Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

Abstrak :
ABSTRAK
Perseroan Terbatas merupakan sebuah badan hukum yang mandiri. Dengan kedudukan mandiri dari sebuah perseroan terbatas maka dalam hubungan antara Induk Perusahaan dengan Anak Perusahaan terdapat pemisahan tanggung jawab karena walaupun terdapat hubungan yang erat tetap saja mereka merupakan badan hukum yang terpisah. Tetapi keterpisahan tanggung jawab diantara induk perusahaan dan anak perusahaan tidak dapat terus diterapkan apabila timbul kerugian yang tidak jarang dipengaruhi dengan adanya campur tangan dari induknya apalagi induk perusahaan tersebut merupakan pemegang saham dari anak perusahaan tersebut. Kerugian sebuah perusahaan dapat menyebabkan kepailitan walaupun dalam praktek masih ada perusahaan yang telah merugi melampaui modal ternyata tidak dipailitkan. sehingga perlu dipertanyakan mengapa Induk perusahaan harus bertanggung jawab kepada anak perusahaan, kapan sebuah perusahaan dinyatakan pailit dan bagaimana tanggung jawab induk perusahaan selaku pemegang saham. Dengan menggunakan penelitan yuridis normatif yang menelaah ketentuan dalam UUPT yang berkaitan dengan pemegang saham dan Undang-undang kepailitan dan ketentuan-ketentuan yang terkait dalam KUHPerdata dan KUHD didukung dengan pengumpulan bahan penelitian baik penelitan kepustakaan dan wawancara ke pihak terkait serta menggunakan tipologi penelitan yang bersifat deskriptif analitis yang menggambarkan suatu gejala dan kemudian dianalisi dapat disimpulkan bahwa induk perusahan harus bertanggung jawab kepada anak perusahaannya karena induk perusahaan sebagai pemegang saham dan pengendali dari anak perusahaannya dan jika dikaitkan dengan kepailitan sebuah perusahaan dapat dipailitkan apabila telah terpenuhi syarat-syarat dalam pasal 2 ayat (1) Undang-undang No.37 tahun 2004 tentang Kepailitan dan Penundaan Kewajiban Pembayaran Utang dan prinsip keterbatasan tanggung jawab dalam sebuah perseroan terbatas dapat menjadi tidak terbatas apabila ternyata para pemegang saham terbukti menjadi penyebab dari kerugian perseroan tersebut dalam hal ini induk perusahaan yang juga bertindak selaku pemegang saham.

