Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

Abstrak :
Tujuan penelitian ini adalah untuk menjelaskan upaya-upaya yang dilakukan Ombudsman dalam meningkatkan akuntabilitas kinerja di Ombudsman Republik Indonesia. Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif, dengan teknik pengumpulan data melalui wawancara dan studi kepustakaan. Hasil penelitian ini menunjukan bahwa akuntabilitas kinerja di Ombudsman masih memiliki kekurangan-kekurangan, sehingga diperlukan upaya-upaya yang dapat meningkatkan akuntabilitas kinerja Ombudsman. ...... The goal from this research is to explain the efforts which Ombudsman Republic of Indonesia do for improve their performance accountability. This Research by using qualitative approach with the method was using the literature research and field research. The result of the research showed that Performance Accountability in Ombudsman Republic Indonesia still have many lack, so they needs improve their performance accountability.

Abstrak :
ABSTRAK Organisasi tidak mungkin dapat mencapai tujuan tanpa dukungan anggota organisasi. Hal ini tidak terkecuali berlaku pula bagi organisasi pemerintahan yang bersifat nonprofit. Organisasi tidak mungkin dapat mencapai tujuannya secara optimal tanpa kontribusi dari segenap jajaran pegawainya. Program kerja yang telah disusun sedemikian rupa dalam rangka mencapai target-target tertentu bisa sia-sia apabila tidak disokong oleh kinerja pegawai yang optimal. Hal itu menunjukkan bahwa kinerja merupakan faktor yang tidak bisa ditawar dalam kehidupan organisasi, karena kinerja ádalah prasyarat dan sekaligus modal dasar untuk membangun kinerja organisasi. Kinerja organisasi tidak akan optimal tanpa dukungan kinerja pegawai yang optimal pula. Bagi organisasi pemerintahan yang memberikan pelayanan publik, kinerja dapat terkait dengan pelayanan publik (masyarakat) sebagaimana yang dilakukan oleh Direktorat Jenderal Pajak (DJP) dengan segenap Kantor Wilayah dan Kantor Pelayanan Pajak yang berada di bawah naungannya. Sebagai unit organisasi pemerintah, DJP memberikan pelayanan publik dalam bidang perpajakan. Namun, seperti unit kerja organisasi pemerintah lainnya, kinerja pegawai pajak yang dilakukan DJP tidak selamanya mulus. Indikasinya antara lain tampak dari masih adanya keluhan masyarakat atas pelayanan yang diberikan aparatur DJP, misalnya yang terkait dengan kekurangramahan aparatur saat memberikan pelayanan, kekurangtanggapan aparatur terhadap persoalan yang dihadapi masyarakat wajib pajak, dan kekurangsabaran aparatur dalam membantu wajib pajak yang mengalami kesulitan mengisi Surat Pemberitahuan Tahunan (SPT). Kecenderungan seperti ini tidak terkecuali juga muncul di Kantor Wilayah Direktorat Jenderal Pajak Jakarta Timur, yang menjadi obyek penelitian ini. Kondisi tersebut tentu saja tidak berdiri sendiri. Banyak faktor yang dapat mempengaruhi kinerja seseorang dalam menjalankan tugasnya, yang diantaranya adalah: motivasi, kemampuan, harapan, aktualisasi diri, kecerdasan emosional, kecerdasan spiritual, sikap, kepuasan kerja, pengetahuan, kreativitas, persepsi, kompetensi, disiplin, komitmen organisasi, komunikasi organisasi, pelatihan, kepemimpinan, koordinasi, iklim organisasi, kompensasi, manajemen sdm, budaya organisasi, konflik peran, karakteristik pekerjaan, lingkungan kerja, penilaian kinerja, dan Pelaksanaan pengawasan wajib pajak untuk meningkatkan kepatuhan pemenuhan kewajiban perpajakannya maka pemerintah melalui instansi Direktorat Jenderal Pajak berupaya untuk senantiasa memantau potensi penerimaan pajak. Pajak Pertambahan Nilai adalah pajak atas konsumsi umum dan dalam negeri, yaitu Pengenaan Pajak Pertambahan Nilai tersebut hanya atas konsumsi barang kena pajak dan atau jasa kena pajak yang dilakukan di dalam negeri. Berdasarkan hasil penelitian sesuai dengan pernyataan yang tercantum dalam kuesioner yang diberikan terdapat 18 (delapan belas) variabel yang mempengaruhi kinerja, dimana terdapat 4 ( empat ) faktor yang mempunyai mempengaruhi signifikan terhadap kinerja pegawai yaitu kreativitas, kemampuan melayani dengan sigap dan tepat waktu, kepuasan dan manajemen sumber daya manusia . Sedangkan 14 (empat belas) faktor yang lain ternyata tidak mempunyai dampak yang signifikan dengan kinerja yaitu, harapan, motivasi, sikap, kepuasan, komitmen, kompensasi, iklim organisasi, penilaian kinerja, kompetensi, kebersediaan untuk berbagi, kenyamanan untuk saling menghargai, kesiapan melayani tanpa diskriminasi, aktualisasi diri, dan pimpinan. Dengan adanya faktor-faktor yang signifikan semoga menjadi perhatian Direktorat Jenderal Pajak, khususnya Kantor Wilayah DJP Jakarta Timur, agar dapat mengaplikasikan faktor yang signifikan tersebut terkait dengan kinerja para pegawainya. Sedangkan terhadap faktor ? faktor yangtidak berpengaruh secara signifikan menjadi perhatian bagi para pimpinan di lingkungan Kantor Wilayah Direktorat Jenderal Pajak, agar proses modernisasi yang dilakukan oleh Direktorat Jenderal Pajak tidak terganggu. Faktor-faktor tersebut dapat ditingkatkan lebih baik lagi, supaya dapat bersinergi dengan empat faktor yang signifikan dalam rangka meningkatkan kinerja pegawai pada Kantor Wilayah Direktorat Jenderal Pajak Jakarta Timur, sehinggaa visi dan misi Direktorat Jenderal Pajak secara keseluruhan dapat terwujud.

