Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

Abstrak :
Penyusunan Perencanaan Strategis lima tahun kedepan (2010 - 2014) di Balai Kesehatan Mata Masyarakat (BKMM) Cikampek Jawa Barat merupakan langkah awal bagi BKMM Cikampek untuk dapat melaksanakan tugas dan fungsinya.·Fungsi manajemcn di BKMM dimulai dari pereacanaan, pelaksanaan, pengendalian dan penilaian kegiatan-kegiatan kesebatan mata masyarakat untuk penanggalangan gangguan pengiibatan dan kebutaan. Perencanaan strategis adalab proses yang dilaksanakan oleh organisasi untuk menelaah situasi lingkungan ekslemal dan internal, dan mengernbangkan pedoman dalam pengambilan keputusan untuk mencapai tujuan organisasi. Perencanaan Strategis di BKMM Cikampek disusun memlalui penelitian operasional yang dimulai dari analisis situasi lingkungan eksternal dan internal organisasi untuk mengidentifikasi factor-faktor peluang dan ancaman serta factor kelemahan dan kekuatan di Balai Kesehatan Mata Masyarakat Cikampek. Dari hasil penelitian ini ditetapkan strategi-strategi yang cocok untuk diterapkan di BKMM Cikampek. Strategi tersebut adalah peningkata promosi, memberikan pelayanan prima, menjalin kerjasama dengan klinik mata dan rumah sakit, mengembangkan inovasi baru untuk pelayanan dalam gedung, memberikan pelayanan prima, mngembangkan sistem informasi, mengembangkan pelatihan kesehatan mala kepada masyarakat, meningkatkan pendapatan melalui PNBP, meningkatkan advokasi, meningkatkan motivasi staf dan pengembangan gedung. Strategi yang telah ditetapkan ini dipatakan dengan pendekalan balance scorecard dalam empat perspektif sasanm strategis yaitu: keuangan, palanggan, proses bisnis internal dam pembelajaran pertumbaban. Untuk pengukuran kinerja setiap sasaran stretagi ditetapkan Key Performance Indicator(KPI) yang merupakan indikator hasil dan indikator pendorong. Tahap implementasi pada tesis ini baru bisa dilakulrnn sampai pada tahap - rencana implementasi dengan menyusun rencana kegiatan dan rencana monitoring - evaluasi untuk menilai tujuan jangka panjang dan menilai kinerja organisasi. Kesimpulan secara umum adalab ditetapkannya visi: Balai Kesehatan Mata Masyarakat Cikampek sebagai pusat kegiatan kesehatan mata masyarakat Visi BKMM Cikampek adalah Melakukan promosi kesehatan mata untuk pemberdayaan masyarakat, melaksanakan dan mengernbangkan pelayanan kesehatan mata yang bermutu dan terjangkau kepada maeyarakat di dalam dan di luar gedung, Mengembangkan jejaring kemitraan dan koordinasi di bidang kesehatan mata dangan institusi terkait untuk mengatasi masalab kesehatan mata di masyarakat dan melaksanakan penelitian untuk mengembangkan pelayanan kesehatan mata sesuai permasalahan masyarakat Untuk tercapainya visi dan misi tersehat diptalnpkan 13 strategi dangan 15 tujuan sttategi dan 16 indikator yang ditetapkan sebagai tolok ukur pencapaian tujuan strategis. Perencanaan strategis yang teiah disusun ini dapat diterapkan oleh Pimpinan dan staf BKMM dengan komitmen bersama. Untuk itu rencana strategis ini perlu disosialisasikan oleh Pimpinan kepada semua staf yang ada di BKMM. Selajutnya setelah rencana strategis ini diimplementasikan perlu dilaksanakan monitoring dan evaluasi secara terus menerus oleh Pimpinan penanggung jawab KPI.

