Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

Abstrak :
Setiap usaha pada hakikatnya membutuhkan rencana yang baik. Alcibbum Pearl, sebuah perusahaan yang memproduksi dan menjual Mutiara Mabe yang baru berdiri kurang lebih tiga tahun, kini mendapati dirinya berada ditengah-tengah "samudra" luas tanpa tepi dengan dinamikanya. Untuk menghadapinya tentu dibutuhkan sebuah pedoman perencanaan yang akan menjadi mercu suar pembimbingnya dalam menghadapi dinamika persaingan menuju cita-cita. Masalah utama yang dihadapi oleh Alcibbum Pearl kini adalah lambatnya perkembangan ekspor dan bagaimana menghadapi persaingan yang ketat. Dengan perencanaan yang sistematis, Alcibbum Pearl juga harus mulai berusaha mewujudkan visinya. Untuk mengatasi lambatnya perkembangan ekspor, Alcibbum Pearl berusaha memperkuat posisinya pada segmen World-wide Wholesaler. Segmen ini relatif lebih mudah dan murah untuk direbut. Namun untuk menggapai cita-cita menjadi pemain utama dunia, Alcibbum Pearl harus dapat menembus pasar pada level yang lebih bawah, yaitu Regional dan Country Wholesaler dengan strategi dan bauran pemasaran yang berbeda dari segmen World-wide Wholesaler. Kedua segmen terakhir ini akan rnulai disasar pada tahun kedua (2004). Untuk menghadapi persaingan yang ketat dan kuatnya posisi tawar pembeli (buyer), Alcibbum Pearl akan menerapkan strategi diferensiasi. Strategi ini sekaligus juga akan memperkuat dan membuka jalan untuk menjadi perusahaan yang memiliki merek yang kuat sesuai dengan visi perusahaan. Strategi diferensiasi membutuhkan kustomisasi dalam hat produk, pelayanan, dan harga. Kepuasan kustomer juga merupakan salah satu faktor kunci kesuksesan agar kustomer yang telah diperoleh tetap loyal. Oleh karenanya strategi diferensiasi didukung oleh semua lini perusahaan: produksi, pemasaran dan sumber daya manusia. Untuk memperkuat daya saing, Alcibbum Pearl memang memiliki departemen produksi sendiri. Dengan demikian kustomisasi produk akan lebih baik. Perusahaan juga akan mampu menghasilkan produk yang berbeda untuk masing-masing segmen yang disasar, termasuk juga lebih baik dalam hal kualitas. Menghadapi persaingan yang ketat di pasar Lokal, khususnya pasar-pasar utama (The Upper Middle dan The Upper) hams dilakukan dengan memperkuat posisi. Alcibbum Pearl memilih untuk berusaha sekuat tenaga menambah pangsa pasarnya (ofensif) di pasar-pasar utama ini melalui pengembangan dan perluasan pasar. Sesuai dengan visi ingin menjadi pemain utama di dunia dengan reputasi dan merek yang kuat, dalam tiga tahun kedepan ini Alcibbum Pearl akan mulai menerapkan customer service yang handal. Memang perlu waktu dan tahapan untuk mencapai tujuan dan menghadapi masalah dengan berhasil. Kami simpulkan bahwa kesuksesan strategi diferensiasi, pengembangan dan perluasan pasar, sumber daya, pengetahuan akan pasar dan pengalaman dalam industri ini adalah lima hal yang sangat menentukan kesuksesan perusahaan selama tiga tahun kedepan. Business plan ini harus selalu di-review dan pada akhir tahun ketiga business plan untuk tahap selanjutnya harus dibuat kembali

Abstrak :
Perusahaan X adalah sebuah perusahaan multmasional yang didirikan pada tahun 1914. Berkantor pusat di New York, perusahaan telah mempunyai lebih dari 90 cabang lermasuk di Indonesia. Bidang usaha perusahaan adalah hardware (mis ?. mainframe, mesin ATM, networking product, dan PC), software, maintenance, pelayanan (services), juga rental & financing. Pada tahun 1990 perusahaan menyadari pentingnya penggunaan Sistem Intelijen Bisnis (Business Intelligence System / BIS). Penerapan BIS disertai dengan restruktumasi organisasi perusahaan. Definisi dari Business Intelligence menurut Kahaner (1996) adalah program yang sistematik untuk memperoleh dan menganalisa informasi tentang aktifitas pesaing dan tren bisnis secara umum dcmi mencapai tujuan perusahaan, Sedangkan Gilad (1988) mendetmisikan BIS sebagai aktivitas memonitor lingkungan eksternal perusahaan dengan menggunakan informasi yang relevan untuk proses pengambilan keputusan perusahaan. Perusahaan X telah menggunakan Sistem Intelijen Bisnis bukan hanya untuk memantau lingkungan eksternal, namun juga untuk mengontrol sumber daya internal diantaranya untuk kontrol keuangan, sumber daya manusia (human resources), manufaktur dan supply chain management. Perusahaan telah memiliki keunggulan tak berwujud (intangible) yang ternilai harganya yaitu merek (brand) dan kemampuan mengolah informasi (BIS). Perusahaan X juga unggul pada produk, R&D dan organisasi perusahaan yang telah mencapai titik learning organization memungkinkan orang-orang didalamnya terus belajar untuk menjadi yang terbaik sehingga selalu tanggap terhadap perubahan dan tantangan. Dengan rnengamati resources dan lingkungan eksternalnya manajemen dapat merasakan perubahan dan menentukan arah perusahaan sehingga dapal merumuskan keunggulan kompetitif baru perusahaan dan pada akhirnya dapat menciptakan keunggulan kompetitif berkesinambungan (Sustainable Competitive Advantage / SCA).

