Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

Abstrak :
ABSTRAK
Eksekusi strategi adalah faktor yang jauh lebih menentukan daripada strategi itu sendiri. Berbagai studi menunjukkan bahwa kegagalan perusahaan bukan disebabkan oleh strategi yang buruk, tetapi karena ketidakdisiplinan mengeksekusi strategi.

Karya akhir ini mengidentifikasikan bagaimana prinsip-prinsip eksekusi strategi dijalankan perusahaan, khususnya bagaimana mengeksekusi misi dan visi perusahaan yang baru. Studi ini mengkaji perusahaan swasta pembangun dan pengelola jalan tol pertama di Indonesia. Permasalahan utama yang dihadapi perseroan adalah ancaman masa konsesi pengoperasian jalan tol yang akan berlangsung 18 tahun lagi. Dalam usaha mempertahankan kelangsungan (sustainability) entitas bisnis perusahaan, perusahaan bangkit melakukan transformasi. Perusahaan menetapkan misi-visi baru dan menginjeksikan sistem manajemen strategik modem ke dalam sistem manajemen kinerja perseroan.

Agar pilihan-pilihan strategi yang dilakukan perusahaan memiliki keselarasan dan fokus (alignment and focus) maka perusahaan menerapkan pendekatan Balanced Scorecard sebagai alat bantu implementasi strategi (tools for strategic implementation). Studi ini menunjukkan bahwa perseroan telah menjalankan sejumlah langkah eksekusi strategi yakni mengartikulasikan misi dan visi, mengidentifikasi tahapan interaksi dan harapan pelanggan, membuat balanced scorecard level korporat, dan mengidentifikasi tema strategik dan peta strategik yang akan ditempuh.

Dua tema strategik utama yang ditempuh (course of action) adalah operasional yang prima (operational excellence) serta perluasan bidang bisnis ke solusi infrastruktur (transformation to infrastructure solution enterprise). Strategi operasional prima bertujuan meningkatkan arus kas guna membiayai strategi transformasi. Dengan cara itu perusahaan berharap dapat mengembangkan bisnis baru sesuai peluang bisnis infrastruktur yang ada di Indonesia, dengan memanfaatkan secara optimal peluang investasi otonomi daerah dalam rangka survival jangka panjang.

Perseroan juga telah menetapkan dan mensosialisasikan nilai budaya perusahaan yang mendukung pencapaian strategi, menetapkan indikator penting pencapaian strategi, menetapkan target yang relevan, menurunkan indikator keberhasilan pekerjaan sampai ke level individual serta menetapkan daftar kompetensi karyawan yang sejalan dengan pencapaian strategi.

Lebih lanjut studi ini menyarankan sejumlah faktor untuk meningkatkan disiplin eksekusi strategi perseroan. Diantaranya ialah perseroan perlu segera memastikan bahwa seluruh pimpinan unit kerja dari level divisi, departemen dan seksi mulai membuat rencana kerja tahunan berisikan program-program kerja untuk memenuhi target yang ditetapkan di level korporat. Perseroan juga perlu memastikan terjadi keselarasan dan finalisasi (alignment & finalization) dari dokumen-dokumen terkait perencanaan program kerja perseroan dari level korporat, divisi, departemen dan seksi.

Perseroan perlu segera meningkatkan kompetensi karyawan. Kompetensi karyawan berpengaruh pada kualitas eksekusi strategi. Karyawan yang kompeten, memiliki pengetahuan atas alat-alat bantu pengendalian manajemen, penyajian data dan analisis masalah akan mampu mengeksekusi strategi perseroan dengan hasil yang berkualitas.

Perseroan perlu segera membangun infrastruktur perbaikan berkelanjutan yang berisikan kegiatan perancangan kebijakan manajemen, standar operasi dan prosedur, sistem evaluasi, dan skema kompensasi untuk mengatur, menstandarisasi, mensistematisasi dan menyuburkan kegiatan perbaikan berkelanjutan di perusahaan.

Abstrak :
ABSTRAK
Perkembangan industri komponen otomotif tidak bisa dipisahkan dari industry otomotif secara keseluruhan. Industri ini terkait dalam suatu value chain dengan industry otomotif yang lain. Hal ini berlaku baik untuk skala nasional maupun internasional. Hubungan ini yang pada akhirnya menimbulkan adanya aliansi-aliansi strategis diantara sesama pelaku industri komponen otomotif maupun dengan pelaku industri otomotif yang lainnya Aliansi-aliansi yang terjadi melibatkan para pelaku nasional, para principals dunia dan juga para pelaku di daerah-daerah.

PT.X sebagai pelaku industri komponen nasional mempunyai peran dalam value chain sebagai pelaku industri manufaktur dan juga pemasar dari produk-produk komponen baik untuk pasar di Indonesia maupun pasar mancanegara. Dalam menjalankankan bisnisnya, PT. X melakukan aliansi-aliansi strategis dengan para principals dunia maupun juga para pelaku daerah dalam hal pendistrubusian produk. Aliansi-aliansi ini dibangun pada era 70-an dan 80-an dimana keadaan saat itu sangat mendukung terjadinya aliansi-aliansi seperti ini. Kontribusi-kontribusi antar mitra aliansi pada saat itu sejalan dengan motivasi para pihak yang terlibat dalam aliansi. Sejalan dengan waktu, aliansi-aliansi ini mengalami pergeseran-pergeseran baik dalam hal kontribusi yang dilakukan oleh masing-masing pihak maupun motivasi dari pihak-pihak yang beraliansi.

