unit yang mempunyai penjualan terbesar (25 %) dan margin penjualan cukup besar (ke-2). Sumber dana ini dapat dimanfaatkan untuk membantu pengembangan produk-produk yang berada pada posisi Question Mark dengan strategi bauran pemasaran yang tepat, disamping tetap mempetahankan posisinya sehingga tidak bergeser ke Question Mark. Sedangkan produk pronto merupakan produk yang perlu dihentikan pemasarannya pada waktu yang tepat. Saat ini dilakukan strategi pemasaran produk pronto untuk mendapatkan maksimal keuntungan dalam jangka pendek sebeluin dihentikan pemasarannya karena pertumbuhan penjualannya tidak cukup baik (5%) dan margin cukup kecil (ke-4). Berdasarkan temuan analisa SWOT dan Generik serta analisa BCG dari produk Stationery dan Office Automatioan maka selanjutnya penulis melakukan analisa produk pasar yang merupakan strategi bauran pemasaran dan masing-masing produk. Dan analisa yang diakukan maka diperoleh adanya perbedaan strategi antara produk Stationery dan produk Office Automation Perbedaan strategi produk harga, distribusi dan promosi yang dilakukan membuat bisnis unit harus menetapkan strategi jangka panjang yang perlu dilakukan untuk pengembangan perusahaan dimasa depan. Adapun strategi jangka panjang yang dapat dilakukan dalam 5 tahun mendatang meliputi pemisahan bisnis unit Stationery & Office Automation atas 2 divisi. Pemisahan ini dilakukan supaya pelaksanaan pemasaran menjadi effektif dan effisien dengan konsentrasi yang lebth fokus path masing-masing produk. Beberapa hal yang perlu dilakukan pada produk Office Automation yaitu penambahan produk-produk, perluasan pasar dan pengembangan sumber daya untuk dapat mencapai tujuan perusahaan. Adapun tujuan perusahaan adalah memasarkan produk-produk peralatan kantor, standar kualitas tertinggi pada pelayanan pelanggan dan memuaskan para pemegang saham. Pengembangan produk Office Automation dapat dilakukan dan banyak produk yang belum dipasarkan seperti : mesin fotocopy, PABX, smart card, dll. Sumber daya yang perlu dìkembangkan untuk memuaskan dan menjaga kepercayaan dari konsumen dengan membuat tehnical support dan program perawatan berkala untuk produk mesin kantor tertentu. Disanipìng itu perusahaan juga perlu memperkuat jaringan distribusinya melalui kantor perwakilan cabang dan para dealer dari produk ini, disertai pelaksanaan program promosi yang tepat secara teratur. Walau demlkian produk stationery tetap perlu melakukan strategi bauran pelayanannya secara tepat untuk menjaga kelangsungan produk dipasar dan memberikan keuntungan kepada konsumen dan perusahaan. Inovasi dari kualitas Produk dan pelayanannya dilakuan secara tepat dengan melengkapi range produk yang kurang dan meninggalkan produk yang sudah tidak Iayak dipasarkan. Menetapkan strategi harga sehingga dapat bersaing dipasar dengan didukung oleh pelaksanaan program promosi secar tepat. Jaringan distribusipun harus tetap dibina kerjasamanya dan diperluas untuk pasar yang belum terjangkau terutama melalui jalur dealer/retailer yang cukup effektif selama ini.

Abstrak :
ABSTRAK PT Semen Gresik (Persero) Tbk. merupakan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang bergerak dalam industri pembuatan semen dan merupakan industri semen terbesar di Indonesia, dengan jumlah kapasitas produksi terpasang sebesar 17.250.000 ton semen per tahun serta sudah menjalani program restrukturisasi dengan melakukan privatisasi yakni menjual sebagian sahamnya kepada masyarakat (go public). Masalah utama yang dihadapi oleh PT Semen Gresik (Persero) Tbk. adalah semakin menurunnya konsumsi semen sehingga kapasitas produksi terpasang tidak dapat digunakan secara optimal. Tingginya inflasi dan lemahnya nilai tukar rupiah mengakibatkan biaya operasional dan biaya produksi tinggi dampaknya posisi keuangan perusahaan kurang sehat Penelitian ini diawali dengan menganalisis kondisi lingkungan ekstemal dan internal perusahaan dengan menggunakan analisis SWOT agar diperoleh gambaran yang obyektif tentang kekuatan dan kelemahan perusahaan serta ancaman dan peluang. Sedangkan untuk menentukan posisi bersaing PT Semen Gresik (Persero) Tbk. dengan menggunakan matrik internal-eksternal, hasil pengembangan dari model General Electric (GE-Model). Berdasarkan hasil analisis Matrik Eksternal-Internal, posisi PT Semen Gresik (Persero) Tbk. dalam persaingan bisnis semen berada pada Sel VI, hal ini berarti PT Semen Gresik (Persero) Tbk. harus melakukan strategi Retrenchment, artinya perusahaan harus melakukan efisiensi di semua lini serta menjual salah satu unit bisnis yang tidak menguntungkan. Dalam situasi dan kondisi persaingan bisnis semen yang semakin ketat ini sesuai dengan hasil analisis matrik SWOT, terdapat 4 alternatif strategi yang dapat disarankan, yaitu Strategi SO, Strategi WO, Strategi ST dan Strategi WT. Strategi SO meliputi : peningkatan penjualan melalui ekspor, memperbesar market share dan optimalisasi kapasitas. Strategi WO meliputi : meningkatkan efisiensi, meningkatkan teknologi alat produksi dan memanfatkan rancang bangun dalam negeri. Strategi ST meliputi : menjaga kualitas produk, kerjasama dengan pihak asing, dan penyuluhan kepada konsumen akhir. Strategi WT meliputi : Mengoptimalkan R&D yang ada, pemanfaatan tenaga kerja dan penjualan sebagian saham.