Abstrak :
Dalam perjalanannya sejak didirikan pada tahun 1876, Pos Indonesia terus berubah, berusaha beradaptasi terhadap tuntutan lingkungan yang bergerak cepat, baik melalui perubahan bentuk dan struktur organisasi maupun lini bisnis yang dijalankan. Sejak dideregulasi pada tahun 1984, persaingan di industri perposan meningkat tajam, sehingga menjadi pasar yang makin fragmented dan menuju pada situasi persaingan sempurna. Hal ini diperparah dengan makin pesatnya perkembangan teknologi komunikasi digital dan internet sebagai driver perubahan terkuat sekaligus sebagai produk substitusi bagi bisnis utama pos, yaitu komunikasi tertulis fisikal. Sejak berubah status menjadi perseroan pada tahun 1995, kinerja Pos Indonesia terus mengalami stagnasi, dan mulai mengalami penurunan tajam sejak tahun 2000. Penurunan kinerja terus berlanjut yang akhirnya membawa perusahaan pada situasi krisis dan menimbulkan pertanyaan dalam studi ini: mampukah Pos Indonesia sebagai sebuah BUMN melakukan turnaround dan kembali mencapai tingkat pertumbuhan seperti sebelumnya? Apa saja aspekaspek khusus yang harus dilakukan dalam periode turnaround, dan alternatif strategi pertumbuhan apa yang dapat dipilih untuk mencapai sustainable competitive advantage. Analisis terhadap proses turnaround Pos Indonesia dilakukan dengan menggunakan framework lima tahapan yang telah digunakan oleh Balgobin & Pandit (2001) untuk menganalisis proses turnaround IBM UK. Dari analisis terhadap tahapan yang sudah dijalani sampai saat ini, yaitu sampai pada tahap retrenchment and stabilisation, diketahui bahwa pada dasarnya sebagian besar elemen framework telah terpenuhi. Meskipun demikian, masih adanya elemen retrenchment yang belum dilaksanakan atau yang kadarnya belum maksimal, perlu mendapat perhatian manajemen. Hal ini penting karena adanya dua sasaran pokok dari tahapan retrenchment, yaitu stop the bleeding; untuk menstabilkan kondisi keuangan dan sekaligus menyiapkan fondasi yang kokoh untuk mencapai pertumbuhan pada tahap berikutnya. Walaupun sejauh ini sasaran pertama telah tercapai, dimana pada tahun 2006 dan 2007 Pos Indonesia sudah tidak lagi mengalami kerugian, tidak berarti bahwa sasaran kedua juga otomatis telah terpenuhi, terutama dengan masih adanya elemen yang belum dilaksanakan secara tuntas. Sehubungan dengan itu, penulis merekomendasikan agar Pos Indonesia menuntaskan langkah-langkah retrenchment, antara lain : o Meningkatkan level of ownership terhadap proses turnaround dari seluruh jajaran manajemen senior. - Meningkatkan intensitas komunikasi, baik internal maupun eksternal untuk mendapatkan keterlibatan dan dukungan penuh dari para stakeholder utama bagi keberhasilan proses turnaround yang dijalankan. - Meningkatkan intensitas program efisiensi dan tight cost controls - Mengimplementasikan program asset reduction yang telah direncanakan secara disiplin, terutama atas gedung, kendaraan, dan asset lain yang sudah tidak produktif atau tidak sesuai lagi dengan tuntutan kebutuhan bisnis. - Melakukan penyederhanaan lini bisnis dengan mendivestasikan atau melakukan spin-off atas lini bisnis yang tidak menguntungkan atau yang tidak memiliki prospek untuk dikembangkan lagi di masa yang akan datang. - Melakukan penyederhanaan organisasi untuk mendapatkan struktur yang lebih sesuai dengan tuntutan bisnis yang dihadapi, sekaligus menyederhanakan proses koordinasi dan pengambilan keputusan. - Melakukan perombakan struktur karyawan untuk mendapatkan komposisi dengan kapabilitas yang sesuai dengan tuntutan bisnis. Selanjutnya, dari hasil analisis lingkungan eksternal dan internal, diketahui bahwa lingkungan bisnis perposan terus mengalami perubahan secara radikal, sehingga karakteristiknya di masa depan akan sangat berbeda dengan yang dihadapi selama ini. Hal ini tentu membutuhkan kapabilitas organisasi yang juga berbeda. Oleh karena itu, untuk dapat melakukan strategic transformation secara cepat, penulis merekomendasikan alternatif strategi pertumbuhan sebagai berikut : - Mencapai pertumbuhan dengan melakukan akuisisi horisontal, terutama dengan target pemain-pemain lokal yang menggarap segmen pasar tertentu secara terfokus serta perusahaan yang memiliki kapabilitas tertentu yang memang dibutuhkan untuk menguatkan dan melengkapi kapabilitas dan jangkauan Pos Indonesia. - Memperkuat aliansi strategis dengan mitra bisnis lokal dan membentuk jointventure dengan mitra asing terpilih. - Melakukan inovasi untuk pertumbuhan, terutama menemukan cara-cara kreatif dalam mengoptimalkan resources yang sudah dimiliki. Dalam hal ini, fokus bisa diarahkan pada upaya untuk menggali potensi pengembangan jaringan pelayanan fisik yang beroperasi di daerah-daerah minus. Dengan banyaknya contoh kesuksesan proses transformasi dan privatisasi administrasipos di negara-negara lain yang dapat dijadikan acuan, penulis berkeyakinan bahwa Pos Indonesia masih memiliki potensi besar untuk melewati periode turnaround dengan sukses dan mencapai pertumbuhan berkelanjutan di masa yang akan datang. Untuk itu, diperlukan dukungan dari seluruh stakeholder utama perusahaan, terutama dari pemerintah sebagai regulator sekaligus sebagai pemegang saham dalam hal penegakan regulasi yang berlaku serta komitmen tambahan investasi untuk peningkatan kualitas sumber daya dan kapabilitas infrastruktur Pos Indonesia.