Untuk itu harus dilakukan analisa terhadap motivasi dari setiap anggota aliansi dan juga kontribusi-kontribusi yang dilakukan. Dari sini dapat dilihat bagaimana kesesuaian antara kontribusi yang ada dengan motivasi dari mitra aliansinya. Analisa juga dikembangkan terhadap gap yang mungkin timbul dari aliansi-aliansi yang sedang berjalan.

Globalisasi di industri otomotif dunia disisi lain juga membawa pengaruh yang besar pada semua industri otomotif dunia termasuk bisnis PT.X. Beberapa kemudahan-kemudahan yang selama ini diperoleh PT.X mulai hilang, sehingga hal ini sangat mempengaruhi bisnisnya ke depan. Perubahan-perubahan ini tentu saja sangat berpengaruh pada aliansi-aliansi yang dilakukan dengan para principals maupun dengan para pelaku daerah serta bervariasi antar satu dengan aliansi dengan aliansi yang lain.

Para principals yang mempunyai hubungan istimewa dalam hal ini keiretsu dengan para principals pembuat kendaraan dunia mempunyai misi untuk menopang principals yang menjadi keiretsu nya dalam hal mencapai pencapaian efisiensi. Principals jenis ini saat ini mempunyai motivasi aliansi yang paling banyak bergeser dalam aliansinya dengan para rnitra-mitra domestik. Sebaliknya principals diluar kategori tersebut masih memiliki beberapa kepentingan dengan para mitra domestiknya, terutama dalam memasarkan produk-produknya di pasar domestik.

Sedangkan untuk pelaku daerah dalam hal ini dealers, terdapat dealers yang disamping memasarkan produk komponen PT.X juga memasarkan produk lain termasuk menjual unit kendaraan. Akibatnya dealers jenis ini memiliki kekuatan bisnis yang cukup besar sehingga ketergantungan terhadap aliansi dengan PT.X menjadi kecil. Jenis dealers yang lain adalah dealers yang menjual produk komponen lain akan tetapi tidak menjual unit produk. Walau tidak sekuat jenis yang pertama, dealers seperti ini tetap memiliki bargaining yang cukup baik pada aliansi yang dilakukan dengan PT.X. Jenis yang terakhir adalah dealers yang hanya berbisnis dengan PT.X serta umumnya adalah dealers-dealers kecil yang tingkat ketergantungannya dengan PT.X cukup tinggi.

Dari analisa-analisa yang dilakukan pada karya akhir ini terhadap tiap pola aliansi yang ada, terdapat berbagai macam keadaan yang sangat mempengaruhi keadaan aliansi dimasa yang akan datang. Untuk itu pada akhir tulisan karya akhir ini juga dibuatkan analisa untuk rekornendasi solusi yang didasarkan pada score analysis dan juga pertirnbangan kualitatif pendukung lainnya.

Rekomendasi yang diberikan dalam karya akhir ini meliputi empat solusi perrnasalahan, yang didasari oleh analisa-analisa yang dilakukan sepanjang pembahasan karya akhir. Solusi yang direkomendasikan pada prinsipnya adalah melakukan quit scenario pada pola aliansi yang mempunyai effective benefit sangat rendah, kemudian melakukan penguatan aliansi pada aliansi yang masih memiliki effective benefit cukup baik akan tetapi mempunyai dinamika ke depan yang tinggi serta rnelakukan gerakan lebih agresif dalam menguasai channel-channel di daerah untuk mengantisipasi perubahan-perubahan aliansi yang terjadi. Dengan solusi-solusi ini diharapkan PT.X dapat menyongsong tantangan-tantangan ke depan dengan lebih baik lagi.

Abstrak :
ABSTRAK
Perkembangan Sistem Informasi memacu globalisasi yang menghilangkan batas-batas wilayah dan waktu. Perubahan lingkungan menjadi menyeluruh, suatu kejadian dapat menyebabkan efek domino terhadap belahan bumi lainnya. Perusahaan harus dapat mengantisipasi perubahan lingkungan dengan memanfaatkan peluang yang ada dan menghidari ancaman yang mungkin timbul.

Sukses atau tidaknya suatu bank tidak hanya ditentukan oleh keahlian bank dalam menghimpun dan menyalurkan dana tetapi juga penguasaan sistem informasi. Sistem Informasi perbankan yang semula hanya untuk membantu administrasi kegiatan operasional Kantor Cabang sedikit demi sedikit mulai bergeser. Sistem informasi merupakan salah satu produk unggulan.

Tujuan dari penelitian ini adalah memperoleh suatu formulasi strategi yang sesuai untuk Divisi Teknologi Informasi dalam mengelola Sistem Informasi Kantor Cabang dan untuk mendapat altematif-altematif dalam pengelolaan Sistem Informasi PT BANK XYZ yang dapat meningkatkan kualitas layanan.

Penelitian dilakukan dengan mengidentifikasi masalah, melakukan studi literatur dan lapangan kemudian dilanjutkan dengan melakukan analisis lingkungan ekstemal dan internal. Evaluasi terhadap sistem yang sedang dipergunakan dan melihat apakah sistem tersebut dapat bertahan untuk menghadapi persaingan yang semakin ketat ini di masa datang. Sehingga diharapkan akan memperoleh suatu strategi formulasi yang sesuai dengan perkembangan dan perubahan lingkungan.

