Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"ABSTRAKDengan adanya perubahan-peruhahan dilingkungan bisnis telekomunikasi diIndonesia yang ditandai dengan perubahan Undang Undang Telekomunikasi [1],tuntutan pasar bebas dan kebutuhan akan layanan telekomunikasi dengan teknologisesuai dengan kebutuhan masa depan (seperti internet, broadband, multimedia,seluler dan satelit). penyebaran fasilitas telekomunikasi, harga yang terjangkau,keragaman layanan dan sebagainya maka diperlukan suatu strategi bisnis dansumber dana yang memadai untuk pengelolaan dan investasi baru. Dalam hal ini BUMN (Badan Usaba Milik Negara) pengelola layanantelekomunikasi harus mempersiapkan diri sebaik mungkin untuk dapat memenuhikebutuhan dan tuntutan tersebut diatas. Salah satu strategi bisnis yang dapatditerapkan adalah dengan merger / penggabungan secara horisontal antara PTTelekomunikasi Indonesia Tbk (yang selanjutnya disebut sebagai PT Telkom) danPT Indosat. Dengan adanya penggabungan tersebut diharapkan akan terjadi suatupeningkatan efisiensi, peningkatan sinergi (bidang infrastruktur dan layanan),peningkatan struktur modal dan hal-hal lain yang akan menambah kemanfaatanbagi pemerintah, perusahaan, pemegang saham, karyawan ataupun masyarakatpengguna. Metode yang digunakan untuk menganalisa penggabungan PT Telkom danPT Indosat meliputi: Analisa Pendahuluan dan Analisa Penggabungan. Yangtermasuk dalam Analisa Pendahuluan adalah: analisa faktor-faktor yangberpengaruh pada penggabungan, analisa data histonis, analisa trend teknologitelekomunikasi masa depan, dan analisa perhitungan rencana investasi. Sedangkanyang termasuk dalam Analisa Penggabungan adalah Analisa PerbandinganKuantitatif, Analisa SW-SW (Strengths Weaknesses - Strengths Weaknesses),Analisa Untung Rugi dan Analisa Internal-Eksternal. Maksud dari penulisan inidiharapkan dapat memberikan masukan kepada pemenintah tentang kemungkinanapakah PT Telkom dan PT Indosat Iebih baik atau lebih menguntungkan jikadigabung / merger atau tetap berdiri sendiri seperti semula. Setelah dilakukan analisa maka secara keseluruhan merger dapat memberikansuatu peningkatan keragaman di bidang infrastruktur dan layanan, pemanfaatankekuatan yang ada pada salah satu perusahaan untuk menutupi kelemahan padaperusahan Iainnya, serta tambahan kemanfaatan bagi pemenintah dan perusahaan.Sedangkan merger kurang memberikan nilai tambah bagi costumer, pemegangsaham / investor dan sangat merugikan bagi keuangan PT Indosat dan karyawan dikedua perusahaan. Demikian juga strategi merger kurang sesuai untuk menghadapiberbagai ancaman eksternal yang ada. Sehingga sinergi atau tambahan keuntungan yang diharapkan denganmelakukan merger antara PT Telkom dan PT Indosat sulit dicapai, disebabkanadanya beberapa faktor yang tidak mendukungnya, karena seluruh faktor yangdianalisa diasumsikan saling berhubungan dan saling melengkapi untuk terciptanyasuatu sinergi baru.

---

ABSTRACTTelecommunIcation business environment in Indonesia have been transformed,signify by enactment of new Telecommunication Law[1], demands for free market,necessity on telecommunication services agree with new future technology (such asinternet, broadband multimedia, celular, and satellite), dissemination oftelecommunication facilities, reachable fare and financial support to manage newinvestment. Telecommunication stated-owned company has to anticipate in addition to fulfilabove necessities and demands. One of business strategic can applied is the mergerbetween PT Telekomunikasi Indonesia Tbk (PT Telkom) and PT indosat. Theexpectation of the merger is to enlargement of efficiency, synergy, capital structure, etcand benefits improvement to government, investor, employees, company and customer.The method that was applied to analyze the merger between PT Telkom and PTIndosat included The Preparation Analysis and The Merger Analysis. The PreparationAnalysis included analysis on factors that influential on the merger, analysis on historicaldata, analysis on new ftiture telecommunication technology and analysis of planninginvestment calculation. The Merger Analysis included: Quantitative ComparisonAnalysis, SW-SW (Strengths Weaknesses- Strengths Weaknesses) Analysis, Advantage-Disadvantage Analysis and Internal-External Analysis. The direction of this thesis is togive input to government on the possibility or impossibility on the merger between PTTelkom and PT Indosat. The analysis has come out with a conclusion that in overall, the merger can provideinfrastructure and services variety enhancement, strengths utilization of one party tocover the other party?s weaknesses, and benefits improvement for government andcompany. On the other hand, the merger is not so beneficial from the costumer?s andinvestor?s point of view, and is not so adventegous for PT Indosat finance, and bothparties empolyees either. Moreover, the merger strategy is not so suitable to overcomethe external threats. After all, the expected synergy and benefits improvement from executing the mergerbetween PT Telkom and PT Indosat will hard to achieved, because there are manyUnsupporting factors (assumed that all analyzed factor are corresponding andimplementing to each other for creating of new synergy). "