Abstrak :
ABSTRAK
1. Kebijakan deregulasi pemerintah yang dilakukan pada sektor perhubungan laut ditujukan untuk mendukung peningkatan ekspor non migas disamping meningkatkan ikiim usaha dibidang jasa angkutan laut. Kebijakan terselautberhasil dan sejak deregulasi sejumlah besar perusahaan jasa angkutan laut atau perusahaan pelayaran baru muncul dan seiring dengan itu penggunaan peti-kemas meningkat pesat.

2. Dari segi teknologi, kapal-kapal peti-kemas berkembang sangat pesat dan saat ini telah mencapai generasi ke-4, dan dari segi kondisi lingkungan, jasa angkutan laut dengan menggunakan kapal-peti-kemas termasuk dalam karagori ?turbulence environment?, dimana perubahan sangat cepat dan sulit diramalkan.

3. Armada kapai peti-kemas semakin diminati karena memiiki keunggulan antara lain dalam kecepatari transportasi dan sistim pengangkutan intermodal. Demand terhadap kapal-kapal peti-kemas meningkat dan banyak perusahaan pelayaran merubah armada kapalnya dari general cargo menjadi semi peti-kemas, termasuk diantaranya PT Angkutan Pertambangan.

Sementara itu dengan adanya deregulasi maka ikiim persaingan semakin meningkat karena tidak ada lagi hambatan masuk (barrier to enny) bagi pendatang baru.

4. Iklim persaingan yang sangat ketat dan menjurus kearah persaingan yang tidak sehat (pure competition), mengakibatkan banyak perusahaan pelayaran goyah dan merubah pola operasi dan regular liners menjadi tramper atau dari operasi sendiri menjadi time charter. Sebagian perusahaan berhasil memperbaiki atau mempertahankan eksitensinya sedang lainnya tidak.

5. PT Perusahaan Pelayaran Angkutan Pertambangan dibawah Departemen Pertambangan Dan Energi, termasuk salah satu diantara banyak perusahaan yang mengalami hal tersebutdiatas, dimana selain memiliki armada kapal semi peti-kemas yang merupakan modifikasi kapal general cargo , juga memiliki dan mengoperasikan kapal angkutan curah (bulk) dan muatan umum (general cargo).

6. Menghadapi situasi persaingan yang semakin keras tersebut disamping armada kapal yang sudah cukup tua dan menurunnya ¡ntegritas sebagian pimpinan yang bertang gung jawab terhadap pemasaran jasa angkutan peti-kemas, perusahaan berada dalam posisi yang gawat.

7. Guna mengatasi hal tersebut pimpinan perusahaan harus mengambil langkah strategis agar perusahaan tetap dapat dipertahankan; untuk itu perlu dilakukan Analisa Lingkungan internal perusahaan yang ditujukan khusus meneliti prospek unit usaha peti-kemas, menentukan Profil Perusahaan, selanjutnya menentukan pilihan srraregis usaha berdasarkan hasil analisa tersebut.

8. Analisa Lingkungan Eksternal menunjukkan situasi yang cenderung netral, artinya Iingkungan luar perusahaan tidak terlalu baik dan tidak terlalu buruk bagi pengembangan armada kapal peti-kemas, sedangkan Profil Perusahaan secara singkat menurtjukkan bahwa:

- Unggulan bersaing (Competitive Advantage) PT Angkutan Pertambangan adalah bidang pemasaran, terutama karena dukungan nama yang cukup dikenal.

- Tuntutan Dasar Bisnis (Basic Business Requirements) dimana tingkat industri jasa angkutan laut saat ini sedang berkembang (growth stage), sulit dipenuhi perusahaan.