Perlahan perekonomian Indonesia mulai pulih tercermin pada kecenderungan turunnya suku bunga bank Indonesia dan laju inflasi serta kestabilan nilai tukar rupiah. Keadaan politik dan keamanan nasional yang relatif stabil mendukung pertumbuhan dunia usaha secara perlahan. Pelaksaan pemilu yang memakan waktu hampir sepanjang tahun 2004 membawa dampak besar bagi sektor perbankan dan dunia usaha. Mereka cenderung menunggu dalam ekspansi hingga akhir tahun ini untuk mengantisipasi pembahan pemerintahan. Kredit yang dikucurkan oleh bank hanya untuk usaha kecil menengah bahkan yang terbesar adalah untuk kredit konsumtif.

Perubahan yang terjadi dalam lingkungan puncak manajemen sedikit banyak mempengaruhi arab dan strategi bisnis yang selama ini ada. Warna baru yang dihembuskan memacu perubahan besar terutama terhadap image perusahaan selama ini. Sistem Informasi PT BANK XYZ yang mulai dikembangkan sendiri sejak awal tahun 1995 pada mulanya untuk mengatasi kendala operasional Kantor Cabang yang berada dipelosok Nusantara, Pada akhir tahun 1995 seluruh Kantor Cabang telah terkomputerisasi, Kantor Cabang di kota-kota besar seperti Jakarta, Surabaya, Yogyakarta, Semarang, Medan dan lain-lain dengan Sistem Informasi online terpusat (database server berada di Kantor Pusat). Sementara itu untuk Kantor Cabang di kota kecil dengan jumlah terminal kurang dari 20 menggunakan teknologi BOSS standalone (menempatkan database server di masing-masing Kantor Cabang).

Kemajuan teknologi komunikasi memungkinkan untuk menjangkau seluruh Kantor Cabang. Penggunaan perangkat satelit menggantikan kabel yang mungkin belum tersedia untuk kota-kota di pelosok propinsi. Sehingga Kantor Cabang BOSS standalone pun menjadi Kantor cabang BOSS online. Biaya operasional yang tinggi dan tuntutan untuk transaksi online seluruh Kantor Cabang kota besar yang semula menggunakan teknologi terpusat pun dikonversi menjadi BOSS online. Pada akhir tahun 1996 seluruh Kantor Cabang PT BANK XYZ telah berhasil online.

Perkembangan Sistem Informasi menyediakan kemudahan transaksi dengan internet atau pun sms dengan telepon genggam. Hal ini mendukung tuntutan Nasabah untuk dapat bertransaksi kapan saja dan dimana saja dengan mudah. Demikian pula manajemen membutuhkan informasi dalam mengambil keputusan-keputusan strategik. Sistem Informasi dengan teknologi terdistribusi akan mengalami kesulitan dalam memenuhi kebutuhan nasabah dan manajemen puncak tersebut. Tersebarnya database server pada masing-masing Kantor Cabang akan menyulitkan dalam proses transaksi internet karena harus melakukan update pada masing-masing Kantor Cabang tersebut. Demikian pula penyediaan informasi untuk manajemen pusat karena data yang diperlukan untuk diolah berada pada database server dimasing-masing Kantor Cabang.

Dari analisis yang dilakukan diperoleh strategi formulasi untuk jangka pendek dan jangka panjang. Strategi jangka pendek dengan cost leadership yaitu melakukan efisiensi biaya pengiriman, melakukan review pertahun serta melakukan pembenahan terhadap infrastruktur Kantor Cabang. Strategi jangka panjang dengan turnaround yaitu kembali pada Sistem Informasi terpusat.

Visi PT Bank XYZ untuk unggul dalam pelayanan dan kinerja berkaitan dengan Sistem Informasi maka sekiranya perlu menyediakan kebutuhan-kebutuhan terutama untuk nasabah dan manajemen puncak. Perkembangan Sistem Informasi sangat mendukung untuk terlaksananya implementasi perubahan sistem informasi terdistribusi menjadi sistem informasi terpusat.