"Penggunaan smart card saat ini semakin diterima di sebagian besar outlet bisnis, antara lain pada mesin-mesin ATM, terminal/ card reader di merchant maupun pusat-pusat penyedia jasa layanan untuk melakukan transaksi pembayaran secara elektronis. Di Indonesia layanan berbasis smart card banyak diaplikasikan pada payphone, SIM-Card GSM dan kartu perbankan. Perkembangan teknologi smart card yang semakin maju memungkinkan aplikasi layanan yang terpisah-pisah disatukan kedalam satu kartu untuk berbagai aplikasi layanan, yaitu multipurpose smart card. Kapabilitas teknologi smart card ini memberikan peluang bisnis baru bagi operator telekomunikasi untuk mengembangkan bisnisnya ke pasar sektor lain. PT.Telkom sebagai operator telekomunikasi yang mempunyai customer base yang besar mempunyai peluang untuk memperoleh tambahan pendapatan dengan menggelar layanan baru yang dikembangkan dari layanan telepon umum kartu smart yang sudah digelar, yaitu layanan pembayaran secara elektronis pada jalan tol, pembayaran kredit dan debit, pembayaran tagihan jasa telekomunikasi dan layanan percakapan. Dalam tesis ini dilakukan kajian pengembangan bisnis layanan multipurpose smart card melalui analisis kondisi lingkungan bisnis internal maupun eksternal untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan, serta peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Dengan demikian dapat ditentukan langkah-Iangkah strategis untuk memasuki bisnis layanan baru ini. Dengan melakukan analisis Internal Ekstemal (IE) dan analisis matriks SPACE diperoleh kesimpulan bahwa dalam memasuki bisnis layanan multipurpose smart card, PT.Telkom berada pada posisi kompetisi. Strategi yang harus diterapkan yaitu strategi pertumbuhan dengan konsentrasi melalui integrasi horisontal. Sedangkan berdasarkan analisis matriks SWOT dan QSPM, strategi yang sesuai dalam pengembangan bisnis layanan multipurpose smart card yaitu strategi integrasi layanan dengan CMS, strategi PT.Telkom sebagai operator terminal dan card issuer, kerjasama dengan merchant, PUS, bank/institusi jaringan finansial, strategi peningkatan mutu pelayanan dan pengembangan unit organisasi. Sedangkan berdasarkan analisis kelayakan investasi, bisnis layanan multipurpose smart card masuk dalam kriterta layak. Untuk memberikan arah bisnis yang digelar, disusun rencana bisnis (business plan) yang mencakup rencana produk, rencana pemasaran, rencana organisasi dan SDM serta rencana keuangan.

---

Now on the most of business outlet, terminal/ card reader at merchants and point of services can accept smart card for electronic payment transaction. In Indonesia, services based smart card are applied at payphene, SIM-Card for GSM and card for banking. The development of smart card technology allows several separated and independent applications to be integrated into using one smart card, called multipurpose smart card. Smart card technology with its capability provides telecommunication operators to develop their business services into other sectors._

PT.Telkom as a telecommunication operator which has a wide customer base, will have a potential opportunity to get revenue added by providing new services developed from the existing payphone network, include electronic payment for toll road, credit and debet payment, payment for telecommunication services bill, and voice servives by using payphone. The study in this thesis is to analyze the business development of multipurpose smart card services by doing analysis of business environment (internal and external) to indicate the strengths and weaknesses of the company, as well as opportunities and threats. Thereby, the company should decide some strategic decissions on providing the new services.

By using Internal External (lE) analysis, and SPACE analysis, we get a condussion that to entry the business of multipurpose smart card services, PT.Telkom is on the cornpetitif area position. The company should apply Growth Strategy with focusing horizontal integration. By using SWOT and QSPM analysis, the company should apply some strategies, include to integrate the services with the existing CMS management, PT.Telkom as terminal operator and card issuer, joint operation/ partnership with merchants, point of services and banks/ financial network institution, increase service quality; and develop an organization unit. Based on the feasibility study, the business of multipurpose smart card services is feasible. For giving the guidance, business plan has been made, include product plan, marketing plan, organization and human resources plan; and financial plan."