---

The strategic planning arrangement for five years future (2010- 2014) in the Community Eyes Care Institution (CECI) Cikampek, West Java is the early step for CECI Cikampek to carry out the task and function. The function of management in CECI begin first with planning, actuating, controlling and evaluation to the activities of community eyes care for Prevention of Visual Impairment and Blindness. The strategic planning is a process that crry out by an organization to analyze the situation, and developing the guideline in taking a decision to achieve the goal of organization. The strategic planning in CECl Cikampek is arranged through an operational research with begin from the environment situation analyze of the external and internal to identify the opportunity factor and the threat and also the strength and weakness factor in Community Eyes Care Institution. From this research result had been appointed the suitable strategics to be implemented in CECI Cikampek. The strategies are increasing the promotion, giving the service excellence, making a cooperation with eyes clinic and the hospital, developing the innovation for eye care in building, developing information system, developing eye health training for community, raising the income through retribution, developing advocation, developing staff motivation and developing the building. The strategies that has been established with consensus was followed by mapping the objectives through approach of balance scorecard in four perspectives, are financial perspective customer perspective, internal business and growing and building perspective. The Measurement of performance for each of strategic objective was established with key performance indicator that consist of lag indicator and lead indicator. The implementation step has been done with formulation of action plan and monitoring evaluation planning toward long term objective achievement and performance assessment. The general conclusion of the research is established the vision: Cikampek Community Eye Care institution as a central of community eye health. The missions are, developing eye health promotion for people empowerment, developing the excellent and achievable service for eye health care in building and out of building, developing the partnership networking and coordination of the community eye care with the related institutions and developing the research for developing the eye health has been appropriated with the people health problem. To reach the vision and missions has been appointed 13 the strategies, 15 strategy objectives, and 16 indicator as the measurement of the strategy objective achievement. The strategic planning that has been arranged can be done by the leader and staff of CECI with the commitment Therefor the strategic planning must be disseminated by the leader to the staffs of CECI. After the strategic planning had been implemented must be followed by continous monitoring and evaluation by the leader and the bolder of KPI.

Abstrak :
Analisa strategi bersaing PT. Bakrie Telecom dalam bisnis SLI menggunakan teori manajemen strategi yang terdiri dari identifikasi faktor strategis internal dan eksternal yang kemudian dituangkan dalam Matriks Evaluasi Faktor Internal dan Matriks Evaluasi Faktor Eksternal yang digolongkan sebagai tahap pengumpulan data. Tahap selanjutnya tahap analisa (matching stage) dengan menggunakan Matriks Internal Ekternal, Matriks SWOT dan Matriks Grand Strategy. Tahap terakhir adalah pengambillan keputusan dengan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) untuk menentukan strategi yang akan dipilih. Dari analisa dengan menggunakan Matriks Internal Ekternal diperoleh hasil bahwa posisi PT. Bakri Telecom berada dalam sel 11 dan dalam Matriks Grand Strategy berada pada kuadran I. Perusahaan yang berada dalam kedua matriks tersebut mempunyai posisi yang baik dalam persaingan. Strategi yang bisa diterapkan oleh perusahaan adalah strategi intensif atau strategi integratif. Pada tahap pengambilan keputusan dengan QSPM untuk menentukan apakah strategi intensif atau integratif yang akan dipilih, diperoleh hasil nilai untuk strategi intensif lebih besar daripada strategi integratif. Oleh karena itu dalam menggelar iayanan SLI, PT. Bakrie Telecom dapat menerapkan strategi intensif yang terdiri dari penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk. Dalam menerapkan strategi intensif, PT. Bakrie Telecom perlu melakukan berbagai kajian dalam hal penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk yang sejalan dengan visi dan misi perusahaan.

---

Strategic Management Theory is applied in the analysis of the competitive strategy of PT. Bakrie Telecom in IDD business, The theory consists of internal and external factors identification of the company as an input for Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix and External Factor Evaluation (EFE) Matrix. The stage is called data gathering stage. The next stage is analysis stage which consists of internal External Matrix, SWOT Matrix and Grand Strategy Matrix. The final stage is decision making stage using Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) to decide which strategy should be appointed. In the analysis using Internal External Matrix, PT. Bakrie Telecom lies in the cell II of the matrix. While in Grand Strategy Matrix, PT. Bakrie telecom lies in Quadrant I of the matrix. The company lies in both position of the matrix has a good position in the competition. The strategies that can be applied by the company are intensive strategy or integrative strategy. In the decision making stage with QSPM, the score of the intensive strategy is bigger than the integrative strategy. Therefore, in deploying the IDD business, PT. Bakrie Telecom can apply intensive strategy that consist of market penetration, market development and product development. In implementing the intensive strategy, PT. Bakrie Telecom needs to conduct studies on market penetration, market development and product development along with the company's vision and mission.