---

ABSTRACT It is impossible for an organization to achieve its goal without the support from its members. It applies also to non profit governmental organization without exception. It is impossible for an organization to achieve the goal optimally without the contribution of all of its employees. The work program already prepared in such a way in the frame of achieving the certain targets will be useless if not supported by the optimum performance of the employees. It indicates that the performance is the undeniable factors in the life of organization, because it is the prerequisite as well as basic capital to establish an organization performance. The organization performance will not be optimum without the support from the employee having optimum performance too. For a governmental organization giving the public service, the performance may relate to the public service as done by the Directorate General of Taxes with all of Territorial Offices and Tax Service Offices under its shelter. As a governmental organization unit, Directorate General of Taxes gives the public service in tax matter. However, like other governmental organization work unit, the tax service performance of Directorate General of Taxes will not always be smooth. It is indicated among others from the grievances conveyed by the people about the service rendered by the apparatus of Directorate General of Taxes, for example the unfriendly apparatus when rendering the service, non responsive apparatus to the problem encountered by taxpayers and impatient apparatus in assisting the taxpayers having difficulty in filling in Tax Annual Return (SPT) Form. This kind of tendency is also occurred in Territorial Office of Directorate General of Tax of East Jakarta being the object of this research. Such condition is of course not independent. There are many factors that may affect the performance of someone in performing his tasks which are among others motivation, ability, hope, self actualization, emotional intelligent, spiritual intelligent, attitude, work satisfaction, knowledge, creativity, perception, competence, discipline, organization commitment, organization communication, training, leadership, coordination, organization climate, compensation, human resources management, organization culture, role conflict, work characteristic, work environment, performance evaluation and taxpayer supervision to improve the obedience of fulfillment of tax obligation, the government through Directorate General of Tax endeavors to always monitor the tax revenue potency. The Value Added Tax is the tax of public and domestic consumption, namely the imposition of such Value Added Tax will only be on the taxable consumptive goods and or taxable service made in the home country. Based on the research findings in accordance with the statement contained in the questioner already given there are 18 (eighteen) variables affecting the performance, where 4 (four) out of it giving the significant influence to the employee?s performance namely creativity, ability to serve skillfully and timely, satisfaction and human resources management. While 14 (fourteen) other factors are proven having no significant impact to the performance namely hope, motivation, attitude, satisfaction, commitment, compensation, organization climate, performance evaluation, competence, willingness to share, convenience for mutual appreciation, readiness to serve on non discriminative basis, self actualization, and leadership. By those significant factors may the Directorate General of Taxes gives its attention, especially Territorial Office of Directorate General of Taxes of East Jakarta in order to be able to apply the significant factor relating to the performance of its employees. Whereas regarding the insignificant affecting factors, the management within the environment of Territorial Office of Directorate General of Taxes should pay the attention in order that the modernization process will not be uninterrupted. Those factors are improvable to the better manner that it can be synergized with the four significant factors in the frame of improving the service performance of Territorial Office of Directorate General of Taxes of East Jakarta that the vision and mission of Directorate General of Taxes can entirely be realized.