"Berbagai tekanan dihadapi TELKOM Tbk. dalam beberapa tahun terakhir ini, meliput tekanan peraturan khususnya berlakunya IJU no. 36/1999 tentang Telekomunikasi dan Cetak Biru Tetekomunikasi Indonesia yang mengakhiri hak monopoli dan mendorong persaingan; tekanan teknologi seria tekanan tuntutan konsumen.Tekanan-tekanan tersebut memaksa memungkinkan TELKOM melakukan diversifikasi konsentrik - disamping memperkuat bisnis lamanya - guna mempertahankan arus pendapatan dan pertumbuhannya. Diversifikasi dilakukan dengan memasuki segmen segmen baru dalam sektor telekomunikasi yaitu komunikasi internasional (SLI), internet, multimedia dan terutama telekomunikasi bergerak (mobile). Keseriusan TELKOM memasuki bisnis mobile juga didorong oleh kenyataan bawa pertumbuhan pasarnya selama ini sangat mengesankan demikian pula proyeksinya di masa mendatang.Dalam bisnis mobile, TELKOM pertama-tama menghadapi pilihan teknologi, karena saat ini di dunia dan di Indonesia ada 2 basis teknologi yang besar yaltu GSM dan CDMA masing-masing dengan berbagai kelebihan dan kelemahannya. GSM dengan konsumen yang dominan di indonesia akhirnya dipilih sebagai basis teknologi TELKOMobiIe. Selanjutnya karena teknologi mobile tenis berkembang dan karena saat ini menuju generasi ke-3 (3G) maka TELKOMobiIe juga perlu memilih tingkat evolusi mana pada transisi GSM tersebut yang akan diikuti. Dengan pilihannya pada GPRS TELKOMobile menempatkan diri sebagai pelopor teknologi di industrinya.Dalam industri teleport mobile, pasar Indonesia dikuasai secara oligopoli (differentiated oligopoly) oleh 3 pemain utama yaitu Telkomsel sebagai pemimpin pasarnya (pangsa pasar 45%), kemudian Satelindo dan Excelcomindo. Ketiganya yang menguasai 93% pasar pelanggan adalah operator dengan teknologi GSM. Di samping TelkoMobile, pertumbuhan pesat mobile di Indonesia juga telah mengundang banyak pemain barn lain baik regional maupun nasional. Pemain barn nasional yang patut diperhitungkan adalah Indosat melalui proyek IM3-nya.Untuk bersaing di industri yang makin kompetitif tersebut di samping keunggulan teknologi dan jaringan eksisting TELKOM, TELKOMobiIe juga memiliki peluang memanfaatkan sinergi dengan Telkomsel yang telah diakuisisi TELKOM (sehingga TELKOM menjadi pemegang saham mayoritas, 77,72%). Dengan demikian Telkomsel bisa dipandang sebagai pesaing sekaligus partner bagi TELKOMobile.Berdasarkan berbagai kondisi yang ada maka strategi yang disarankan bagi TELKOMobile adalah:- Integrasi parsial dengan Telkomsel khususnya dalam hal coverage jaringan.- Dari segi perusahaan, secara strategis memposisikan diri sedikit dibawah Telkomsel. Namun dari segi mutu produk di atas Telkomsel.- Strategi generik differensiasi.- Untuk layanan dasar yang ditujukan bagi pasar perorangan termasuk remaja, diferensiasi dengan kapasitas kartu SIM pra-bayar yang Iebih besar.- Untuk layanan nilai tarnbah yang ditujukan untuk pasar perusahaan dan profesional, diferensiasi berasal dan adopsi teknologi janingan pintar dan GPRS.- Dalam kaitan dengan rencana peluncuran (soft launching dan grand launching pada akhir Juni dan Agustus 2001), ada 2 alternatif strategi yang diusulkan. Alternatif pertama adalah diluncurkan dengan merek Telkomobile. Namun dalam angka panjang Telkomobile digabung dengan Telkomsel dan menjadi produk high-end Telkomsel.- Alternatif ke-dua, peluncuran dilakukan atas nama Telkomsel.Rumusan Masalah dalam tulisan ini adalah situasi yang dihadapi TELKOM sehîngga perlu memasuki bisnis mobile; pilihan teknologi yang dihadapi TELKOM di bisnis mobile; dan situasi persaingan yang dihadapi TELKOMobile serta perumusan strategi menghadapinya.Tujuan Penulisan adalah: menggambarkan situasi yang dihadapi TELKOM sehingga masuk ke bisnis mobile; menggambarkan situasi bisnis mobile yang dihadapi TELKOM dan strategi teknologinya sebagai pemain baru; dan memberikan alternatif strategi bagi TELKOMobile.Ruang Lingkup Penelitian adalah: obyek pengamatãn ada.lah PT.TELKOM Tbk. khususnya segmen jasa mobile yaitu proyek TELKOMob11e; Pendekatan pembahasan dad sisis manajemen strategi; dengan rentang waktu strategi 2001-2004. Diasumsikan TELKOMobiIe akan dioperasikan sendiri.Metodologi penelitiaan berupa pengumpulan data sekunder dan teori-teori yang relevan dan berbagai buku, penerbitan maupun situs internaet. Sedangkan data primer didapat dañ wawancara dengan nana sumber yang berkompeten baik di Teilcomobile maupun di Telkomsel."