Abstrak :
Samudera Shipping Line (SSL), merupakan salah satu perusahaan nasional yang bergerak dalam bidang transportasi barang melalui laut. Ada dua jenis layanan yang ditawarkan yaitu layanan SOC (Shipper Owned Container) dan COC (Carrier Owned Container). SSL saat ini harus menghadapi perubahan yang terjadi pada lingkungan industri pelayaran di Indonesia. Salah satu contoh dari perubahan tersebut adalah adanya peningkatan fasilitas pelabuhan-pelabuhan besar di Indonesia (Jakarta, Surabaya dan Semarang) memungkinkan perusahaan pelayaran besar memberikan jasa layanan langsung dari dan ke Indonesia. Perusahaan pelayaran besar tersebut sebelumnya tidak dapat membuka jasa layanmmya secara langsung dan menjadi pelanggan SSL untuk layanan SOC. Dengan masuknya pelayaran besar secara ke Indonesia mengurangi pangsa pasar SOC SSL. Pertumbuhan ekonomi Cina dan negara Asia Selatan mengakibatkan terjadinya pergerakan kontainer dunia meningkat sebesar 13,5% di tahun 2003. Pertumbuhan pergerakan kontainer tersebut tidak diimbangi dengan pertumbuhan kapasitas ruangan kapal yang mengakibatkan harga sewa kapal mengalami kenaikan diatas 25%. SSL yang mempunyai kebijakan saat ini memiliki 10% kapal sendiri dan selebihnya melakukan outsourcing untuk menyewa kapal, mengalami dampak atas kenaikan biaya sewa kapal yang terjadi. Akibat dari hal ini adalah biaya operasional SSL mengalami kenaikan yang siginifikan. Strategi bersaing SSL saat ini lebih fokus terhadap jasa SOC dan seminimal mungkin memikili kapal sendiri dalam operasional usahanya. Dengan adanya perubahan lingkungan yang terjadi seperti diatas harus menanggapi dengan segera agar perusahaan dapat tetap menghasilkan keuntungan. Karya akhir ini mencoba untuk membahas 3 permasalahan pada perusahaan SSL di Indonesia. Permasalahan pertama adalah apa saja peluang dan ancaman yang muncul dari perubahan lingkungan yang terjadi saat ini di industri pelayaran khususnya di Indonesia. Permasalahan kedua adalah apakah strategi SSL saat ini perlu disesuaikan agar mampu menanggapi perubahan lingkungan tersebut. Permasalahan yang ketiga adalah adalah apa saja pilihan penyesuaian strategi yang realistis dan dapat diterapkan SSL. Metodelogi penelitian yang dipakai dalam karya akhir ini adalah menggunakan metode destriptif-analitis yang dilakukan secara kualitatif. Hasil penelitian pada karya akhir untuk permasalahan pertama mengindikasikan bahwa perubahan lingkungan umum dan industri pelayaran saat ini menawarkan sejumlah peluang dan acaman yang harus di tanggapi segera oleh SSL Indonesia. Peluang tersebut adalah pertumbuhan pasar Asia yang masih positif, adanya kenaikan target ekspor pemerintah Indonesia sebesar 7% pada tahun 2004, margin keuntungan untuk rute jarak jauh lebih tinggi dan tidak ada batasan untuk melakukan kerjasama dengan perusahaan pelayaran yang lain. Sedangkan ancaman yang harus diwaspadai adalah harga sewa kapal yang cederung terus naik, intensitas kapal direct semakin tinggi, biaya pelabuhan meningkat dan peingkatan pelayanan hub port di luar Singapura. Hasil penelitian untuk permasalahan kedua adalah strategi bersaing SSL saat ini yaitu fokus terhadap jasa SOC dari Indonesia dan kebijakan untuk seminimal mungkin memiliki kapal sendiri. Strategi ini kurang mampu untuk menghadapi perubahan lingkungan yang terjadi, hal ini bisa terlihat dari penurunan muatan SOC dari Indonesia sebesar 4,05% di tahun 2003 dan 13,32% untuk periode Januari-Mei 2004 dibandingkan periode yang sama di tahun 2003, serta dengan adanya kenaikan biaya sewa kapal mengakibatkan pendapatan perusahaan SSL Ltd turun sebesar 32.3% pada tahun 2003. Hasil penelitian untuk permasalahan ketiga adalah penyesuaian strategi yang perlu dilakukan oleh SSL berdasarkan analisis matriks TOWS dalam menanggapi perubahan lingkungan yang terjadi saat ini adalah kombinasi strategi S-T (StrengthThreat) dan W -0 (Weakness-Opportunity). Koinbinasi strategi S-T dan W-0 menghasilkan 6 usulan penyesuaian strategi yaitu (I) meningkatkan volume COC dan mengurangi ketergantungan pada layanan SOC, (2) melakukan investasi untuk membeli kapal untuk menstabilkanfzxed cost, (3) melakukan slot swap, slot exchange dan aliansi dengan pelayaran lain untuk menjaga layanan dan meningkatkan frekuensi jadwal kapal serta variasi pelabuhan tujuan, (4) aktif dalam melakukan efisiensi biaya untuk meningkatkan keuntungan, (5) melakukan merger dengan pelayaran interinsuler internal untuk mengoptimalkan sumber daya yang dimiliki dan ( 6) selektif untuk menerima COC ke negara yang memiliki margin keuntungan yang terbaik. Saran dalam karya akhir ini yang harus dilakukan oleh SSL dalam menanggapi perubahan lingkungan tersebut untuk prioritas pertama adalah (1) untuk menambah jumlah kapasitas kapal milik, (2) agar melakukan penetrasi pasar yang lebih aktif lagi pada jasa COC, (3) meningkatkan kerjasama dengan pelayaran lain untuk menjaga dan meningkatkan jasa layanan yang harus segera dila.kukan. Prioritas kedua adalah (1) melakukan merger dengan perusahaan interinsuler internal yaitu dengan PT. Panurijwan, (2) secara berkala melakukan evaluasi terhadap subkontraktor tersebut untuk mendapatkan harga yang rendah dan (3) mempunyai sistem infonnasi yang terintegrasi.

Abstrak :
ABSTRAK
Pelayaran merupakan salah satu faktor penting dalam kegiatan bisnis dan perdagangan dalam negeri maupun luar negeri, terlebih lagi sudah dimulainya era perdagangan bebas yang membutuhkan suatu alat transportasi yang dapat mengangkut barang atau muatan pada setiap prosesnya.