Abstrak :
RSUD Budhi Asih sebagai rumah sakit milik Pemerintah Daerah Provinsi DKI Jakarta merupakan Unit Pelaksana Teknis Dinas Kesehatan Provinsi D.KI Jakarta memiliki kewajiban untuk menyusun Rencana Strategis Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD) sebagai dokumen administratif yang wajib dimiliki terkait penetapan RSUD Budhi Aslh menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum Daerah {PPK BLUD) secara Penuh, Perencanaan strategis bagi organisasi nonprofit seperti RSUD Budhi Asih akan membawa manfaat yang sangat besar dalam mengantisipasi terjadinya tuntutan perubahan lingkungan eksternal dan internal sehingga dimasa mendatang dapat beradaptasi dan mampu mengoptimalkan mengabungkan metode deskriptik analitik dan penilaian intuisi rerbalk melalui rancangan kuaiitatif. Data primer peneHtian diperoleh melalui wawancara mendalam terhadap informan. proses Consensus Decision Making Group (CDMG) dan observasi untuk rnenganalisis hasil penelitian sedangkan data sekunder diperoleh melalui tefaah dokumen. Hasil penelitian mengungkapkan kemampuan pihak manajemen RSUD Budhi Asih dalam mengidentifikasi insiasi persetujuan penyusunan renstra, mengidentifikasi mandat, mengklarifikasi visi misi dan mengidentifikasikan faktor faktor sukses kritis lingkungan eksternal dan internal menjadi sangat penting dalam menentukan straregi rumah sakit pada lingkungan yang selalu berubah. Kesimpulan pada penelitian ini adalah posisi RSUD Budh Asih yang dianalisis sesuai matriks TOWS berada pada kuadran Internal Fix It. Pada matriks IE berada di sel V yaitu Hold and Maintain Sedangkan analisis pada matriks SPACE berada pada kuPadran konservatif. Pada tahap pencocokan dihasilkan strategi Product Development .Dengan Benentuan priortas kegiatan ? berdasarkan analisis QSPM adaiah pengembangan poll geriarti, pengembangan praktek sore dan pengembangan medical check up. Saran yang diajukan peneliti kepada RSUD Budhi Asih sesuai dengan altematif strategi yang ditawarkan untuk pemasaran layanan rawat jalan RSUD Budhi Asih hendaknya diimplementasikan dalam beberapa program kerja dan disosialisasikan kepada pihak terkait serta hendaknya dibentuk suatu tim yang memonitnr dan mengevaluasi program.

---

RSUD Budhi Asih is one of public hospital in OK!Jakarta district. As a medical technique unit RSUD Budhi Asih have obligation to arrange strategic unit planning in administration document as consequences using the financial service pattern in nonprofit organization of the district (PPK BLUD). Strategic Planning for non profit organization like RSUD Budhi Asih will have a good caused to anticipate the changing of external and internal environment, so in the future RSUD Budhi Asih can optimize their human resources and compete in emulation between hospital by giving their best medical services. Tbls strategic planning research is done in RSUD Budhi Asih February-April 2008. The result of this research shows that RSUD Budhi Asih had the ability to arrange initial agreement. identification mandate, clarification the vision and mission and also describes the critical success factor from external and internal environment Those mention above are important things in order to decide hospital strategy responding the environment turbulence's. The conclusion of this research shows the position of RSUD Budhl Asih matched with TOWS matrix in the internal fix it quadrant From IE matrix got that RSUD Budhi Asih enter in V cell where the cell enter in organizational category Hold and Maintain. In other analyze with SPACE matrix shows the position of RSUD Budhi Asih in conservative quadrant From the matching stage got that product development strategy as becoming priority strategy be achieved. In comparing some alternative of strategic development, QSPM matrix defines the higher strategic priority: Poli Geriarti development, Afternoon practical development and medical check up development. The suggestion that raised by researcher to hospital management are strategy alternative for the marketing of out patient sentence RSUD Budhi Asih shall implementation in a few work plan, work pian which have been formulated shall socializing to relevant side, shall be founded by a team which monitoring and evaluating program.