Abstrak :
Penelitian ini bertujuan untuk membuat model strategi perusahaan dengan pendekatan sistem dinamik pada PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk. Usaha untuk mencapai tujuan PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk adalah upaya untuk mendapatkan strategi perusahaan dengan mempertimbangkan variabel eksternal dan variabel internal yang mempengaruhinya. PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk belum secara optimal dalam melakukan strategi perusahaan. Untuk itu perlu dilakukan penanganan khusus terhadap strategi perusahaan di antaranya yaitu dengan membuat model strategi perusahaan dengan mempertimbangkan faktor-faktor ekstemal dan faktor-faktor internal yang mempengaruhinya berbentuk diagram alir (stock flow diagram) yang dibuat berdasarkan lima strategi pengembangan bank syariah. Penelitian ini menghasilkan model sistem strategi perusahaan dengan mempertimbangkan faktor-faktor eksternal dan faktor-faktor internal dengan pendekatan sistem dinamik yang kemudian diolah dengan perangkat lunak Powersim (software dynamic system). Kemudian dilakukan skenario kebijakan melalui simulasi model sistem strategi perusahaan dengan 4 skenario yang menghasilkan skenario terbaik yaitu skenario kebijakan keempat dengan melakukan treatment terhadap faktor-faktor eksternal dan faktor-faktor internal sehingga menghasilkan titik koordinat pada posisi Internal Factor Evaluation (FE) berada pada nilai 5,08 dan posisi External Factor Evaluation (EFE) pada nilai 4,45. Dilihat dengan matriks General Electric, angka ini menunjukkan posisi perusahaan pada set 1, yaitu sel yang paling optimal.

---

This research aims to make strategic model of corporate with dynamic system in PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk. This research considers two factors that are external and internal variables. PT. Bank Muamalat Indonesia, Tbk does not make corporate strategic optimally, so it needs special handling for corporate strategic such as making strategic model of corporate like stock flow diagram which base on five strategic of sharia developing bank. This research results a strategic model system that considers internal and external factors by using dynamic system. Simulation with this model create four scenario which result the best scenario that consider internal and external scenario and the optimum coordinate of position Internal Factor Evaluation (WE) under score 5,08 and External Factor Evaluation (EFE) under score 4,45. This score can be seen in General Electric Matrix in sell one which is the optimal score.

Abstrak :
Fond PT Mitra Permata a été fonde en aotlt 2004 par trois fondateurs. Les fondateurs n'ont eu aucune experience ou exposition aux affaires au detail mais ils a eu l?esprit d?étre entrepreneur. Cette circonstance conduit les fondateurs pour choisir franchise I licence de PT Modem Photo, le principal de Fujifilm en lndonesie. La raison prineipale de choisir la concession de Fujifilm est basse sur l'observation a plusieurs hypennarches a Jakarta qui menent a la conclusion ce Fujifilm toujours disponible toutes les fois que I'hyperrnarche s'est ouvert. Sans étude du marché, etude de faisabilite et clans absent des strategies, PT Mitra Permata a commence sa sortie en janvier 2005. Identiiication De Probléme Depuis son ouvert sa premiere sortie, PT Mitra Pen-nata a souffert de sa operation quotidienne. Bien que le chiffre d?aH`aire augmentait de la revue mensuelle, sa bénetioe d?exploitation est négatiti D' autre part, la PT Mitra Perrnata doit affronter aux concurrents qui sont plus gxands et avoir capital fort. Les concurrents ne sont pas prevus par des fondateurs puisqu'ils car ils pensait que ils sont le pnemier au nouveau centre de commercial. En l'absence des strategies, l'analyse du marché et le concurrent , menent sa gestion tendent a étre passifs au lieu d'acti£ Apres sept mois de son operation, la compagnie perd l?argent. Elle ne sait pas toujours de resoudre les problémes. D'aiIleurs, la gestion n?a pas le plan d'action pour repondre a Pauctioneer sur la perspective de compagnie a I?avenir. Solutions et recommendations Apres on a etudie et analyse des données primaires (des données opérationnels et de sondage) et des données secondaires (littérature, rapport de centre commercial) alors nous pouvons identifier plusieurs point clé: - La compagnie servir a seulement de 0,6% de visitcur de centre commercial. - Le potentiel du marché est assez grand. - la plupart de chiftie d?al?faire a devenu des ventes des marchandises alors le grand potentiel du marche n'avait pas saisi. - Actuellement, la technologie numerique a change l'industrie de photographic, cependant Jakarta a toujours beaucoup d'utilisateurs d'appareil photo de film au moins pendant 1'annee l ct l'annéc 2. Pour obtenir Pavantage du occasions PT Mitra Permata doit l.

Abstrak :
Industri selular GSM merupakan salah satu bidang telekomunikasi yang berkembang sangat pesat di Indonesia. Industri selular GSM merupakan industri yang sangat dinamis, karena industri ini sangat dipengaruhi oleh perkembangan teknologi yang semakin lama semakin pesat. Adapun salah satu perusahaan operator selular Indonesia berbasis GSM yang dibahas dalam karya akhir ini adalah, Telkomsel yang hingga akhir tahun 2005 berhasil menjadi pemimpin di pasar selular dengan pangsa pasar sebesar 52%. Dalam karya akhir ini Penulis berusaha memberikan gambaran awal tentang kondisi persaingan yang harus dihadapi oleh Telkomsel di pasar selular Indonesia terutama persaingan di pasar selular berbasis GSM, yang kemudian dikarenakan pesatnya perkembangan teknologi te!ekomunikasi yang saat ini mulai memasuki era perkembangan teknologi 3G, menyebabkan persaingan yang harus dihadapi oleh Telkomsel tidak berasal dari operator berbasis GSM saja, tetapi juga operator CDMA dan juga ancaman teknologi substitusi seperti WiFi dan WiMax. Dana sebesar 218 miliar rupiah yang dikeluarkan oleh Telkomsel untuk memperoleh lisensi teknologi 3G yang hingga saat ini masih dipertanyakan tingkat keberhasilannya, juga menimbulkan permasalahan lain bagi Telkomsel. Hai ini dikarenakan besarnya jumlah dana yang sudah terlanjur dikeluarkan menyebabkan investasi teknologi 3G ini tidak mungkin disia-siakan begitu saja. Untuk itu Telkomsel perlu sesegera mungkin mulai memikirkan dan mengerahkan segala upaya mereka dalam menemukan killer applications. Adapun alternatif solusi untuk menjawab permasaiahan Telkomsel dalam karya akhir ini adalah: Pertama, dengan melihat kecenderungan persaingan yang terjadi antar perusahaan operator selular Indonesia, ternyata terdapat dua market yang saling interdependent dan perlu diperhatikan oleh Telkomsel yaitu capital market dan product market. Dengan memetakan posisi persaingan mereka dalam bentuk bubble chart CSI, Telkomsel dapat mengetahui posisi persaingan dan daya saing mereka relatif terhadap pesaing-pesaingnya di masing-masing pasar tersebut. Kedua, untuk menjawab tantangan inovasi yang harus dihadapi Telkomsel di waktu yang akan datang, Telkomsel dapat mempertimbangkan untuk membangun scenario planning untuk mengurangi unfortunate outcome dari uncertainty yang timbul akibat dari disruptive technology dan regulation uncertainty. Dari 4 scenario kondisi pasar yang akan terjadi di waktu yang akan datang, kemungkinan scenario yang "most likely will happen" adalah wiz kids games dimana langkah terbaik yang harus dilakukan untuk dapat memanfaatkan scenario kondisi pasar dengan tingkat disruptive technology tinggi ada!ah dengan mulai memperhatikan dan membangun sistem manajemen inovasi. Tentunya dalam melakukan proses manajemen inovasi, Telkomsel juga perlu melakukan beberapa analisa untuk dapat menunjang keberhasilan manajemen inovasi tersebut, yaitu: analisa S-Curve dan analisa terhadap innovation ecosystem.