"ABSTRAK Pada era pasar bebas, pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang amatpenting bagi perusahaan. Pengukuran tersebut antara lain dapat dipergunakan untukmenilai keberhasilan perusahaan. Selama ini, pengukuran kinerja hanya menitikberatkanpada sisi keuangan dan mengorbankan aspek - aspek non keuangan. Balanced scorecard merupakan suatu sistim manajemen strategik yang komprehensifyang mampu memberikan kerangka yang jelas dan masuk akal bagi jajaran manajemendan seluruh personil perusahaan untuk menghasilkan kinerja keuangan melalui berbagaikinerja non keuangan yaitu kinerja yang berasal dari perspektif pelanggan, proses bisnisinternal dan pembelajaran dan pertumbuhan. Disamping itu, balanced scorecard tidakhanya mengukur hasil akhir (outcome) tetapi juga aktivitas penentu hasil akhir (driver). Perusahaan perseroan ( Persero ) PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk ( TELKOM )adalah salah satu BUMN di Indonesia yang menyelenggarakan jasa tel.ekomunikasi.Diberlakukannya UU Telekomunikasi No. 36 tahun 1999 tentang pelaksanaanliberalisasi sektor telekomunikasi di Indonesia telah mendorong TELKQM, sesuaidengan visinya, untuk memanfaatkan seluruh sumber daya yang dimiliki agar tetapmenjadi pemimpin di bidang industri jasa telekomunikasi. Untuk itu, TELKOM telahmembuat suatu program yang disebut Program T - 2001 yang merupakan rencanastrategis untuk mempersiapkan TELKOM menjadi operator berstandar kelas dunia atauworld class operator ( WCO ). Program T - 2001 terdiri dari 10 indikator utama dan 63 indikator penunj ang yangmencakup empat program utama yang meliputi aspek keuangan, pelanggan, prosesbisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan. Tulisan ini bertujuan untuk menganalisa Program T - 2001 TELKOM sebagai suatuprogram balanced scorecard yang mencerminkan adanya hubungan sebab - akibatdiarttara indikator - indikator yang ada, mengidentifikasi iead dan lag indicators dansaling keterkaitan diantara indikator - indikator tersebut. Berdasarkan analisa yang dilakukan diketahui bahwa Program T - 2001 TELKOMmerupakan suatu kelompok indikator yang komprehensif tetapi belum sepenuhnyadianggap sebagai suatu balanced scorecard karena tidak adanya hubungan sebab -akibat yang merupakan syarat utama dari suatu balanced scorecard. Selain itu, ProgramT - 2001 TELKOM belum mengidentifikasi indikator yang menjadi lead dan lagindikator , tidak adanya saling keterkaitan antara satu indikator dengan indikator lainnyadan tolok ukur yang dipilih sebagai indikator adalah tolok ukur yang merupakanpersyaratan untuk menjadi operator kelas dunia dan bukan merupakan sasaran strategikperusahaan. Untuk penerapan Program T - 2001 sebagi suatu penerapan balanced scorecard yangdapat membantu manajemen untuk mengkomunikasikan, mengkoordinasi danmewujudkan berbagai sasaran strategik yang telah ditetapkan maka Program T - 2001hams memasukkan hubungan sebab - akibat, menentukan lead dan lag indicators danketerkaitan dari berbagai perspektif Setiap sasaran strategik yang dipilih dalamperspektif pelanggan, proses bisnis internal dan proses pembelajaran dan pertumbuhanharus bermanfaat untuk mewujudkan sasaran strategik dari perspektif keuangan."