Abstrak :
Perubahan semakin cepat terjadi dan orientasi usaha juga menjadi berubah. Rumah sakit sebagai sarana pelayanan kesehatan harus mampu mengantisipasi perubahan untuk mengambil keuntungan dari peluang yang ada dan menjauhi dari ancaman-ancaman yang akan datang. Kedepan karena persaingan rumah sakit yang semakin berat diperlukan rencana pengembangan Klinik Telagasari menjadi Rumah Sakit Umum Telagasari. Tujuan penelitian ini adalah menghasilkan fonnulasi rencana pengembangan Klinik Telagasari menjadi Rumah Sakit Umum Telagasari Kabupaten Karawang. Pengumpulan data dilakukan dengan wawancara mendalam, cencensus desission making group, kajian dokumentasi dan observasi. Hasil penelitian menunjukkan bahwa positioning RSU Telagasari memiliki kelemahan dalam intemal organisasi yaitu belum optimalnya unit pemasaran, belum lengkapnya SOP (Prosedur Tetap), belum lengkapnya SDM, kurang lengkapnya produk layanan, belum terkoordinasi sistem infonnasi, namun peluang ekstemal untuk menjadi rumah sakit cukup besar yaitu peningkatan jumlah penduduk, letak strategis akses mudah, adanya peningkatan jumlah kunjungan pasien baik rawat jalan, rawat inap maupun penunjang, adanya kerjasama dengan pemasok obat maupun adanya kerjasama dengan perusahaan swasta dan PNS (Pegawai Negeri Sipil), peningkatan PDRB perkapita penduduk dan peningkatan pendidikan masyarakat. Faktor eksternal yang merupakan ancaman untuk mendirikan rumah saki! adalah jenis pelayanan yang diberikan belwn komplit dan kebijakan pemerintah. Faktor internal yang merupakan unsur kekuatan untuk rnenjadikan Klinik Telagasai menjadi rumah sakit adalah keuangan dan fasilitas sarana prasarana yang ada. Kesimpulan pada penelian ini adalah posisi RSU Telagasari yang dianalisis sesuai Matriks TOWS berada pada kuadran Internal Fix-it (atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang). Pada analisis dengan Matriks IE, berada pada sel 1 yaitu Grow and Build. Pada tahap pencocokan dihasilkan strategi product development (pengembangan produk) dengan penentuan prioritas kegiatan guna persiapan menjadi rumah saki!berdasarkan skala prioritas QSPM adalah pembentukan apotik, melengkapi pelayanan rawat jalan dengan 3 spesialis, pembentukan rumah bersalin, melengkapi sarana fisik dan alat kedokteran persiapan rumah sakit, dan melengkapi SDM guna persiapan menjadi rumah sakit. Target jangka waktu pelaksanaan untuk masing-masing kegiatan adalah pembentukan apotik pada tahun 2008, pengembangan pelayanan rawat jalan 3 spesialis tahun 2009, pembentukan rumah bersalin tahun 2010, melengkapi fasilitas bangunan dan alat kedokteran rumah sakit tahun 2011, melengakapi SDM rumah sakit tahun 2012. ......Changing occurs faster and business orientation growth will be changed. Hospital as health service have to able to make anticipation of changing and understood where their position to make benefit from the opportunities which is and get away from corning threats. Because of hard hospital competition, need planning to development Telagasari Clinic became Telagasari hospital. The direction of the study produce formulation to development a good strategic plan for Telagasari Clinic became a hospital at 2008-2012. Collecting the data performed with interview, consensus decision making group, study documentation, and observation. The result of the study showed that the position of Telagasari Clinic, have susceptibility at internal organization which are not yet optimum at the marketing unit, SOP (permanent Procedural), SDM (Human Source), product of service, and coordination of information system, however the external opportunity become a hospital enough large, include increasing amount of inhabitant, simple strategic location to access, existence increasing amount of medical patient visit, cooperation with medicine supplier although with the private cooperation or PNS, increasing PDRB and education society. The external factor which threat establish a hospital is kind of service give are not yet complete and wisdom of government. The internal factor which strength element to create clinic Telagasari become a hospital are financial and own medium facilities. Conclusion the study showed that position Telagasari clinic, which analyzed by TOWS matrices, is on the Internal-Fix-it quadrant (cope the weakness by employing tbe opportunity), while using the IE matrices, the position is on cell 1 that is Grow and Build. At matching stage it's found that product development strategy with the priority specification preparation become a hospital based on scale priority QSPM are establish pharmacy, main house, complete facilities of installation and medical tool, SDM hospital, and equip treatment way service with three specialist. Target of implementation for each ardor are establish pharmacy at 2008, development treatment service with three specialists at 2009, establish main house at 2010, complete facilities of installation and medical tools at 2011, and complete SDM hospital at 2012.