---

Mobile GSM's industry is one of the telecommunication services that have been vastly developed in Indonesia. This industry has changed dynamically along the changes in technology that grows more instantly nowadays. One of the GSM's mobile operator companies in Indonesia that will be discussed in this final assignment is Telkomsel, which by end of 2005 leads the cellular market with a .52% market share. In this final assignment, I tried to describe Telkomsel's dilemma regarding the changes of competitive environment in Indonesian cellular market and the enormous amount that has been spent by Telkomsel caused by the development of new telecommunication technology, which is the 3G technology. At the end, I also offered several alternative solutions to solve Telkomsel 's dilemma: First, based on previous analysis of cellular competitive environment, we can see that there are 2 markets that must be aware by Telkomsel: the capital market and the product market. Both market is interdependent one another and by mapping Telkomsel 's competitive position into CSI's Bubble Chart, Telkomsel's can estimate its position relative to other competitors in both markets. Second, to minimize the complexity of future uncertainty, Telkomsel should consider scenario planning. There are 4 estimated scenarios in the cellular market, based on 2 factors of uncertainty: disruptive technology and regulation uncertainty. But among the 4 estimated scenarios, the "most likely will happen" scenario in Indonesian cellular market is the "Wiz Kids Games" where the disruptive technology in the cellular market will be very high and the strategic ways for Telkomsel to face such kind of environment is focused fully on building the management innovation process. To support the successfulness of this innovation process, Telkomsel must also consider several analyses, such as: the S-Curve Analysis and the innovation Ecosystem Analysis.

Abstrak :
Dalam penelitian ini dapat diidentifikasikan tiga point permasalahan yang akan di pecahkan, yaitu : (1) Berapa besarnya kontribusi masing-masing strategi persaingan terhadap kinerja toko-toko ritel kecil, (2) Apa faktor-faktor penentu kinerja toko-toko ritel kecil berdasarkan strategi persaingan, dan (3) Bagaimana prioritas strategi persaingan toko-toko ritel kecil? Tujuan penelitian ini pada dasarnya adalah menguji hubungan antara respon persaingan yang dilakukan oleh para ritel kecil karena kehadiran Careffour dan kinerja usahanya. Variabel yang digunakan dalam penelitian ini adalah 13 variabel indikator Respon Persaingan. yaitu : dengan indikator Meningkatkan Pelayanan kepada Pelanggan (MPP), Meningkatkan Penampilan Toko (MPT), Meningkatkan Promosi (MP), Meningkatkan Penjualan dengan Cara Kredit (MPK), Menurunkan Harga Barang (MHB), Menaikkan Harga Barang (MeHB), Meningkatkan Kualitas Barang (MKB), Menurunkan Kualitas Barang sehingga Harganya Lebih Murah (MeKB), Menyeleksi Janis Barang yang diperjualbelikan (MTh), Meningkatkan Hubungan dengan Pemasok (MHP), Meningkatkan Pengelolaan atau Manajemen Keuangan (MPM), Meningkatkan Sistem inventori (MSI), dan Melakukan Diversifikasi ke Bidang Usaha Lain (MDB). Penelitian ini menggunakan metode penelitian deskriptif dengan pendekatan survey. Adapun jumlah populasi dari toko-toko ritel kecil disekitar paserba Carrefour adalah 138 toko Dengan sampel 58 toko ritel keci! yang berada di sekitar 7 lokasi Paserba Carrefour. Data dianalisis dengan menggunakan bantuan program SPSS versi 12.5. Dari hasil penelitian dapat ditentukan prioritas strategi yang dapat mempengaruhi kinerja (laba) toko-toko ritel keci! sebagai berikut : Prioritas 1: meningkatkan promosi (MP), meningkatkan penjualan melalui kredit (MPK), dan/atau menaikkan harga barang (MeHB), Prioritas 2: meningkatkan sistem inventori (MS1) dan/atau melakukan diversifikasi usaha (MDB), Prioritas 3: menurunkan harga barang (MHB), meningkatkan kualitas barang (MKB), danlatau menurunkan kualitas barang sehingga harganya lebih rendah (MeKB), dan Prioritas 4: meningkatkan pelayanan pelanggan (MPP), meningkatkan penampilan toko (MPT), dan/atau meningkatkan pengelolaan atau manajemen keuangan (MPM). Berdasarkan hasil penelitian disarankan bagi toko-toko ritel kecil yang berada di sekitar paserba Carrefour, bahwa untuk menghadapi persaingan dapat melakukan upaya-upaya sebagai berikut : (1) Meningkatkan promosi dengan memanfaatkan berbagai media, baik media cetak seperti surat kabar, majalah, leaflet dan yang sejenis atau media elektronik seperti radio dan televisi, (2) Meningkatkan penjualan melalui kredit, sehingga konsumen akan merasa dimudahkan dalam berbelanja, dan mampu menarik minat lebih banyak konsumen untuk melakukan transaksi, dan (3) Menaikkan harga beberapa jenis barang yang memang tergolong langka dan spesiaVunik, sehingga ditempat atau toko lainnya jarang tersedia, hal ini jugs berpengaruh pada pemikiran konsumen yang menghubungkan harga barang dengan kualitas barang tersebut, barang yang harganya lebih tinggi, lebih berkualitas. ...... In this research can be identified three point problems to solving, that is : (I) How big is contribution of each emulation strategy to small shop retail performance, (2) What factors of determinant of small shop retail performance pursuant to emulation strategy, and (3) How priority of strategy of small shop retail emulation? this Research target basically is test the relation among respond emulation conducted by all small retail because attendance of Carrefour and its effort performance. Variable used in this research is 13 variable of indicator of Respond Emulation, that is: with the indicator Improve the Service to Customer (MPP), Improving Shop Appearance (MPT), Improving Promotion (MP), Improving Sale by Credit (MPK), Cutting Under Goods (MHB), Increase Price The Goods (MeHB), Improving Goods Quality (MKS), Degrading Goods Quality so that its Price is Cheaper (MeKB), Select the Goods Type which is it will be sell (M.TB), Improving Relation by Suppliers (MHP), Improving Monetary Management or Management (MPM), Improving Inventory System (MSI), and Conduct to Diversify to Area of Effort Other; Dissimilar (MDB). This research uses the descriptive research method with the survey approach. As for population amount from small shop retail around Carrefour Hypermarket is 138 shops. By sample 58 small shop retail residing in about 7 location of Carrefour Hypermarket. Data analyzed by using aid program the SPSS version 12.5. From determinable research result of strategy priority which can influence the performance shop retail as follows : Priority I: improving promotion (MP), improving sale of through credit (MPK), and/or increase price the goods (MeHB), Priority 2: improving inventory system (MSI) and/or conduct diversified by the effort (MDB), Priority 3: cutting under goods (MHB), improving goods quality (MKB), and/or degrade the goods quality so that its price is lower ( MeKB), and Priority 4: improving customer service (MPP), improving shop appearance (MPT), and/or improve the management or finance management ( MPM). Pursuant to research result suggested for small shop retail residing in about Carrefour Hypermarket, that to face the emulation can conduct the following efforts : (1) Improving promotion by exploiting various media, good of media print like newspaper, magazine, leaflet and which of a kind or electronic media like radio and television, (2) Improving sale through credit, so that consumer will feel facilitated in going shopping, and able to draw the enthusiasm of more amount consumer to conduct the transaction, and (3) Increase price some goods type which is true pertained a rareness and special unique, so that in place or other shop seldom be made available, this matter also have an in with the connective consumer opinion of goods price with the goods quality, goods which its price is higher, more with quality.