Kapal laut yang mengangkut barang atau muatan dari berbagai pelabuhan merupakan sarana penting yang tidak dapat diabaikan, terutama negara kepulauan seperti Indonesia yang selalu membutuhkannya.

Pentingnya pelayaran disadari oleh semua pihak, namun kenyataannya perusahaan pelayaran dalam negeri tidak menunjukkan kemajuan yang berarti. Peningkatan nilai ekspor Indonesia tidak dibarengi dengan peningkatan pendapatan perusahaan pelayaran dalam negeri, dominasi perusahaan pelayaran asing terhadap muatan dalam negeri membuat banyak perusahaan pelayaran nasional banyak yang gulung tikar, karena tidak mampu bersaing dengan perusahaan pelayaran asing. Terdapat banyak hal yang menyebabkan tidak berkembangnya perusahaan pelayaran nasional, salah satu diantaranya kapal-kapal perusahaan pelayaran dalam negeri kurang maju dalam memiliki teknologi yang tinggi yang semakin dibutuhkan di era globalisasi ini.

Persaingan yang perlu dicermati perusahaan adalah kompetisi dengan perusahaan pelayaran luar negeri yang didukung dengan sumber daya yang besar termasuk dalam hal teknologi perkapalan sehingga menguasai sebagian besar muatan barang untuk ekspor dan impor. Sedangkan kompetisi dengan beberapa perusahaan pelayaran dalam negeri tidak terlalu berbahaya bagi perusahaan.

Dalam menghadapi persaingan dengan perusahaan pelayaran dari luar negeri, perusahaan harus memamfaatkan kekuatan yang dimiliki dengan meminimalkan ancaman-ancaman yang ada, sehingga terdapat beberapa alternatif strategi yang dapat dijalankan perusahaan yaitu concentrated growth, market development, product development, dan innovation.

Strategi terbaik yang dapat dilakukan perusahaan dalam hal ini PT Tirta Kerta Abadi untuk menghadapi hal tersebut adalah strategi market development, dimana perusahaan dapat memamfaatkan kegiatan perdagangan antar negara ASEAN yaitu AFT A yang memberikan pilihan untuk pengembangan pasar perusahaan yang terdapat berbagai jenis kebutuhan-kebutuhan dari konsumen baik dalam negeri maupun di luar negeri yang dapat dimanfaatkan perusahaan. Untuk mendukung hal tersebut, perusahaan perlu membina hubungan baik dengan instansi-instansi pemerintahan yang terkait langsung maupun tidak langsung dengan industri pelayaran dan lembaga keuangan untuk menciptakan peluang pasar serta peremajaan kapal perusahaan yang pada kondisi saat ini sangat diperlukan untuk dapat bersaing. Hal ini harus dilakukan oleh perusahaan agar tetap terus dalam industry pelayaran dan juga dapat memberikan banyak keuntungan apabila menerapkannya.

Abstrak :
PT. Garuda Indonesia adalah perusahaan jasa penerbangan nasional milik Negara yang melayani jalur dalam negeri dan internasional dan berdiri sejak 26 Januari 1949 dengan nama Indonesian Airways. Sampai saat ini, Perusahaan telah memiliki beberapa anak perusahaan, yaitu: PT. Aerowisata, PT. Abacus Distribution System Indonesia, PT. Garuda Maintenance Facilities Aero Asia dan PT. Gapura Angkasa. Dan memiliki tiga Strategic Business Unit (SBU), yaitu: Garuda Education Training Education, Garuda Sentra Medika dan Garuda Cargo. Pada tahun 2004, industri penerbangan telah menunjukkan peningkatan permintaan seteiah setelah lama mengalami penurunan yang mengakibatkan kerugian yang dipicu oleh isu keamanan, wabah penyakit. Memasuki tahun 2005, industry penerbangan Indonesia khususnya mengalami goncangan yang cukup kuat, seiring dengan terus meningkatnya harga minyak dunia yang telah tembus U$ 60 per barrel. Dan telah membuat beberapa perusahaan penerbangan Indonesia mengalami kerugian yang cukup besar, beberapa bangkrut dan sebagian terpaksa menjual/ diakuisisi oleh perusahaan lain. Rencana PT. Garuda Indonesia untuk go public ataupun private placement sebagai langkah memperoleh dana segar untuk meningkatkan daya saingnya adalah langkah strategis yang perlu untuk direalisasikan. Penilaian PT. Garuda Indonesia dilakukan dengan pendekatan Free Cash Flow to the Firm. Untuk memperoleh nilai perusahaan, dilakukan proyeksi laporan keuangan perusahaan yang dibuat dengan memperhitungkan kondisi ekonomi makro: pertumbuhan ekonomi inflasi, nilai tukar rupiah dan tingkat suku bunga, perkembangan industri: menggunakan pendekatan jive forces, dan kinerja perusahaan. Yang dilakukan dalam analisa perusahaan, antara lain: analisa terhadap laporan keuangan, strategi perusahaan dan perhitungan nilai perusahaan. Berdasarkan analisa fundamental yang dilakukan dengan pendekatan Free Cash Flow to the Firm, diperoleh nilai saham perusahaan sebesar Rp. 1.284.284,00 (Nilai Buku Rp. 1.000.000,00). Selanjutnya investor ataupun pihak lain yang berkepentingan dapat membandingkan nilai perusahaan lain yang dapat dijadikan benchmark, baik dari segi PE ratio ataupun PBV untuk dapat menentukan harga wajar yang layak apabila PT. Garuda Indonesia melakukan penawaran saham kepada publik (IPO) ataupun sebagai alat untuk membantu dalam pengambilan keputusan. Tetapi dengan berjalannya waktu yang selalu diikuti dengan ketidakpastian, dapat menyebabkan proyeksi yang telah dibuat perlu diperbarui karena tidak sesuai dengan yang terjadi.