Abstrak :
Pengukuran kinerja organisasi merupakan pondasi dalam mewujudkan pemerintahan berbasis kinerja sebagaimana tertuang dalam Peraturan Presiden Nomor 81 Tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010- 2025. Sasaran Strategis Reformasi Birokrasi di fase akhir ini (2020-2024) adalah terwujudnya pemerintahan berbasis kinerja, dimana basisnya adalah pengukuran kinerja. Oleh karena itu setiap organisasi pemerintah pusat dan daerah, harus mampu mewujudkan organisasinya agar berkinerja secara terukur. Penelitian menggunakan metode campuran untuk tujuan penelitian yaitu: 1)Menjelaskan 12 tahapan penerapan balanced scorecard dalam perbaikan akuntabilitas kinerja termasuk perbaikan perencanaan dan penganggaran serta pengelolan kinerja pemerintah; 2)Menjelaskan perkembangan kinerja KKP melalui peningkatan capaian empat perspektif BSC; dan 3)Menjelaskan peningkatan kinerja organisasi KKP sebelum dan sesudah menggunakan balanced scorecard. Penilaian kinerja organisasi dilakukan dengan kategori capaian NKO (Nilai kinerja organisasi): rendah/merah dimana X < 80%; sedang/kuning 80% ≤ X < 100%; tinggi/hijau 100% ≤ X ≤ 120%. Adapun NKP (Nilai kinerja perspektif): rendah/merah X<75%; sedang/kuning 75%≤X<90%; tinggi/hijau 90% ≤ X ≤ 120%; dengan bobot perspektif BSC 1) learn and growth (bobot 30%) ; 2) internal process (bobot 30%); 3) customer (bobot 15%) dan 4) perspektif stakeholder (bobot 25%). Pendekatan kuantitatif melalui penjelasan statistik deskriptif untuk mendeskripsikan keempat perspektif tersebut dalam perbaikan akuntabilitas kinerja KKP. Sementara pendekatan kualitatif untuk mendapatkan informasi lebih dalam mengenai penerapan BSC secara komprehensif. Dari empat perspektif dalam BSC menggambarkan tingkat capaian kinerja organisasi berjenjang dari level Menteri, Level Eselon I, Eselon II, Eselon III, hingga level eselon IV berdasarkan output-outcome pada sistem aplikasi pengukuran kinerja, yaitu sebanyak 1.122 IKU pada tahun 2015; 11.653 IKU pada tahun 2016; dan 13.050 IKU di tahun 2017. Hasil uji signifikansi sakip KKP berdasarkan standar nilai maksimal Kementerian PAN & RB, yaitu rata-rata di atas 0,5 (95%), sedangkan pencapaian kinerja organisasi pada BSC perspektif stakeholder KKP sebesar 96% (2015); 90% (2016); dan 95% (2017); dengan Nilai Kinerja Organisasi (NKO) yaitu 112% (2015); 104% (2016) dan 98% (2017). Berdasarkan hasil uji hubungan antar persepektif BSC, ditemukan hubungan langsung dan tidak langsung dimana perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran (Learn & Growth) memiliki hubungan langsung positif terhadap Internal proses IP (proses bisnis) sebesar 0.329; hubungan langsung positif terhadap CP (Customer perspective)sebesar 0.006; hubungan langsung negatif terhadap SH (stakeholder) sebesar -0.047. Perspektif IP memiliki hubungan positif terhadap CP sebesar 0.123 dan hubungan langsung ke SH positif 0.108. Dari hasil ini memperlihatkan bahwa antar perspektif memiliki hubungan meskipun nilai hubungan ini kecil namun tidak bisa diabaikan karena berlakunya prinsif kausalitas dari output hingga menghasilkan outcome/impact. Hal ini dapat dipahami bahwa perubahan indikator kinerja yang sifatnya outcome untuk pencapaian arah strategi (Strategic objective) organisasi, dibutuhkan jangka waktu yang lama. Hubungan tidak langsung yang rendah yaitu antara LG terhadap CP sebesar 0.038; IP terhadap SH sebesar 0.078, LG terhadap SH sebesar 0.066. Adapun sebaran intervensi sosial KKP ditemukan level macro pada perspektif. Pada level mezzo ditemukan pada perspektif costumer, sedangkan level micro lebih banyak ditemukan pada perspektif proses bisnis. Hasil capaian outcome pada stakeholder perspektif tertinggi dicapai pada tahun 2015 yaitu 96%; 2016 (90%) dan tahun 2017 (95%). ......Organizational performance measurement is the foundation in realizing performance-based government as stated in Presidential Regulation Number 81 of 2010 concerning the Grand Design of Bureaucratic Reform 2010-2025. The strategic target of Bureaucratic Reform in this final phase (2020-2024) is the realization of performancebased government, where the basis is performance measurement. The research uses mixed methods for research purposes, namely: 1) Explaining the 12 stages of implementing the balanced scorecard in improving performance accountability including improving planning and budgeting as well as managing government performance; 2) Explaining the development of KKP performance through improving the achievements of the four BSC perspectives; and 3) Explaining the improvement of KKP organizational performance before and after using the balanced scorecard. Organizational performance assessment is carried out in the category of NKO achievement (Organizational Performance Value): low/red where X < 80%; medium/yellow 80% X < 100%; high/green 100% X 120%. The NKP (Perspective performance value): low/red X<75%; medium/yellow 75%≤X<90%; high/green 90% X 120%; with BSC perspective weight 1) learn and growth (weight 30%); 2) internal process (weight 30%); 3) customer (weight 15%) and 4) stakeholder perspective (weight 25%). Quantitative approach through descriptive statistical explanations to describe the four perspectives in improving the accountability of KKP performance. Meanwhile, the qualitative approach is to obtain more in-depth information on the comprehensive implementation of the BSC. The four perspectives in the BSC describe the level of organizational performance achievement in tiers from the Minister level, Echelon I, Echelon II, Echelon III, to echelon IV levels based on the outputs of the performance measurement application system, which were 1,122 KPIs in 2015; 11,653 KPIs in 2016; and 13,050 KKP in 2017. The results of the KKP sakip significance test are based on the maximum standard value of the Ministry of PAN & RB, which is above 0.5 (95%), while the achievement of organizational performance in the BSC of the KKP stakeholder perspective is 96% (2015) ; 90% (2016); and 95% (2017); with Organizational Performance Value (NKO) of 112% (2015); 104% (2016) and 98% (2017). Based on the results of the relationship test between BSC perspectives, a direct and indirect relationship was found where the Growth and Learning perspective has a positive direct relationship to the Internal IP process (business process) of 0.329; positive direct relationship to CP (Customer perspective) of 0.006; negative direct relationship to SH (stakeholder) of -0.047. IP perspective has a positive relationship to CP of 0.123 and a direct relationship to SH is positive of 0.108. These results show that there is a relationship between perspectives, although the value of this relationship is small, it cannot be ignored because the principle of causality applies from the output to the outcome/impact. It can be understood that changes in performance indicators, which are outcome in nature, for achieving the organization's strategic objectives, need a long period of time. The low indirect relationship between LG and CP is 0.038; IP to SH is 0.078, LG to SH is 0.066. Meanwhile, the distribution of social intervention in the KKP was found at the macro level in perspective. At the mezzo level it is found in the customer perspective, while the micro level is found more in the business process perspective. The outcome of the highest stakeholder perspective was achieved in 2015, namely 96%; 2016 (90%) and 2017 (95%).