Abstrak :
Pada pembahasan karya akhir ini, PT. X berencana untuk mengambil peluang usaha sehubungan dengan adanya Undang - Undang No. 22 Tahun 2001 tentang Minyak dan Gas Bumi mengenai berakhirnya monopoli dalam rangka pemenuhan kebutuhan Bahan Bakar Minyak nasional. Adanya kenaikkan pennintaan kebutuhan Bahan Bakar Minyak membuat tidak cukupnya kapasitas penampungan Bahan Bakar Minyak yang ada, sehingga perusahaan - perusahaan berpeluang untuk melakukan investasi atau ekspansi dalam memenuhi kebutuhan penyimpanan Bahan Bakar Minyak. PT.X yang sebelumnya telah memiliki bangunan dermaga kapasitas 20.000 Dead Weight Ton dan terminal barang dengan kapasitas sebesar 7.726,74 Metric Ton, akan melakukan ekspansi kapasitas dermaga menjadi sebesar 35.000 Dead Weight Ton dan terminal barang sebesar 75.000 Ton. Layak atau tidaknya suatu proyek investasi, penggunaan metode analisis Capital Budgeting akan di terapkan. Metode - metode Capital Budgeting yang digunakan adalah Net Present Value, Internal Rate of Return, Payback Period dan Profitability Index. Kriteria suatu proyek layak adalah dimana nilai Net Present Value melebihi nol, Internal Rate of Return melebihi dart biaya modal dan Profitability Index melebihi 1. Selain itu, diperlunya analisis sensitivitas untuk melihat perubahan nilai Net Present Value, Internal Rate of Return, Payback Period dan Profitability Index terhadap perubahan variabel akibat adanya ketidakpastian di masa mendatang. Berdasarkan analisis kuantitatif menunjukkan bahwa proyek PT. X adalah layak untuk diterima dimana menghasilkan nilai Net Present Value yang positif, Internal Rate of Return yang melebihi biaya modal dan Profitability Index yang lebih dari 1. Analisis sensitivitas dengan perubahan variabel pertumbuhan usaha dan volume tangki menunjukkan penurunan volume lebih dari 10% dan pertumbuhan usaha lebih rendah dari 15% memberikan negatif Net Present Value. Analisis perubahan Net Present Value terhadap berbagai bentuk struktur modal juga dilakukan. Kesimpulan yang didapat bahwa proyek adalah layak jika struktur yang optimal bagi PT. X adalah 78% ekuitas dan 22% pinjaman dan PT.X harus mempertahankan pertumbuhan usahanya minimum sebesar 15% dan penurunan volume tidak boleh melebihi dari 10%. Studi yang dilakukan masih dalam bentuk gagasan dimana biaya proyek dihitung secara kasar. Untuk memantapkan hasil studi kelayakan proyek, perusahaan sebaiknya melakukan basic design project sehingga biaya proyek dapat dihitung agak detail berdasarkan perkiraan kuantitas pekerjaan. Perusahaan sebaiknya membuat strategi marketing terutama strategi pricing yang akan menarik penyewa. Selain itu perusahaan juga harus melakukan riset pasar dan demand penyewaan tangki berhubungan adanya pesaing-pesaing yang sudah menjadi pemain lama. Kemudian perusahaan sudah memulai mencari calon-calon pelanggan yang berminat melakukan penyewaan dan mengoperasikan existing dermaga dan penyimpanan tangki untuk mengurangi beban arus kas perusahaan sebelum terjadinya perluasan dermaga dan penyimpanan tangki.