Abstrak :
Persaingan yang begitu ketat di era ekonomi baru dan keterbukaan mendorong perusahaan untuk dapat bertahan dan mengembangan bisnis ke regional market dengan cara meningkatkan kompetensi dan daya saing perusahaan PT AXI sebagai salah satu perusahaan penyedia jasa Teknologi Informasi di Indonesia yang meliputi Sistem Integrasi, Profesional Services, Outsourcing dan Perangkat Keras, tuntutan dari induk perusahaan untuk tidak hanya betmain di group sendiri tapi juga harus dapat menjadi salah satu perusahaan yang nantinya bisa menjadi salah satu pilar yang memberikan kontribusi yang cukup besar. Dalam rangka menciptakan pertumbuhan dan pengembangan tersebut perusahaan harus mampu melakukan terobosan-terobosan yang inovatif. Era internet yang begitu semarak akhir-akhir ini menyebabkan perubahan pada pola masyarakat terutama dalam memandang perkembangan teknologi yang sangat cepat. Masyarakat dan pelaku binis menuntut lebih terhadap aplikasi-aplikasi berbasiskan teknologi informasi untuk dapat membantu dalam menciptakan keuntungan dan kemudahan dalam operasi bisnis mereka. Dengan adanya perubahan kebutuhan masyarakat te.rhadap sistem TI yang murah dan spesifik sesuai dengan solusi untuk perusahaan mereka masing-masing, PT AXI harus mampu memainkan peran dan menjawab kebutuhan tersebut. Perusahaan harus mampu meningkatkan daya saing dengan membangun kompetensi yang dapat menjawab kebutuhan pelaku bisnis dengan menerapkan strategi diferensiasi, low cost atau kecepatan respon kepada pelanggan (servis). Dari hasil penilaian terhadap sumber daya perusahaan sebagai faktor kunci keberhasilan perusahaan baik berupa sumber daya manusia, teknologi, produk dan jasa harus dapat memberikan suatu nilai lebih di matapelanggan. Kekuatan untuk pengembangan produk yang inovatif, pemasaran yang agresif dan pemilihan solusi yang tepat guna relatif masih perlu di kembangkan oleh perusahaari untuk dapat mengungguli para pesaing. Proses pembanguan kompetensi yang memiliki daya saing dapat di lakukan secara internal dengan melalui proses pendidikan, pelatihan dan proses pembelajaran serta pengalaman tetapi proses ini memerlukan waktu yang cukup lama, biaya yang tinggi serta resiko yang cukup besar. Untuk mempercepat proses pembelajaran ini dan mengurangi resiko salah satunya menggunakan alternatif aliansi stratejik dengan mitra usaha atau partner joint venture yang telah memiliki kemampuan kompetensi yang dibutuhkan serta memiliki kredential yang bagus serta memiliki teknologi yang terkini dan memiliki pengalaman Regional atau International. Aliansi ini akan memberikan dampak yang sangat signifikan bagi perusahaan untuk dapat memperluas pasar, proses pembangunan kompetensi yang lebih baik dan cepat, peningkatan kredential, menciptakan produk unggulan serta kecepatan dalam antisipasi perubahan teknologi yang kesemuanya itu akan dapat memberikan solusi end-to-end kepada pelanggan sesuai yang mereka inginkan. Perusahaan juga memiliki peluang yang cukup besar untuk dapat masuk pasar global dengan kapabilitas dan kapasitas yang dimiliki dan mempercepat proses regionalisasi sesuai dengan visi dan misi perusahaan serta tema dan nilai yang akan dikembangkan oleh perusahaan dalam rangka pengembangan bisnis ke depan sebagai salah satu pemain handal dan memberikan kontribusi yang besar bagi shareholder. Aliansi ini juga akan memberikan dampak perubahan pada organisasi termasuk dari segi pemasaran, keuangan, sumber daya manusia, kepemimpinan, budaya, serta teknologi yang harus dapat dipersiapkan.

Abstrak :
ABSTRAK
Industri pupuk merupakan salah satu industri strategis nasional yang memperoleh perlakuan khusus dari pemerintah. Pemerintah melalui kebijakan tataniaga pupuk mengatur pola distribusi dan subsidi harga pupuk dalam rangka menjaga agar pupuk tersebut masih dapat terjangkau oleh petani kecil.

PT. XYZ adalah perusahaan yang bergerak dibidang distribusi produk pupuk dan bahan kimia. PT. XYZ merupakan anak perusahaan dari produsen pupuk yang sebagian besar sahamnya dikuasai oleh perusahaan induk melalui yayasan karyawannya. Sampai dengan tahun 2004, PT. XYZ masih mengandalkan perusahaan induknya sebagai' supher utama barang dagangannya.