---

During its journey since established in 1876, Pos Indonesia experienced continuous changes in its attempt to keep pace with the rapid changing of business environment. The changes has been done from the structure and form of organization to the lines of businesses. Since deregulated in 1984, competition in postal industry were increased and market structure were fragmented leading to perfect competition. The situation become worsened by the fast development of technology, digital communication and internet as the strongest driver of change and also serve as substitution to the main product of traditional postal service, that is physically written communication. Since the change of its status to become fully privatized in 1995, performance of Pos Indonesia kept in stagnation and start to experience sharp declining since 2000. This performance decline continued in several years and the firm ended up with crisis situation. This situation brings up several questions. As an SOE (state owned enterprise), is it possible for Pos Indonesia to perform a successful turnaround process and achieve the performance and growth level as before the decline? What specific facet of turnaround process that need to be paid attention on? Which growth strategy alternatives available for Pos Indonesia in order to build and achieve sustainable competitive advantage? Pos Indonesia's turnaround process analyzed using the five stages framework developed by Balgobin & Pandit (2001) that has used by its author to analyse the turnaround of IBM UK. Analysis of the stages that have been done, that is until retrenchment and stabilisation stage concluded that almost all of the turnaround element have been met. Eventhough, its still need a critical attention from firm's top management since there are still retrenchment elements didn't be well executed. This is a critical point due to the fundamental objective of the phase. Retrenchment and stabilisation stage has two main objective. It was intended to stop the bleeding and stabilize the financial condition, while at the same time provide a fondation needed to achieve profitable growth at the next stage. Since there were any element that didn't implemented yet, so even during 2006 and 2007 the firm didn't experience loss anymore, it doesn't mean that the fondation for growth has been built. From this stand point, the author form some recommendation to be followed up by Pos Indonesia, if the turnaround initiative to be come into fruition, e.g: - To increase senior management's level of ownership on turnaround processes - To increase communication level, internally and externally, to gain full support from the main stakeholder, needed for the successful turnaround. - To increase the intensity of efficiency and tight cost control programs - To implement asset reduction program that have been planned, primarily on any assets such as building, vehicle or other assets didn't be productive anymore, or those that didn't met business specificity. - To simplify the line of businesses through divestment or spin-off program. - To simplify the line of organization in order to be aligned with the business environment - To restructure employee composition through lay-off program to obtain people with matched capability From external and internal analysis, it was known that the radical change of postal business environment required a different set of capabilities in order to survive in the future. In order to perform strategic transformation quickly, the author suggest some growth strategy alternatives as follows : - To achieve growth through horizontal acquisition by targeting local player that specialized in specific segment of the market, and those who have specific capability needed to strengthen and complement the firm's existing capabilities. - To broaden strategic alliances with local business partner and form a jointventure with selected foreign partner. - To achieve growth through innovation, in particular to optimize the utilization of resources owned creatively. The focus can be directed specifically to leverage the physical network operated in rural area. Due to the wide array of samples about public postal operator that has been successfully privatized, the author have a confidence that Pos Indonesia will also pass the turnaround period with promising result and achieve a strong growth base for building sustainable competitive advantage needed to overcome future challenges. That's why its need a full support from the main stakeholder, especially from the government as regulator and also as shareholder. Support from government particularly needed to enforce postal regulations and commitment of adding investment to strengthen Pos Indonesia's resources and infrastructure capability.

Abstrak :
ABSTRAK
Belakangan ini, perusahaan-perusahaan di dunia menghadapi berbagai masalah ekonomi yang makin kompleks karena makin langkanya sumber daya yang tersedia. Masalah ini memaksa setiap perusahaan mengoptimalkan alokasi sumber-sumber daya agar tetap memiliki keunggulan daya saing yang berkelanjutan (sustainable competitive advantage) (Douma & Sohreuder, 1998). Dalam era revolusi informasi dan komunikasi, sustainable competitive advantage dapat dicapai atau dipertahankan dengan mengembangkan intangible resources yang antara lain adalah reputasi perusahaan. Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa reputasi perusahaan merupakan keniscayaan bagi perusahaan yang ingin terus berkembang. Bagi perusahaan yang sudah go public atau emiten pasar modal, reputasi yang baik akan meningkatkan penilaian investor yang direfleksikan dalam kinerja pasar (Srivastava, Melnish, Wood, & Capraro, 1997), dan pada akhirnya akan memudahkan perusahaan untuk menarik modal dari pasar modal (Dowling, 2001). Banyak Studi tentang reputasi telah dilakukan dengan fokns pada salah satu faktor pembentuk reputasi saga (Fombran, 2001) dan dilakukan di negara-negara maju yang peranan pasar modalnya sudah menjadi bagian tidak terpisabkan dari kegiatan perekonornian nasional. Penelitian ini dibuat untuk memperluas studi yang telah ada, khususnya untuk pasar modal di Indonesia yang belum berkembang dibandingkan dengan negara-negara maju. Dengan mempertimbangkan kondisi di atas, penelitian ini menguji pengaruh reputasi perusahaan terhadap kinerja pasar perusahaan, mengidentifikasi faktor-faktor pembentuk reputasi perusahaan maupun kinerja pasar dari sejumlah perusahaan publik di Indonesia. Hasil penelitian menunjukkan bahwa reputasi perusahaan memiliki pengaruh positif terhadap kinerja pasar perusahaan publik. Dari semua faktor yang diidentifikasikan, terdapat dua faktor pembentuk reputasi yang secara positif mempengaruhi kinerja pasar yaitu reputasi pucuk pimpinan perusahaan dan tata kelola perusahaan dan dua faktor lainnya yaitu tanggung jawab sosial dan ukuran-ukuran akuntansi tidak berpengaruh secara signifikan. Temuan lainnya adalah reputasi perusahaan berpengaruh positif pada dua faktor pembentuk kinerja pasar perusahaan, yaitu distribusi saham dan pertumbuhan kapitalisasi pasar tetapi tidak berpengaruh terhadap dua faktor pembentuk lainnya, yaitu pertumbuhan harga saham dan likuiditas saham. Temuan-temuan dalam penelitian ini memberikan masukan bagi pengembangan Pasar Modal Indonesia, yaitu informasi mengenai reputasi perusahaan belum sepenuhnya direfleksikan dalam harga saham yang terbentuk di pasar modal, mayoritas investor Pasar Modal Indonesia masih berorientasi pada investasi jangka pendek, emiten masih menerapkan pola manajemen bisnis keluarga yang kurang memperhatikan faktor reputasi, dan kepedulian masyarakat investor terhadap reputasi perusahaan masih rendah sehingga informasi yang diberikan perusahaan kepada masyarakat investor belum ditanggapi sebagaimana mestinya.