---

The purpose of this thesis is to analyze Company X who intends to take business opportunity due to the liberalization of government regulation no. 22 Year 2001. The regulation is to liberalize the monopoly of Pertamina who has been carrying the fuel business over the decade. Hence there is a business opportunity for carrying the fuel business such as trading, storage tank and transportation. Company X take this opportunity by expanding its Jetty and Storage Tank facility from 20.000 Dead Weight Ton and 7.724, 00 Ton to 35.000 Dead Weight Ton and 75.000 Tons. Therefore this thesis will analyze the feasibility of this project. Further, the analysis will include sensitivity analysis of uncertainty and optimal capital structure. Tools for analyzing the feasible of this project are Capital Budgeting method such as Net Present Value, Internal Rate of Return, Payback Period and Profitability Index. Criteria for a project to be accepted are where Net Present value is positive, Internal Rate of Return exceeds the cost of capital and Profitability Index exceeds 1. The project has a results of positive Net Present Value, IRR exceed the cost of capital, profitability index exceeding to 1 with cost structure of 78% and 22% loan. Based on the sensitivity analysis with uncertainty growth of less than 15% and volume tank decrease up to 10% is shows a result of negative Net Present Value. Calculation of sensitivity cost structure analysis also shown in this thesis. Based on analysis, the project is feasible but in order to have a positive Net Present Value the company has to maintain a minimum 15% growth and a decrease in volume rank by minimum of 10%, other than that the company will have to reject the project and the optimal cost structure is 78% equity and 22% loan. Calculation for the project is based on preliminary cost estimate, hence to ensure the precise initial outlay and Net Present Value calculation it is recommended for the company to do a basic design project where the cost can be estimate more detailed based on the quantity of the work. Secondly, the company is to set up a marketing strategy especially pricing that will attract customer since there are several competitors who are in the business ahead of us. Other than that, the company also is to do a market research and demand forecasting. Thirdly, it is recommended for the company to find its future customers since the company current customers have an interest in renting storage tanks. And finally, the company is to start operate the existing jetty and terminal optimally to reduce the company cash outflow before the project begin.