Saat ini laba bersih PT. XYZ dalam tren menurun mulai dari tahun 2000 hingga tahun 2003. Pada tahun 2003, perusahaan untuk pertama kalinya mengalami kerugian. Penurunan laba perusahaan terutama disebabkan oleh menurunnya penjualan. Sedangkan kerugian perusahaan disebabkan oleh hapus buku piutang tak tertagih dari konsumennya.

Kondisi persaingan dalam industri distribusi pupuk sangat tinggi. Barriers to ent1y yang rendah menyebabkan jumlah perusahaan yang bermain di industri ini sangat banyak. Persaingan antar distributor yang tinggi sangat menguntungkan bagi konsumen pupuk, namun akibatnya bagi para distributor akan memperoleh profit margin yang tipis.

PT. XYZ yang berada pada kondisi diatas harus mengambillangkah yang tepat agar dapat tetap beroperasi secara profitable. Langkah pertama adalah melakukan analisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dimiliki perusahaan (SWOT). Dari analisis SWOT dilakukan pada perusahaan diketahui bahwa perusahaan memiliki posisi di kuadran satu, dengan strategi yang sesuai dengan kondisi internal dan eksternal PT. XYZ adalah strategi Concentration Growth dan Market Development.

Dari analisis persaingan usaha yang dilakukan diketahui bahwa PT. XYZ memiliki posisi relatif yang lebih lemah dil)andingkan produsen. Hal ini dikarenakan PT. XYZ hanya bergantung pada perusahaan induknya sebagai suplier produknya. PT. XYZ juga hanya mengandalkan satu bank sebagai partner usaha. Posisi PT. XYZ dibandingkan dengan konsumennya juga relatif lemah karena konsumen memiliki banyak pilihan perusahaan lain yang menawarkan produk dengan harga dan mutu yang sama, dengan kata lain switching cost bagi konsumen rendah. Dalam industri distribusi pupuk sendiri memiliki rivalitas yang tinggi dengan jumlah pesaing yang meningkat dari tahun ke tahun.
 
Oleh karena itu perusahaan harus mengambil langkah strategis diantaranya melakukan diversifikasi pemasok barang dengan cara bekerja sama dengan produsen yang ada pada regional lain sehingga mengurangi ketergantungan dengan perusahaan induk dan memperluas daerah pemasarannya. PT. XYZ juga harus memanfaatkan peluang sebagai importir dan distributor pupuk majemuk dari luar negeri mengingat kebutuhan dalam negen yang meningkat namun belum dapat dipenuhi oleh produsen dalam negeri. Ancaman terhadap pemain baru tidak dapat dihindari oleh PT. XYZ. Oleh karena itu PT. XYZ harus tetap menjaga kualitas produk dan layanan yang tepat waktu dan jumlah bagi konsumennya.

Untuk menjaga agar tidak terjadi piutang macet dari konsumennya, PT. XYZ hendaknya Iebih selektif dalam memihh target segmen pemasarannya dengan Iebih memperhatikan tingkat profitabilitas dan risiko dari masing-masing segmen. Dalam menghadapi kebijakan cycle yang lebih pendek, pembiayaan hutang yang rendah, beban bunga yang ringan, dan penyebaran risiko bisnis dengan Bank sebagai pengelola layanan tersebut.

Strategi pendanaan perusahaan yang mendukung strategi Concentration Growth dan Market Development memiliki alternatif. Alternatif pertama adalah pendanaan dari hutang bank. Alternatif pertama ini dapat diaplikasikan untuk kondisi optimis dan moderat. Namun seandainya terjadi kondisi pesimis dimana perusahaan mengalami kesulitan dalam pemasaran maupun tingkat efisiensi perusahaan yang rendah, perusahaan akan mengalami kesulitan dalam membayar bunga hutang dan pokok. Alternatif kedua adalah penerbitan surat hutang perusahaan yang memiliki opsi pada kuponnya. Dengan alternatif kedua ini perusahaan dapat dengan flexible menyesuaikan pengeluaran biaya bunga sesuai dengan kondisi yang dihadapi oleh perusahaan sehingga instrumen ini sesuai digunakan untuk ketiga kondisi optimis, moderat, dan pesimis. Alternatif ketiga adalah penyertaan modal dari perusahaan Modal Ventura. Seperti alternatif kedua tadi, penyertaan modal ini cukup flexibel dan menguntungkan perusahaan karena biaya bunga atau pengembalian yang diberikan kepada pemodal disesuaikan dengan keuntungan yang diperoleh perusahaan.

Setelah menentukan langkah strategis baik jangka panjang dan jangka pendek, perencanaan keuangan dilakukan dengan menggunakan tiga kondisi yaitu moderat, pesimis, dan optimis. Masing-masing kondisi disesuaikan berdasarkan asumsi kondisi internal, eksternal dan strategi yang dipilih oleh perusahaan. Dari perencanaan yang dilakukan diperoleh expected net profit margin rata-rata 0.74% dengan standar deviasi 0,60%. Dengan melihat net profit margin yang tipis dan standar deviasi tersebut, perusahaan harus berhati-hati terhadap keputusan strategis yang diambil dan kondisi eksternal yang terjadi di lingkungan industrinya. Jika kondisi moderat dan optimis yang terjadi, perusahaan harus menjalankan strategi Concentration Growth dan Market Development. Sedangkan jika yang terjadi adalah kondisi pesimis, perusahaan harus mengambil strategi tum around. baru dari perusahaan induknya PT. XYZ harus mengimplementasikan Cash Management Bank Services. CMBS adalah Jasa yang diberikan oleh bank sebagai pihak independen yang ditunjuk dan dipercaya oleh para pihak untuk melakukan monitoring cash flow dan mengeksekusi suatu transaksi setelah kondisi yang dipersyaratkan terpenuhi. Dengan mengimplementasikan Iayanan tersebut, PT. XYZ memiliki keuntungan antara lain trade