Abstrak :
Rumah sakit sebagai salah satu fasilitas pelayanan kesehattm memiliki peran yang sangat strategis dalam upaya mempeteepat peningkatan derajat kesehatan masyarakat Indonesia, karena rumah sakit merupakan fasilitas kesehatan yang padat pakar dan teknologi. Rumah Sakit Tugu lbu sebagai salah satu unit pelayanan kesehatan di Kota Depok, telah mendapatkan pengakuan dari pemerintah dalam memenuhi slandar pelayanan dengan adanya status "Akreditasi Penuh Tingkat Dasar". Pada saat ini jumlah tenaga Rumah Sakit Tugu Ibu sebanyak 4ll orang tenaga medis 68 Ornng,tenaga Perawat & bidan 161 Orang, tenaga non perawat 29 Orang, dan Tenaga pemmjang & prakarya 59 Orang dan tennga non medis sebanyak 120 orang. Penelitian dilakukan dengan menggunakan metode penelitian opernsional yang dilakukan tiga tahapan yaitu : tahap Input stage, Macthing Stage dan Decision Stage tahapan pertama dalam adalah melakukan analisa lingkungan ekstemal dan internal. Tahapan kedua adalah melakukan penentuan posisi sttategis (positioning) dan penetapan alternatif strategi (matching) dengan menggunakan matriks TOWS dan IE matrik. Pada tahapan ketiga ndalah melakakan penetapan strategi terpilih dengan menggunakan QSPM. Tahapan terakhir adalah pembuatan plan of action. Hasil penelitian menunjukkan Rumah Sakit Tugu, dengan menggunakan Matrix TOWS berada pada Quadrac Fit-It lntemal, Sadangkan dengan menggunakan Matriks IE berada pada posisi Hold and Mantain. Hasil yang didapatkan pada tahap Matching stage dengan menggunakan Matriks TOWS dan Matriks IE menghasilkan sebagai alternatif strategi yang direkomendasikan adalah product develpment. Berdasarkan faktor eksternal dan internal Rumah Sakit tugu Ibu, maka peneliti meugusu!kan tiga strategi yang dikembangkan untuk rumah Sakit Tugu !bu. Dengan menggunakan strategi pengembangan produk, make peneliti mengusulkan 3 strategi pengembangan. BerdasarkanQSPM Matrix menghasilkan pengembangan produk rawat jalan sebagai perioritas utama yang harus dikembangkan. Agar strategi Terpilih dapat dilaksanakan, maka harus adanya implementasi dalam bentuk program kerja tahunan, kemudian dilakukan evaluasi oleh pihak manajemen Rumah Sakit Tugu lbu. ......A hospital as one of health service facilities has a strategic role in which fastening the increase of health status of Indonesian people since the hospital is a health facility of complete of expert and technology. The Tugu ibu Hospital as a community health service in Depok City has achieved an acknowledgement from the government in completing a standard of service as "Akreditasi Penuh Tingkat Dasar'' (fully accredited in the basic level), At present, the number of employee in the Tugu Ibu Hospital are 411 persons, consists of 68 medical staffs, 161 nurses and midwives, 29 non-paramedics59 supporting staffs, and 120 non medical staffs. The study used operational research method that conducted through 3 (three) stages such as input stage, matching stage, and decision stage. rn the first stage was conducted internal and external environment analysis. The second was determined the strategic position (positioning) and the strategic alternative (matching) using TOWS matrix and IE matrix. The third stage was determined chosen strategic using QSPM. In the last stage was making a plan of action. The study showed that the Tugu lbu Hospital was in Fit-It internal Quadrant using TOWS Matrix. While using IE Matrix, the hospital was in Hold and Maintain Quadrant In the matching stage that using TOWS Matrix and IE Matrix, resulted product development as recommendation for strategy alternative. According to internal and external analysis of the Tugu lbu Hospital, it was recommended 3 (three) strategies that should he developed in the hospital. With produced development strategy there were 3 (three) development strategies as recommendation. As according to QSPM Matrix, ambulatory product development was determined as a main priority that should be developed. In order to the chosen strategy could be conducted by management of the Tugu 1hu Hospital, the implementation such as annual work program and the evaluation should be carried out.