- Fakror-fakror Internal Strategis perusahaan secara umum cenderung Iemah.

9. Analisa SWOT menunjukkan bahwa, karena Kelemahan Internal adalah Kritis sedangkan Peluang yang ada sekaligus Ancaman cukup besar maka alternatif langkah strategis yang dapat dipilih adalah turnaround atau defensive.

Penggunaan Matrik Strategi induk (Grand Strategy Matriks) menunjukkan bahwa karena Pasar berkembang cepat, sedarigkan posisi bersaing lemah maka alternatif langkah strategis perusahaan (corporate strategy) adalah mulai dari ilkuidasi sampai concentrated growth. Hal ini mendukung hasil analisa SWOT diatas.

10. Concentrated growth adalah strategi yang memusatkan perhatian kepada bidang usaha/bisnis yang benar-benar dikuasai perusahaan; untuk mengetahui bisnis mana yang akan dipiih dilakukan analisa portfolio dengan menggunakan pendekatan model General Electric Nine Cell Planning Grid.

Hasilnya adalah Jasa angkutan muatan curah yang relatif bersifat ?potential winner? terhadap unit usaha bisnis Iainnya) merupakan pemusatan perhatian perusahaan yang dapat dipertahankan.

11. Untuk dapat berhasil melakukan strategi bertahan (defensive) ataupun balik arah (turnaround), maka perusahaan harus melakukan 2 hal yaitu, pertama Pengurangan Biaya (Cost Reduction), kedua adalah Pengurangan Asset (Assets Reduction); pra kondisi lain yang diperlukan adalah pembenahan manajemen puncak agar mampu melaksanakan strategi diatas.

Selain itu, keunggulan bersaing yang dimiliki perusahaan yaitu bidang marketing perlu dikembangkan agar tidak lagi mengandalkan ?nama? perusahaan tetapi lebih kepada sumber daya manusia, serta terus-menerus membenahi kelemahan-kelemahan internal yang bersifat kritis, dan mengembangkan ?market niche? yang telah dikuasai.