Abstrak :
Putih Laundry & Dry Cleaning merupakan bisnis di bidang jasa yang menawarkan tiga jenis pelayanan yaitu laundry, dry cleaning dan pressing. Badan Usaha Putih Laundry & Dry Cleaning adalah Perseroan Terbatas yang dimiliki oleh tiga orang, yaitu : Jurnal, Christian Tony dan Puji Astuti (penulis business plan). Lokasi bisnis Putih Laundry & Dry Cleaning berada di Jl. By Pass Ngurah Rai No. 257 Jimbaran, Kee. Kuta Selatan Kab. Badung, Propinsi Bali. Lokasi bisnis Putih Laundry & Dry Cleaning merupakan lokasi yang strategis karena berada di jalur utama yang menghubungkan antara Nusa Dua - Denpasar serta berdekatan dengan Bandar Udara Ngurah Rai. Selain itu, Jimbaran merupakan salah satu daerah tujuan wisata di Bali yang menarik bagi para turis domestik maupun asing. Beberapa perumahan yang dihuni oleh masyarakat kelas menengah atas juga terdapat di Jimbaran. Di wilayah Jimbaran belum terdapat bisnis laundry & dry cleaning professional yang menawarkan tiga jenis layanan yaitu laundry, dry cleaning dan pressing. Adanya peluang pasar tersebut, dimanfaatkan untuk mendirikan Putih Laundry & Dry Cleaning yang dalam lima tahun beroperasinya akan berfokus pada kebutuhan masyarakat kelas atas di wilayah Jimbaran. Analisis Eksternal Bali merupakan wilayah yang potensial bagi pengembangan bisnis laundry & dry cleaning. Hal ini terlihat dari banyaknya jumiah pemain bisnis ini bail( yang menggunakan sistim waralaba global seperti 5aSec, waralaba lokal nasional seperti Melia Laundry & Dry Cleaning, maupun yang tidak dikembangkan dengan sistim waralaba yaitu Royal Professional Cleaners. Namun demikian, lokasi bisnis laundry & dry cleaning tersebut banyak terkonsentrasi di Denpasar sebagai ibukota Propinsi Bali. Entry barrier bisnis laundry & dry cleaning cukup besar, hal ini disebabkan karena modal yang dibutuhkan untuk mendirikan bisnis ini cukup besar dan adanya kendala untuk memperoleh karyawan yang memiliki keahlian di bidang teknis produksi. Demikian jugs untuk melakukan exit barrier tidaklah muda karena modal yang ditanamkan untuk bisnis ini cukup besar. Tidak ada kendala dalam hal supplier mesin, peralatan dan bahan baku yang digunakan dalam bisnis laundry. Beragam jenis dan mute mesin, peralatan dan bahan baku ditawarkan oleh banyak supplier yang berada di Bali dengan harga yang beragam. Pesaing utama Putih Laundry & Dry Cleaning adalah 5aSec. Untuk menghadapi 5aSec, Putih Laundry & Dry Cleaning menggunakan strategi bisnis "Differentiation Focus" yaitu dengan menciptakan differensiasi sesuai dengan kebutuhan target pasar yang dibidik oleh Putih Laundry & Dry Cleaning. Differensiasi yang membedakan Putih Laundry & Dry Cleaning yaitu dalam hal waktu operasional, menyediakan jasa Home Collection & Delivery Services, fleksibilitas pelayanan dan harga yang lebih murah dengan kualitas yang setara dan membedakan harga antara layanan laundry & dry cleaning. Pemasaran Target pasar yang dibidik oleh Putih Laundry & Dry Cleaning adalah segmen pasar individu kelas sosial ekonomi atas yang tinggal menetap maupun sementara di wilayah Jimbaran. Adapun positioning Putih Laundry & Dry Cleaning adalah jasa laundry & dry cleaning yang mengutamakan kecepatan dan kualitas untuk memenuhi gays hidup masyarakat kelas atas. Positioning statement Putih Laundry & Dry Cleaning adalah pure lifestyle. Positioning statement tersebut dikomunikasikan melalui berbagai medium komunikasi pemasaran. Core product Putih Laundry & Dry Cleaning adalah jasa pencucian pakaian dengan menggunakan air (laundry) dan tanpa air (dengan menggunakan solvent). Core product tersebut dilengkapi dengan supplementary service element untuk memudahkan pelanggan memanfaatkan core product. Supplementary service element tersebut terdiri dari information, order taking, consultation, hospitality, safekeeping, exeption, billing dan payment. Strategi harga terhadap kualitas yang diterapkan oleh Putih Laundry & Dry Cleaning adalah Super Value Strategy yaitu menerapkan harga yang lebih murah namun kualitas setara dengan kualitas yang menawarkan layanan premium (dalam hal ini adalah 5aSec). Harga layanan Putih Laundry & Dry Cleaning rata-rata berkisar 30% dibawah harga 5aSec. Pesaing utama Putih Laundry & Dry Cleaning yaitu 5aSec menetapkan harga yang sama untuk layanan laundry dan dry cleaning namun Putih Laundry & Dry Cleaning menetapkan harga yang berbeda antara laundry dengan dry cleaning yaitu sebesar 10%. Perbedaan harga Putih Laundry & Dry Cleaning dengan harga 5aSec akan selalu dipertahankan sebesar 30% sehingga Putih Laundry & Dry Cleaning akan menaikan harga pada scat 5aSec juga menaikan harga. Rata-rata kenaikan harga diperkirakan sebesar 5% per tahun. Adapun pricing objective yang ditetapkan adalah maximum sales growth yaitu kenaikan volume penjualan pada tingkat tertentu, berdampak menurunkan biaya per unit yang pada akhirnya memberikan profit yang tinggi dalam jangka panjang. Karena membidik target pasar yang sempit yaitu di wilayah Jimbaran, maka strategi promosi yang dilakukan oleh Putih Laundry & Dry Cleaning adalah promosi berbasis komunitas sehingga banyak menggunakan aktivitas personal communications. Organisasi dan Sumber Daya Manusia Struktur organisasi Putih Laundry & Dry Cleaning adalah fungsional structure yaitu rnengelompokan aktivitas berdasarkan fungsi masing-masing dari tingkat paling bawah hingga paling Was. Adapun perencanaan Sumber Daya Manusia Putih Laundry & Dry Cleaning meliputi aktivitas : job analysis dan job design, standar kompetensi dan job description, rekrutmen dan seleksi, orientasi, pelatihan dan development, sistim penilaian kinerja dan sistim kompensasi. Untuk meningkatkan produktivitas karyawan direncanakan program pelatihan dan pengembangan secara berkala tiap tahun. Di sisi lain untuk membuat karyawan bertahan untuk bekerja, dirancang sistim kompensasi yang memadai. Dengan demikian, diperkirakan tidak ada karyawan yang keluar dalam perencanaan lima tahun beroperasinya Putih laundry & Dry Cleaning dan karyawan yang bekerja akan makin ahli sehingga bekerja makin cepat dengan kualitas yang makin meningkat sehingga meningkatkan tingkat produktivitas. Peningkatan pendapatan akan memberikan dampak terhadap peningkatan kebutuhan karyawan terutama adalah karyawan staf produksi dan quality control. Untuk efisiensi, rekrutmen hanya dilakukan untuk memenuhi peningkatan kebutuhan tersebut. Persiapan Operasional Persiapan operasional Putih Laundry & Dry Cleaning diperkirakan memerlukan waktu sekitar tiga bulan (Oktober, Nopember, Desember 2006). Persiapan tersebut meliputi persiapan fisik maupun persiapan non fisik. Selama periode Desember 2006, seluruh karyawan akan mengikuti program orientasi dan pelatihan, sehingga meskipun Putih laundry & Dry Cleaning belum beroperasi namun karyawan telah bekerja dan aktivitas kantor telah dimulai. Biaya-biaya yang timbul dalam masa persiapan ini diperhitungkan sebagai biaya pre-operating expenses.