"Inovasi dalam komunikasi organisasi abad sekarang ini adalah dibutuhkannya aliran informasi dalam organisasi yang bisa mengalir lancar ke seluruh bagian organisasi, atau ke bagian-bagian tertentu saja dan mampu berbagi informasi antar divisi secara lebih mudah. Intinya efektivitas dan efisiensi organisasi dari semua segi. PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk. merespon inovasi baru tersebut dengan mengadopsi teknologi komunikasi intranet berbasis web pada tahun 1998 sebagai media komunikasi internal perusahaan. Berawal dari asumsi bahwa teknologi tidak bebas nilai, dalam arti setiap terjadinya proses transfer teknologi berarti juga membawa nilai-nilai ideologi, dan budaya dari tempat asalnya yang berpengaruh terhadap praktek dari teknologi tersebut. Penelitian ini mencoba menggambarkan proses pemahaman budaya terhadap teknologi yang diadopsi berkaitan dengan budaya organisasi yang telah melekat pada PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk.Landasan teoritik yang digunakan dalam penelitian ini adalah adopsi teknologi komunikasi dalam organisasi serta implementasi teknologi komunikasi dalam organisasi. Bahwa proses pembuatan keputusan oleh organisasi dalam mengadopsi suatu inovasi tergantung pada beberapa hal, begitu juga tipe budaya organisasi dalam mengadopsi suatu inovasi berbeda-beda satu sama lain. Aspek teknikal, aspek organisasi, dan aspek budaya merupakan hal utama yang harus diperhatikan organisasi dalam melaksanakan proses pelembagaan teknologi dalam organisasi, yaitu ditanamkannya norma-norma, nilai-nilai dan budaya yang selalu terkait dengan pengenalan suatu teknologi dalam budaya organisasi.Pada landasan metodologis, secara Ontologis bersifat relativism bahwa proses adopsi teknologi komunikasi Intranet dalam suatu budaya organisasi, selalu mengalami kesenjangan baik secara teknikal, organisasi, maupun budaya tergantung pada pemahaman budaya masing-masing individu. Secara Epistemologi, bersifat transactionalist atau subjectivist peneliti melakukan observasi mendalam sekaligus secara interaktif menggali realitas-realitas yang tersembunyi, secara Aksiologis peneliti diposisikan sebagai fasilitator juga berdasar pada nilai, etika, dan pilihan moral yang merupakan bagian tak terpisahkan dari penelitian, dan secara Metodologis bersifat reflectivity dan dialektical selain melakukan pengamatan, peneliti mencoba melakukan empati dan interaksi dialektis. Dan kualitas penelitian ditentukan oleh sejauh mana penelitian ini merupakan refleksi otentik dari realitas yang dihadapi oleh para pelaku sosial.Data dalam penelitian ini mencakup beberapa data primer dan sekunder dalam berbagai tingkatan informasi ; wawancara mendalam dan terstruktur, analisis dokumen, dan penelusuran informasi di www.telkom.co.id dan www.intranet.telkom.co.id. Data yang penulis dapatkan diinterpretasikan dalam perspektif constructivism.Dari hasil penelitian proses adopsi teknologi komunikasi intranet, Telkom termasuk kedalam kategori organisasi yang inovatif terhadap perkembangan inovasi teknologi baru, hanya sayangnya seringkali tidak disertai dengan pemahaman yang baik mengenai aspek budaya yang menyertainya. Sementara budaya organisasi di PT. Telkom disatu sisi sangat membantu tercapainya proses pelembagaan adopsi teknologi intranet namun disisi lain juga terdapat budaya-budaya organisasi yang masih menjadi penghambat. Mengenai pemanfaatan www.intranet.telkom.co.id sebagai media baru dalam organisasi di PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk. ternyata sangat beragam hasilnya. Faktor kebijakan pimpinan merupakan faktor paling dominan yang menyebabkan ketimpangan pemanfaatan media intranet tersebut, disamping faktor-faktor seperti unit kerja dan tingkat pendidikan karyawan.Akhirnya, dari penelitian yang telah dilakukan, penulis merekomendasikan untuk penelitian berikutnya lebih terfokus pada faktor budaya organisasi terkait dengan kepemimpinan yang sangat dominan mempengaruhi keberhasilan implementasi suatu inovasi di PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk.(x + 141 halaman, 23 buku, 6 artikel )"

"Hukum Persaingan Usaha bertujuan untuk memastikan bahwa kegiatan ekonomi yang berlangsung di pasar adalah didasarkan pada prinsip-prinsip persaingan usaha. Di Indonesia, pengaturan mengenai persaingan usaha diatur dalam Undang-Undang Nomor 5 Tahun 1999 tentang Larangan Praktek Monopoli dan Persaingan Usaha Tidak Sehat. Undang-Undang ini mengatur mengenai berbagai perjanjian dan kegiatan yang dilarang yang dapat menghambat terciptanya persaingan usaha yang sehat. Di industri telekomunikasi, larangan adanya praktek monopoli dan persaingan usaha tidak sehat diatur dalam Pasal 10 Undang-Undang Nomor 36 Tahun 1999 tentang Telekomunikasi dengan mengac'i pada UU No.5 Tahun 1999.Dalam penelitian ini, Penulis mengangkat salah satu kasus persaingan usaha tidak sehat dalam penyelenggaraan telekomunikasi yaitu perkara pemblokiran terhadap Sambungan Langsung Intemasional 001 dan 008 di beberapa Wartel oleh PT Telekomunikasi Indonesia Tbk. Perkara ini telah diputus oleh Komisi Pengawas Persaingan Usaha (KPPU) dan PT Telkom dinyatakan melakukan perjanjian tertutup dan penguasaan pasar. Perjanjian tertutup merupakan salah satu perjanjian yang dilarang dalam UU No.5 Tahun 1999, sebagairnana diatur dalam Pasal 15 UU No.5 Tahun 1999; sedangkan penguasaan pasar mernipakan salah satu kegiatan yang dilarang, diatur dalam Pasal 19 UU No.5 Tahun 1999. Putusan KPPU ini kemudian dibatalkan oleh Pengadilan Negeri Bandung.Dalam tulisan ini, Penulis akan memberikan kajian yuridis alas Putusan KPPU dan Putusan Pengadilan Negeri Bandung atas perkara ini. Penulis juga akan menganalisa metode pendekatan yang digunakan KPPU dalam proses pembuktian perkara ini, sebagaimana dikenal dalam Hukum Persaingan Usaha terdapat dua metode pendekatan yaitu pendekatan per se illegal dan pendekatan rule of reason. Pada akhirnya, tulisan ini akan memberikan pemahaman dan penerapan UU No.5 Tahun 1999 dalam prakteknya, khususnya dalam penyelenggaraan telekomunikasi."

"PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk adalah perusahaan milik negara yang bergerak dalam bidang penyelenggaraan jasa telekomunikasi domestik di indonesia. Lingkungan kompetisi yang monopoli akan segera berubah menjadi lebih kompetitif dengan berlakunya UU no 36 tahun 2000 yang mengatur skema industri jasa telekomunikasi di Indonesia.Dalam memenuhi kebutuhan dana investasi, selain sumber dana internal, perusahaan mendapatkan pinjaman dalam skema two-step loans dan pemenintah dan melakukan penawaran saham di tahun 1995. Untuk menghadapi kondisi kompetisi maka perusahaan melakukan perubahan strategi dengan perluasan usaha yang meliputi phone, mobile, video, internet dan services (PMVIS) dengan melakukan investasi Iangsung maupun pembentukan anak perusahaan / afiliasi. Selain itu perusahaan diharuskan untuk melakukan restrukturisasi perusahaan sesuai dengan tuntutan perubahan skema industri jasa telekomunikasi dengan melaksanakan transaksi jual beli usaha dengan PT INDOSAT senilai US$ 1,5 milyar. Rencana investasi perusahaan yang diproyeksikan hingga tahun 2006 adalah senilai Rp 43,25 triliun.Untuk mendukung pemenuhan kebutuhan dana maka perusahaan memerlukan strategi pendanaan yang tepat dengan tujuan selain kebutuhan dana lerpenuhi juga dapat meningkatkan nilai perusahaan. Hal tersebut dapat tercapai apabila perusahaan dapat membuat perhitungan target struktur modal yang oplimal, Strategs pendanaan diíorrnulasjkan berdasarkan hash perhitungan target struktur modal dengan menentukan struktur modal yang memiliki weighted average cost of capital dengan nilai yang paling kecil.Dengan mempertimbangkan kepentingan investor asing dan lokal maka hasil perhitungan struktur modal yang optimal adaiah pada saat perusahaan memiliki rasio debt/equity 50:50. Hal ini menjadi dasar dalam penentuan strategi pendanaan untuk melakukan perubahan struktur modal eksisting yang memiliki rasio debt/equity 40:60 dengan fund raising berupa pinjaman senilai Rp 5,66 triliun di tahun 2001. Mengingat perusahaan diarahkan untuk Iebih beradaptasi pada ikiim kompetisi maka sumber dana pinjaman pun tidak mengandalkan pada skema two-step loans.Dengan perhitungan dan asumsi yang relevan maka perubahan struktur modal tersebut akan dapat memenuhi kebutuhan dana investasi hingga tahun 2006 sekaligus meningkatkan nilai perusahaan yang semuta Rp 45,58 triliun menjadi Rp 54,42 triliun. Dan hasil analisa sensitivitas didapatkan bahwa penurunan 5% dan pendapatan perusahaan akan mengakibatkan perusahaan kekurangan dana untuk pembiayaan investasi mulai tahun 2003."

"ABSTRAKSerat optik merupakan media transmisi yang mempergunakan cahaya sebagai pembawa informasi. ?ibandingkan dengan media transmisi yang lain, serat optik mempunyai beberapa kelebihan, seperti rugi-ruginya yang rendah, lebar pits frekuensinya yang besar, tidak terpengaruh terhadap interFerensi elektromagnetik, dan sebagainya. Oleh karena itu serat optik merupakan media transmisi andalan pada saat ini dan di masa yang akan datang. Berdasarkan pertimbangan-pertimbangan seperti ini maka sistem transmisi cenderung diarahkan pada pemanfaatan media serat optik secara efisien dan optimal.Sebagai langkah yang efisien maka kabel serat optik dipilih sebagai perigganti kabeI tembaga yang menghubungkan antar local exchange di PT. Telkom. Dalam rangka inilah PT_ Telkom, khususnya Jakarta, telah membangun suatu Sistem Komunikasi Serat Optik yang diberi nama CAN OF. Proyek CAN-OF (Costumer Access Network Optical Fiber) atau disebut juga sebagai Jarlokaf (Jaringan Lokal Akses Fiber) merupakan jaringan serat optik yang menghubungkan beberapa remote site ke Sentral Telepon Otomatis (STO). Salah satu proyek CAN-OF ini adalah untuk daerah pelayanan Slipi yang berpusat di STO Slipi, Jalan Raya S. Parman, Jakarta Barat.