Abstrak :
ABSTRAK Industri transportasi umum darat di Indonesia semakin dibutuhkan, mengingat semakin banyak masyarakat yang membutuhkan. Situasi yang serba tiada kepastian, masih menyisakan adanya kegiatan-kegiatan usaha yang bersifat pribadi dan bisnis, sehingga alat transportasi pendukung ke bandara Soekarno-Hatta bagi masyarakat yang membutuhkan masih diperlukan. Perum Damri Unit Angkutan Khusus Bandara Soekarno-Hatta sebagai perusahaan BUMN yang mengkhususkan dan dengan menyediakan jasa transportasi ke bandara mencoba memberikan pelayanan yang terbaik bagi penumpang. Layanan yang dapat memuaskan penumpang adalah yang selalu dicari dimana ada rasa aman, nyaman, tepat waktu dan tarif yang yang terjangkau. Oleh sebab itu agar perusahaan dapat mencapai kepuasan pelanggan yang tinggi, maka perlu diketahui aspek-aspek yang relevan dengan kepuasan pelanggan. Dengan dasar pemikiran diatas, maka penelitian ini dilakukan untuk mengidentifikasi atribut-atribut yang mempengaruhi penumpang dalam memutuskan pemilihan perusahaan angkutan khusus ke bandara menggunakan bus DAMRI, kinerja perusahaan jasa angkutan umum dalam memuaskan pelanggan. Data primer yang digunakan dalam penelitian ini diperoleh dari 200 responden, dengan hasil 188 responden (sisanya rusak, tidak menjawab, dli) yang berdomisili di Jabotabek melalui pengisian kuisioner dimana pengumpulan data dilakukan dengan metode self-administered survey. Sedangkan data sekunder diperoleh melalui penelitian eksploratif terhadap berbagai media cetak. Metode pemilihan sampel yang digunakan adalah cluster sampling (Probability sampling). Hasil-hasíl penelitian ini menunjukkan bahwa atribut-atribut yang mempengaruhi pelanggan dalam memutuskan pemilihan perusahaan jasa angkutan bus dengan mengacu kepada tingkat kepentingan atribut yaltu harga karcis bus yang terjangkau termasuk dalain kategori layanan sebelum keberangkatan (dimensi Reliability), dan kebersihan dalam bus termasuk dalam kategori layanan selama perjalanan ke bandara (dimensi Tangibles). Selain itu dengan melihat analisa Gap yang ada pada perusahaan, bahwa dimensi Responsivenss (daya tanggap) yang memberikan celah antara penumpang dengan perusahaan yang terbesar adalah petugas tidak dapat memberikan informasi jika ada masalah seperti kesesuaian jadwal penerbangan dengan ketepatan keberangkatan bus sehingga menyebabkan perusahaan harus Iebih memperhatikan kinerja dari SDMnya serta memberikan layanan yang terbaik bagi para penumpangnya. Gap berikutnya juga mengenai ketepatan waktú keberangkatan bus yang tidak tepat waktu. Penumpang mengharapkan adanya disiplin tepat waktu agar dapat menyesuaikan dengan kesesuaian jadwal penerbangan maupun sampai di kantor didaerah bandara. Sebelum memasuki perusahaan DAMRI, akan Iebih balk bila kita membahas tentang industri transportasi di Indonesia, dimana Perum DAMRI termasuk sebagai transportasi darat. Kemudian Jika dilihat bahwa Perum DAMRI yang memiliki karakteristik jasa yaltu ketidaknyataan (intangibility), tidak terpisahkan antara produksi dan konsumsinya (inseparability), tidak tahan lama (perishability), dan keragaman (variability), dimana Perusahaan harus lebih melihat elemen-elemen pemasaran seperti price, product, promotions, place, people, process dan customer service (7P) serta untuk lebih mengkajì strategi apa yang baik bagi perusahaan jasa seperti Perum DAMRI ususnya bus bandara DAMRI. Adanya empat karakteristik yang khas pada perusahaan jasa maka umumnya kegagalan dan usaha jasa adalah karena adanya perbedaan persepsi antara jasa yang diharapkan oleh pelanggan dan yang disampaikan oleh penyedia jasa. Untuk menghindari kegagalan tersebut maka strategi pemasaran yang seharusnya dilakukan oleh Perum DAMRI UAK. Bandara harus meliputi pemasaran eksternal, pemasaran internal dan pemasaran interaktif. Pemasaran eksternal menggambarkan kerja normal yang dilakukan oleh perusahaan melalui strategi-strategi : mempersiapkan jasa dengan ramuan jasa pada UAK. Bandara, menentukan harga jasa dengan metoda yang berorientasi pada nilai guna permintaan, mendistribusikan jasa dan mempromosikan jasa kepada konsumen dengan penyebaran informasi, promosi dan kerjasama dengan perusahaan / negosiasi dan mengkomunikasikan jasa kepada pelanggan yang selama ini pasif kini dengan adanya personal selling maka UAK. Bandara dapat lebih meningkatkan komunikasi jasanya kepada pelanggan. Pemasaran internal menggambarkan pekerjaan yang dilakukan oleh perusahaan untuk melatih dan mendorong pelanggan internalnya, yaitu : karyawan penghubung pelanggan, dan karyawan pendukung pelayanan yang bekerja sebagai sebuah team agar dapat memberikan kepuasan kepada pelanggan, agar setiap orang dalam organisasi dapat melakukan pemasaran. Hal ini yang dilakukan oleh UAK. Bandara adalah dengan usaha usaha jangka panjang seperti menciptakan budaya melayani dan orientasi pemasaran pelayanan kepada pelanggan dan usaha jangka pendek dengan kampanye pemasaran secara berkesinambungan agar karyawan sadar bahwa pemuasan kebutuhan dan keinginan penumpang bus bandara merupakan hal yang signifikan. Dalam kenyataannya pemasaran internal harus mendahului pemasaran ekstemal. Akan sedikit sekali artinya, jika perusahaan mengiklankan jasa istimewa sementara pada staf perusahaan belum slap melayanínya. Diperlukan adanya motivasi yang kuat dari karyawannya. Oleh karena itu adanya usaha-usaha seperti peningkatan kesejahteraan karyawan yang dibenikan oleh UAK. Bandan, adanya pemberian THR, lalu menyelenggarakan training-training yang berkesinambungan agar karyawan dapat menìngkatkan mutu pelayanan yang maksimal kepada penurnpang. Kemudian yang tenakhir adalah pemasaran interaktif menjelaskan keahlian karyawan dalam menangani hubungan dengan pelanggan. Dalam pemasaran jasa mutu pelayanan ditentukan oleh yang melakukan pelayanan. Para pelanggan tidak dapat menganggap bahwa mereka akan memuaskan pelanggan hanya karena niereka telah melakukan pelayanan teknis yang balk. Oleb karena itu harus dikuasai bend tentang pemasaran interaktif oleh para karyawan. Hal-hal yang harus dilakukan adalah dengan menead SDM yang bandai, tepat dan terpercaya. Kemudian adanya faktor pendukung linnya seperti fasilitas yang dapat menunjang kegiatan usaba UAK. Bandara seperti bengkel atau tempat pemeiiharaan dan adanya kelengkapan suku cadang sebagai sarana pendulcung dari kinerja perusahaan.