---

Introduction Putih Laundry & Dry Cleaning is a company operating in the service sector that provides three service, namely launderings, dry cleaning and pressing. The business entity is a Limited Company owned by three individual investors: Journal, Christian Tooy and Puji Astuti (who formulates the company's business plan). Putih Laundry & Dry Cleaning is located in JI. By Pass Ngurah Rai No. 257 Jimbaran municipality, Kuta Selatan regency, Badung, Bali. The office address of Putih Laundry & Dry Cleaning is a strategic location as it lies on the main road that connects Nusa Dua and Denpasar and is close to the Ngurah Rai Airport. In addition, Jimbaran is known as one of main destinations in Bali for both domestic and foreign tourists. Some of the middle and up-class residential complexes are located in Jimbaran. There are no professional laundry & dry cleaning services providers available in Jimbaran that provide the three services of laundrying, dry cleaning and pressing. Against this backdrop, Putih Laundry & Dry Cleaning is established to tap the huge opportunities in the industry which in the first five-year of its operation will focus on providing its services to the upper-class society in Jimbaran.. External Analysis Bali reserves a huge potential for the development of laundry & dry cleaning business. It is reflected in the growing number of players in the market, be it the ones that adopt a franchise business concept such as 5aSec, Melia Laundry & Dry Cleaning, or the ones that do not such as the Royal Professional Cleaners. However, most of those companies are concentrated in Denpasar as the capital city of Bali. Entry barriers in this business are quite significant as it requires a huge start-up as well as the lack of employees with adequate technical skills. Moreover, the huge start-up capital requirement makes it difficult to do an exit barrier. There are no significant obstacles regarding supplies of machinery, tools and other raw materials for the laundering business. Numerous types and qualities of machinery, tools and raw materials are available in the market at a range of prices. The main competitor for Putih Laundry & Dry Cleaning is 5aSec. To compete with 5aSec, Putih Laundry & Dry Cleaning applies a "Differentiation Focus" business strategy which is by creating differentiation in accordance with the needs of market segments targeted Putih Laundry & Dry Cleaning. The differentiation in question that separates Putih Laundry & Dry Cleaning and others lies in the form of operational working time, of providing Home Collection & Delivery Services, of service flexibility and lower prices with equal quality. Marketing The market segment targeted by Putih Laundry & Dry Cleaning is individuals with high income who reside, permanently or temporarily, in Jimbaran. The positioning of Putih Laundry & Dry Cleaning is a laundry and dry cleaning services provider that yang strives for speed and quality in fulfilling the lifestyle of top-bracket individuals in the society. The motto for Putih Laundry & Dry Cleaning is pure lifestyle. This concept is being communicated through various marketing communication media. Core product of Putih Laundry & Dry Cleaning is the service of laundrying with water (laundry) and without water (using solvent). The core product is supported by the supplementary service elements. The supplementary service elements are made up of information, order taking, consultation, hospitality, safekeeping, billing and payment. The pricing-to-quality strategy adopted by Putih Laundry & Dry Cleaning is Super Value Strategy, which offers lower prices but with equal quality offered by a premium service provider (in this case, 5aSec). The price tag offered by Putih Laundry & Dry Cleaning is around 30% lower than that of 5aSec in average. Putih Laundry & Dry Cleaning's main competitor which is 5aSec offers the same price for its laundry and dry cleaning services, unlike Putih Laundry & Dry Cleaning that offers the two services at a 1.0% .,margin. The price gap offered by Putih Laundry & Dry Cleaning and 5aSec will always be set at 30%, meaning that Putih Laundry & Dry Cleaning will raise the prices should 5aSec do the same. The average price increase per year is estimated at 5%. The pricing objective that is adopted is the maximum sales growth, which means that a raise of sale volume to a certain Ievel reduces the operational cost per unit which will eventually contribute to profit in the long run. Provided that the company aims for a narrow market segment, which is Jimbaran, the brand socialization from Putih Laundry & Dry Cleaning centers on community-based activities, so it often uses personal communications activities. Organization and Human Resource The organizational structure of Putih Laundry & Dry Cleaning is fungsional structure that is categorizing activities by functions from the bottom all the way to the top. As for the planning of Human Resources of Putih Laundry & Dry Cleaning, it covers activities such as drawing up: job analysis dan job design, standard for competency and job description, recruitment and selection, orientation, training and development, performance appraisal system and compensation system. To improve employees' productivity, it has been planned to periodically conduct training and development programs each year. On the other side, to retain workers, it has been also drawn up an adequate compensation system. Therefore, it is estimated that not a single worker leave the office during five-year plan of operation of Putih Laundry & Dry Cleaning and all the while the workers continue to hone their skills, making them work faster with better quality so that their productivity will increase as well. An increase in revenue will result in also an increase in workers' needs, in particular the staff in production and quality control units. For the sake of efficiency, recruitment will only be done to meet such needs. Operational Preparation The operational preparation of Putih Laundry & Dry Cleaning is estimated to take about three months (October, November, December 2006). It includes both physical and non-physical preparation. During December 200, all employees took part in training and orientation programs, so that while Putih laundry & Dry Cleaning was yet to fully operate, the employees have started working and office activities began. All the cost during the preparation period is referred to as pre-operating expenses.

Abstrak :
Saat ini usaha bisnis perbankan sektor perorangan atau ritel telah memasuki era persaingan yang ketat, dimana hal ini menyebabkan bank dipaksa untuk memberikan pelayanan nasabah yang sebaik-baiknya. Tidak dapat disangkal bahwa ada beberapa insiden seperti bencana banjir, teror bom, sistem yang tidak berfungsi; yang dapat terjadi sewaktu waktu yang menyebabkan pelayanan nasabah tidak tersedia sebagaimana mestinya. Hal ini menyebabkan perusahaan harus mempunyai suatu mekanisme kerja yang dapat mengantisipasi insiden tersebut untuk menjaga kelangsungan bisnis. Mekanisme kerja untuk menjaga kelangsungan bisnis ini disebut sebagai Business Continuity Plan. Dalam laporan ini penulis melakukan penelusuran terhadap suatu metodologi daur hidup yang menjelaskan tahapan tahapan yang penting dalam penyusunan Business Continuity Plan. Hasilnya terdapat beberapa tahapan yakni: Tahapan identifikasi proses bisnis yang penting bagi perusahaan, Tahapan identifikasi ancaman terhadap proses bisnis tersebut, Tahapan identifikasi batas waktu maksimum untuk setiap proses bisnis sebelum perusahaan mendapat impact serius, Tahapan penentuan resources yang dibutuhkan oleh proses bisnis dalam rangka mempertahankan continuity of business, Tahapan cara penetapan mitigation strategy, containment dan recovery strategy untuk process owners dan diakhiri dengan Tahapan petunjuk pembentukan dan pemeliharaan dokumentasi Business Continuity Plan dimana juga ditentukan siapa yang sebaiknya bertanggung jawab atas pembaharuan dokumentasi tersebut. Dengan adanya metodologi diatas, dimana ada tahapan analisa identifikasi proses bisnis yang penting dan apa saja jenis ancaman yang dapat berpengaruh atas kelangsungan proses bisnis tersebut, hal ini membuat perusahaan mengerti proses apa yang perlu dijaga kelangsungannya untuk menjaga kelangsungan bisnis secara keseluruhan. Karena metodologi bersifat daur hidup dan secara jelas ditentukan siapa yang sebaiknya bertanggung jawab atas pemeliharaan Business Continuity Plan; maka Business Continuity Plan akan selalu ditinjau ulang dan diperbaharui secara berkala. Contohnya jika ada pertambahan proses bisnis yang baru maka Business Continuity Plan juga akan diubah, sehingga jika bencana terjadi sewaktu waktu, maka perusahaan selalu siap menghadapinya.