---

"

"Kepuasan pelanggan masih menjadi topik utama dalam menjalankan bisnis perusahaan yang bergerak di semua jenis industri karena kepuasan pelanggan dapat mempengaruhi kinerja keuangan perusahaan. Seorang pelanggan yang puas adalah pelanggan yang merasa mendapatkan value dari pemasok, produsen, atau penyedia jasa. Value ini bisa berasal dari produk, pelayanan, sistem atau sesuatu yang bersifat emosi. Salah satu faktor yang dapat mendorong tercapainya kepuasan pelanggan adalah kualitas layanan yang diberikan perusahaan kepada pelanggannya. Trend terhadap Service Quality diawali pada tahun 1980an ketika para pemar menyadari bahwa kualitas produk tidak menjamin terpeliharanya competitive advantage.Beberapa dekade terakhir, kegiatan monopoli di bidang telekomunikxasi di Indonesia telah berubah dan pasar lebih terbuka dan lebih kompetitif. Sebagai hasil, banyak perubahan baik yang sifatnya mendasar dan fungsional telah terjadi di reformasi telekomunikasi Indonesia dan industri telekomunikasi Indonesia telah berkembang termasuk PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk Divisi Regional II yang merupakan salah satu perusahaan telekomunikasi yang menjalankan bisnisnya secara monopoli. Sejak menjadi perusahaan milik publik, Telkom menghadapi tantangan baru, yaitu bagaimana memenangkan kompetisi karena banyak operator baru yang menjadi pesaing. Oleh karena itu, Telkom telah mengganti strateginya dengan menggunakan pendekatan customer-centric. Strategi ini diambil karena era konvergensi digital temyata menghasilkan kebijakan baru dimana suksesnya pemain tidak hanya terletak pada penguasaan teknologi, kepemilikan jaringan, atau kemampuan memproduksi layanan, melainkan kemampuan dalam memahami kebutuhan, masalah, dan harapan pelanggan. Untuk menjadi perusahaan yang berbasis pelanggan, maka seluruh kegiatan operasional TELKOM harus fokus ke pelanggan. Dengan rumusan strategi Telkom yang baru yang bebasis pelanggan, seharusnya pelayanan yang diberikan semakin baik. Selama ini perusahaan belum pernah mengukur bagaimana kualitas pelayanan yang mereka berikan kepada pelanggannya. Ada beberapa kejadian yang semakin berkembang bahwa persepsi pelanggan terhadap service quality mempengaruhi kencenderungan perilaku mereka. Kecenderungan dalam berperilaku merupakan hasil dari pengalaman dengan jasa atau informasi mengenai pelayanan tersebut. Sikap ini dilihat sebagai faktor yang menentukan perilaku konsumen terhadap penawaran di masa yang akan datang.Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui atribut-atribut dari Service Quality Telkom yang panting bagi pelanggan, mengetahui gap antara harapan pelanggan dengan pengalaman pelanggan terhadap pelayanan yang diberikan oleh Telkom, mengetahui pengaruh antara Service Quality dengan Customer Behavioral Intention.Metode yang digunakan adalah SERVQUAL merupakan salah satu alat pengukuran kualitas jasa yang paling popular dan banyak dijadikan acuan dalam riset manajemen dan pemasaran. Alat ini dikembangkan oleh A. Parasuraman, Valerie A. Zeithaml, dan Leonard L. Target responden adalah pelanggan Telkom yang berusia minimal 17 tahun dan bertempat tinggal di wilayah Telkom Divre II dengan total sampel sebanyak 174 responden. Cara penarikan sampel yang digunakan adalah dengan teknik convenience sampling. Metode analisis yang digunakan adalah analisis deskriptif, analisis multirespon, analisis crosstab, analisis kepentingan - kinerja, analisis faktor, dan analisis regresi.Hasil penelitian terlihat bahwa atribut-atribut yang dianggap panting oleh pelanggan adalah ketepatan waktu pelayanan, kepastian waktu pelayanan yang akan diberikan kepada pelanggan, pelanggan menerirna pelayanan yang telah dijanjikan dari karyawan TELKOM, dan TELKOM mengutamakan pelanggan dalam pelayanannya. Sedangkan menurut metode ServQual. masih terdapat kesenjangan antara ekspektasi pelanggan atau harapan pelanggan dengan pelayanan yang diterima pelanggan TELKOM yaitu sebesar 0.602 dan dimensi yang paling besar gapnya adalah reliability. Dari hasil perhitungan, terdapat pengaruh persepsi terhadap CBI sebesar 14.9%.Saran yang dapat diberikan sebagai perusahaan yang berbasis pelanggan dan untuk meminimalisasi gap yang akan berdampak kepada perilaku pelanggan adalah Manajemen Telkom perlu mengkomunikasikan "kalau saya membuat janji, maka haruslah saya penuhi. Saya sadar bahwa kesalahan sedikit sungguh berarti banyak buat perusahaan" kepada karyawannya dan mengkomunikasikan kepada pelanggan mengenai proses pelayanan yang diberikan sehingga pelanggan dapat mengetahui secara pasti kapan komplain mereka akan diselesaikan. Telkom perlu meminimalisasi kesalahan dengan memberikan pelayanan "no mistake" melalui pelatihan secara terus-menerus dan menekankan kerja teamwork agar komplain dapat diselesaikan dalam waktu yang singkat sehingga pelanggan merasa tidak di ping pang, dan pelayanan dapat diberikan sesuai dengan yang dijanjikan. Untuk dapat senantiasa mengutamakan pelanggan dalam pelayanannya, sebaiknya Telkom memperbaiki data pelanggan dan memaksimalkan penggunaannya sehingga program-program yang berhubungan dengan peningkatan empathi pelanggan dapat dijalankan secara optimal. Untuk atribut-atribut yang berada di kuadran D, dinilai terlalu berlebihan oleh pelanggan. Oleh karena itu sebaiknya atribut-atribut yang berada di kuadran D dikurangi tingkat pelayanannya minimal sama dengan apa yang diharapkan oleh pelanggan sehingga investasi yang ditanamkan untuk atribut-atribut yang berada di kuadran D dapat dialihkan guna meningkatkan kualitas pelayanan atribut-atribut yang berada di kuadran A. Apabila perusahaan ingin secara berkesinambungan memperbaiki kualitas pelayannya, sebaiknya dilakukan penelitian SERVQUAL secara rutin.