Abstrak :
ABSTRAK
Restrukturisasi adalah salah satu upaya penyelamatan bagi perusahaan yang mengakumulasi kerugian secara material. Akan tetapi restrukturisasi perusahaan secara nyata membutuhkan biaya yang mahal, prosedur yang rumit, dan memakan waktu yang cukup lama. Pilihan penyelamatan lainnya adalah melalui Kuasi Reorganisasi. Kuasi Reorganisasi sebenarnya merupakan salah satu metode restrukturisasi perusahaan. Perbedaanya adalah bahwa tidak ada aliran dana dalam Kuasi Reorganisasi. Dalam Kuasi Reorganisasi yang ada hanyalah suatu prosedur restrukturisasi ekuitas dengan prosedur akuntansi. Akhir dari Kuasi Reorganisasi ini akan menyebabkan defisit perusahan menjadi nol dan perusahaan seperti baru kembali (fresh start). Penelitian ini sebagian besar dilakukan melalui penelitian kepustakaan dengan didukung oleh beberapa data primer dari wawancara. Aspek hukum terkait Kuasi Reorganisasi penting untuk dibahas mengingat semakin seringnya Kuasi Reorganisasi dilakukan dalam praktiknya. Kuasi Reorganisasi juga akan melibatkan beberapa pengaturan terutama bila dilakukan oleh perusahaan terbuka. Selain itu Kuasi Reorganisasi juga dapat dibarengi dengan restrukturisasi perusahaan secara nyata yang membutuhkan upaya kreatif untuk penyehatan perusahaan. Sangat disayangkan bahwa literatur mengenai Kuasi Reorganisasi sangat terbatas sehingga pembahasan dan penelitian mengenai Kuasi Reorganisasi penting untuk dilakukan.

Abstrak :
Penelitian ini dilakukan untuk menganalisis pengaruh pemberlakuan ACFTA terhadap profitabilitas nilai dan efisiensi perusahaan BUMN di Indonesia dengan menggunakan analisis regresi dengan data panel. Dengan menggunakan 11 perusahaan BUMN yang terdaftar di Bursa Efek Indonesia pada tahun 2008Q1 2012Q1 ditemukan bahwa pemberlakuan ACFTA berpengaruh negatif terhadap profitabilitas nilai dan efisiensi perusahaan BUMN. Profitabiltas nilai dan efisiensi perusahaan dalam penelitian ini diukur dengan menggunakan variabel ROA ROE ROS Tobin rsquo s Q Net Income per Employee dan Sales per Employee. Penelitian ini juga dilakukan untuk meneliti pengaruh faktor faktor eksternal dan internal perusahaan BUMN terhadap kinerja perusahaan BUMN sebelum dan setelah pemberlakuan ACFTA dan ditemukan bahwa faktor kondisi makroekonomi kompetisi pasar dan masalah keagenan corporate governance berpengaruh terhadap kinerja perusahaan BUMN sebelum dan setelah pemberlakuan ACFTA. ......This study was conducted to analyze the effect of the implementation of ACFTA on profitability, value, and efficiency of state-owned enterprises in Indonesia, by using panel data regression analysis. By using 11 state-owned enterprises listed on the Indonesia Stock Exchange in the year 2008-2012, it was found that the implementation of ACFTA negatively affect profitability, value, and efficiency of Indonesia?s state-owned companies. Profitability, value, and efficiency in this study was measured by using a variable ROA, ROE, ROS, Tobin's Q, Net Income per Employee, and Sales per Employee. This study was also conducted to investigate the influence of internal and external factors on the performance of state-owned enterprises before and after the implementation of ACFTA, and found that macroeconomic factors, market competition, and the problem of agency (corporate governance) affect the performance of state-owned enterprises before and after implementation of ACFTA.