---

Consumer Bank business in Indonesia currently is entering an era of tight competition. The current situation forces the banks to provide excellent service to its customers. Outstanding service is no longer an option but is already part of the effort for the business to survive. On the other side, we may anticipate unforeseen circumstances such as flood, terrorism, system malfunction that can affect the facilities and systems on which the banks rely to serve their customers to be unavailable, and as the consequences this will create interruption to the services. Having known this situation, banks should have a plan to keep the business running during contingency situation. This plan usually called as BUSINESS CONTINUITY PLAN. In this report, we will learn a life cycle methodology to develop Business Continuity Plan which divided into several steps: first step is to identify critical business process, second step is to analyze the risk, third step is to determine target recovery time, fourth step is to identify resources needed during contingency, fifth step is to determine the mitigation, containment and recovery strategy and last step is to develop Business Continuity Plan documents, including the guideline and responsible person to maintain the plan. The steps to analyze what are the critical business processes and what is the impact if the business is not running, will make the business understand which processes need to be sustained during disaster, and be able to respond the threat as necessary when it happened. The life cycle characteristic of the methodology that require Business Continuity Plan to be reviewed periodically will ensure that the plan is kept updated. For instance when there is a new business process then Business Continuity Plan will also be changed. Hence when the disaster happened, the business is always ready to respond.

Abstrak :
RINGKASAN EKSEKUTIF
Sebagai negara berkembang Indonesia mengalami pertumbuhan ekonomi yang cukup pesat pada dekade ini. Berbagai kebijaksanaan berupa deregulasi dan debirokratisasi terus diluncurkan untuk memacu pertumbuhan ekonomi dan meningkatkan pembangunan nasional. Salah satu sasaran yang panting adalah an mengurangi ketergantungan terhadap ekspor migas dengan peningkatan ekspor non-migas.

Sejalan dengan pertumbuhan ekonomi terseb.ut, pertumbuhan pasar otomotif juga mengalami peningkatan walaupun sempat turun pada saat diluncurkan kebijaksanaan tight money policy. Berbagai indikator ekonomi menunjukkan potensi yang besar di masa mendatang bagi pertumbuhan-ekondmi dan pasar otomotif di Indonesia. Se ama dekade tahun delapan puluhan pertumbuhan sektor otomotif relatif rendah. Tetapi mengalami boom pada tahun sembilan puluhan pada saat ekonomi memuncak dan fasilitas. kredit sangat mudah dengan diluncurkannnya berbagai deregulasi sektor perbankan.

Perkembangan sektor otomotif di Indonesia pada masa mendatang sangat dipengaruhi oleh kebijaksariaan pemerintah melalui paket deregulasi bulan juni 1993 yang memberikan insentif pada perusahaan ya g full manufacturing melalui program produksi dalam -negeri. Semakin besar ko ponen lokal maka semakin besar pula insentif yang diberikan. lnsentif tersebut antara lain berupe1 pajak atau bea masuk kornponen.

Perusahaan-perusahaan otomotif besar di Indonesia pada saat ini menunjukkan ketergantungan yang besar terhadap prinsipal luar negeri. Hal ini disebabkan oleh pengembangan teknologi dan modal yang relatif besar. Kondisi yang sama juga dialami oleh sektor komponen yang disebabkan oleh banyaknya merek dan jenis mobil yang ada di pasaran. Untuk menyelesaikan masalah tersebut maka melalui deregulasi juni 1993 diharapkan perusahaan otomotif mampu meningkatkan kandungan lokal dan pengembangan produksi mobil dalam negeri.

Untuk memanfaatkan peluang tersebut PT. A sebagai perusahaan patungan antara perusahaan dalam negeri dan prinsipal luar negeri merencanakan untuk memproduksi dan memasarkan mobil di Indonesia sebagai pasar utama dan ekspor ke luar negeri sebagai pasar sekunder. Pendirian perusahaan patungan tersebut bertujuan untuk memanfaatkan keunggulan di masing-masing perusahaan penanam modal. Sebagai prinsipal luar negeri maka endirian perusahaan di Indonesia dapat memanfaatkan potensi sumber daya yang relatif murah serta sebagai antisipasi blok-blok perdagangan di Asia pacific bagi pengembangan produknya. Sedangkan bagi perusahaan dalam negeri maka kedatangan prinsipal tersebut merupakan peluang untuk proses transfer teknologi, membuka kesempatan kerja serta penghematan devisa negara. Pada akhirnya tujuan d ri perusahaan ini adalah memberikan profit dan keuntungan bagi shareholder's melalui proses transfer teknologi dari negara prinsipal dan program full manufacturing yang akan merupakan salah satu keunggulan perusahaan ini.

Mengingat kompetisi yang ketat di industri otomotif maka jalur distribusi memegang peranan yang penting untuk memenangkao persaingan. Dari data yang ada menunjukkan bahwa pasar yang besar berada di wilayah Jabotabek yang hampir mencapai 80 % keseluruhan pasar di Indonesia. Untuk itu jalur distribusi di Jabotabek akan membe.rikan kOntribusi yang besar terhadap suksesnya recana usaha ini. Sebagai jaminan kualitas produk maka diperlukan outlet penjualan milik sendiri sebagai kontrol atas kegiatan para dealer independent.

Dengan mempertimbangkan kondisi pasar maka lokasi plant yang sesuai adalah di Cikampek Industrial Estate dengan berbagai fasilitas yang mempunyai kapasitas produksi sebesar 120,000 unit per tahun. Pemilihan lokasi plant berdasarkan pada kondisi pasar yang menunjukkan potensi pasar yang besar di wilayah Jabotabek. Selain itu dengan mempertimbangkan keunggulan produk prinsipal di luar negeri dan melihat kompetisi mobil di Indonesia maka sebagai strategi pemasaran yang sesuai adalah, penetrasi pasar dengan model Sportage yang diharapkan mampu memasuki pasar sebagai produk baru. Tahapan kedua adalah dengan memperkenalkan model Sephia sebagai produk alternatif. Kapasitas produksi direncanakan akan mencapai 120,000 unit per tahun, namun sebagai tahap awal maka akan diproduksi sebesar 70,000 unit dengan perincian 10,000 unit untuk model Sportage dan 60,000 unit untuk model Sephia.

Setelah dilakukan analisa lingkungan usaha atas industri otomotif di Indonesia dengan memperhatikan faktor eksternal dan internal maka pendirian perusahaan otomotif di Indonesia merupakan investasi yang menarik dan menunjukkan potensi yang cukup prospektif. Hal ini didukung dengan perhitungan analisa rasio keuangan antara lain Net Present Value dan analisa Break-Even Point yang menghasilkan nilai-nilai yang positif.