---

Customer satisfaction is still become a leading topic in every industries since customer satisfaction can influence the company's financial performance. A satisfied customer is a customer who feels that they gain values from the supplier, producer, or service provider. These values were originated from the products, services, systems or something that is emotional. One of the factor that leads to customer satisfaction is the quality of services that offered by a company to its customers. The Service Quality trend was began on 1980s where marketer realized that product quality did not guarantee competitive advantage. On the last few decades, Indonesian telecommunication monopoly has changed and the market became more open and competitive. As the result, a lot of fundamental and functional changes occurred in the Indonesian telecommunication reformation era and Indonesian telecommunication industry is developing, including PT Telekomunikasi Indonesia. Tbk Divisi Regional II - one of the telecommunication companies that run its business by monopolized the market. Since it?s became a public company, Telkom faced a new challenge, i.e. how to win the competition since many new operators arouse into competitors. Therefore, Telkom has changed its strategy by using customer-centric approach. This strategy was taken because digital convergence era resulting new policies where the player's success not only caused by technological capabilities, networking or service production, but rather on the ability to understand customer's needs, problems and expectations. To be a customer based company, all part of Telkom's operational activities have to be focused on its customer. Using this new strategy, the service should become better.

So far, the company never measures their customer service quality. Some developing cases showed that customer's perception about service quality influence their behavioral tendencies. These behavioral tendencies are the results from their experience that related to the service or information. This attitude viewed as a determining factor of consumer behavior in the future.

This research's purposes were to find out the most important Customer Service Quality attributes for Telkom, the gap between customer's expectation and customer's experience with Telkom's services, the relationship between Service Quality and Customer Behavioral Intention.

The method used in this research was SERVQUAL, i.e. one of the most popular and referred service quality measurement tools in management and marketing research. This tool was developed by A. Parasuraman, Valerie A. Zeithaml, and Leonard L. The respondent target was Telkom's customer, with minimum age 17 and domiciled in Telkom Divre I1 Area. Total sample was 174 respondents. The sampling method was convenience sampling while the analysis method used was descriptive analysis, multi responses analysis, cross tab analysis, interest-performance analysis, factor analysis, and regression analysis.

The result showed that for customers the most important service quality attributes are punctuality of service time, assurance of allocated service time for the customer, customer received the promised service from Telkom employee, and Telkom prioritized its customer on its service. While according to SERVQUAL method, there was a gap between customer's expectation and the service provided by Telkom, i.e. 0.602 and reliability dimension has the biggest gap. From the calculation we can see that all of five dimensions of service quality influenced customer behavioral intention with total numbers 14.9%.

Advice could be given to Telkom as a customer based company and to minimalized the gap that will affected customer's behavior is Telkom Management needs to communicate to their employee that "When i made promises, i have to fulfilled it. I realized that small mistakes mean so much for the company." And also to communicate to their customers about the service process provided by Telkom until the customers knew exactly when their complained can be settled. Telkom needs to minimalize mistakes by providing "no mistake" service through continous training and emphasized teamwork. Therefore, customer's complaints can be settled in a short time and services performed as promised. To be able to prioritize its customers, Telkom should improve the customer data base and maximalized the usage. Therefore all programs related to customer's empathy improvement can be optimized. The attributes found in D quadrant, were marked as too excessive by the customers. Therefore, those attributes need to be decreased at least to the level where the customer's expectation can be achieved so the investment made for the attributes in Quadrant D can be allocated to increase the service quality of attributes on Quadrant A. If the company wants to continuously improve its service quality, it should perform SERVQUAL research in a routine basis."