Abstrak :
Keberadaan sebuah perusahaan keluarga dalam lanskap bisnis Indonesia dapat dikatakan sudah biasa. Banyak sekali perusahaan di Indonesia yang berasal dari perusahaan keluarga yang diwariskan melalui kultur dan tradisi yang unik dan kini telab bertranformasi menjadi perusahaan publik yang sahamnya dipegang oleh berbagai level masyarakat. Tapi tidak sedikit juga jumlah perusahaan keluarga yang mengalami kegagalan bisnis setelah dipegang oleh generasi penerus, entah disebabkan oleh permasalahan alami kompetisi ataupun kegagalan manajemen penerus dalam mengelola perusahaan. PT Datascrip merupakan perusahaan keluarga yang sampai dengan tulisan ini dibuat, kepemimpinan perusahaan sudah masuk ke dalam generasi kedua. Permasalahan yangdihadapi oleh perusahaan semakin kompleks secara alami akibat pertumbuhan skala perusahaan dan semakin tingginya tingkat kompetisi yang teijadi di dalam industri yang digeluti. Pertumbuhan skala perusahaan ini dapat dilihat dari pertambahan jenis dan kategori produk yang dipasarkan. Dari sebuah perusahaan sederhana yang hanya menjual alat tulis menulis bertransformasi menjadi sebuah perusahaan yang juga menyediakan produk dan jasa yang berbasiskan teknologi digital . seperti computer peripheral, digital imaging, visual presentation dan juga berbagai perangkat lunak untuk kegiatan bisnis. Mencermati tantangan yang dihadapi tersebut, PT Datascrip harus dapat memformulasikan strategi dan implementasinya untuk dapat membawa perusahaan menuju visi dan misi yang ditetapkan. Sebagai perusahaan keluarga yang masih berstatus non-publik, PT Datascrip tidak lepas dari figur sentral sang pendiri yang sudah menj adikan perusahaan sampai dengan kondisi yang sekarang. Berbagai pedoman dan aturan manajemen telah dikeluarkan oleh sang pendiri untuk menjaga perusahaan tetap berada pada jalur yang diinginkan. Aturan dan pedoman ini datang dari intemalisasi dan pengalaman sang pendiri dalam menjalankan perusahaan sekian lama. Akan tetapi akibat dari perubahan pasar yang begitu cepat serta tingkat kompetisi yang semakin tinggi, aturan dan pedoman tersebut tidak dapat dirasakan cukup lagi untuk membawa perusahaan ini lebih cepat melaju dalam tantangan kompetisi yang semakin berat. Pembentukan unit bisnis strategis merupakan cara dari PT. Datascrip dalam mengakomodasi proses segmentasi bisnis yang terjadi di dalam lingkungan perusahaan. Unit bisnis strategis merupakan sebuah unit mandiri yang dibedakan umumnya berdasarkan jenis atau karakteristik pasar dan produk. Setiap unit bisnis strategis dalam PT. Datascrip beroperasi dengan motif penciptaan keuntungan atau profit sehingga sering disebut profit center. Salah satu unit bisnis strategis yang ada di dalam PT. Datascrip adalah unit bisnis strategis yang bergerak dalam pemasaran produk-produk fumitur dan sistim pengarsipan kantor. Qnit bisnis strategis ini memiliki beberapa perbedaan mendasar dengan unit bisnis strategis lain baik dalam hal strategi pemasaran maupun objektif yang akan dicapai. Oleh karenanya seiring dengan perjalanan waktu banyak sekali terjadi konflik kepentingan ataupun ketidaksamaan persepsi yang terjadi diantara unit bisnis strategis yang kemudian berdampak pada macet atau lambatnya implementasi dari sebuah program pemasaran yang melibatkan beberapa unit bisnis strategis. Hal tersebut juga secara tidak langsung diakibatkan ketiadaan kerangka strategi yang mampu menyatukan seluruh unit bisnis strategis dan departemen pendukung agar dapat bergerak secara sinergis menuju visi dan misi perusahaan. Oleh karenanya untuk menghadapi permasalahan tersebut, dibutuhkan adanya pedoman dan kerangka kerja strategi universal yang mampu untuk mengartikulasikan strategi ke seluruh level perusahaan, bersifat adaptif dan tidak tergantung pada satu figur saja. Dengan kerangka strategi tersebut dapat diturunkan kerangka aksi yang tidak lagi berwawasan sempit atau per unit bisnis strategis saja. Untuk mencapai hal tersebut ditawarkan penggunaan kerangka kerja Balance Scorecard yang kini sudah banyak diterapkan di perusahaan-perusahaan. Harapannya dengan implementasi Balance Scorecard, PT. Datascrip akan dapat semakin mampu mengembangkan daya samgnya di masa depan serta mencapai visi dan misinya secara berkesinambungan.