Abstrak :
ABSTRAK
Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (SAKIP) yang diterapkan di Indonesia merupakan bentuk komitmen pemerintah untuk mempertanggungjawabkan anggaran yang sudah diberikan. Kementerian BUMN sebagai instansi Pembina BUMN memiliki keharusan untuk mengimplementasikan SAKIP, mengingat potensi BUMN yang besar dan kontribusi BUMN kepada perekonomian negara. Penelitian ini melihat perbandingan implementasi SAKIP di tahun 2015 dan 2016 melalui 5 dimensi dalam kerangka akuntabilitas kinerja di sektor pemerintah, antara lain tujuan yang jelas dan terukur, pengukuran kinerja, umpan balik, evaluasi, dan pemberian insentif. Hasil penelitian menunjukkan bahwa 3 dimensi pertama sudah terpenuhi di tahun 2015 dan 2016, sedangkan dimensi umpan balik belum terpenuhi di tahun 2015 karena perhatian pimpinan terhadap implementasi SAKIP masih kurang. Pada tahun 2016 terlihat peningkatan dengan dibantu dengan adanya bagian baru khusus menangani manajemen kinerja serta meningkatnya perhatian pimpinan. Tidak adanya pemberian insentif berdasarkan kinerja menjadi dimensi yang tidak terpenuhi di kedua tahun tersebut.

---

ABSTRACT
Government Institution Performance Accountability System SAKIP that implemented in Indonesia is a form of government commitment to account for the budget already given. Considering the huge potential of State Owned Enterprises SOEs , The Ministry of SOEs has the obligation to implement SAKIP. This study looks at the comparison of SAKIP implementation in 2015 and 2016 through five dimensions in the performance accountability framework in the government sector, including clear and measurable goals, performance measurement, feedback, evaluation, and incentives. The results showed that the first 3 dimension has been met in 2015 and 2016, while the dimension of feedback has not been fulfilled in 2015 because the attention of manager on the implementation of SAKIP is still lacking. In 2016, improvements are seen with the help of a new section specifically addressing performance management as well as increased of manager rsquo s attention. The absence of performance based incentives is an unmet dimension in both years.

Abstrak :
ABSTRACT
BPK has a mandate to conduct performance audit for examining whether government agencies have implemented their critical programs in the possible aspects of efficiency, effectiveness or economy. Nevertheless, the current audit methods for those government programs designed at the planning stages by the audit teams has not been fully emphasized on one or a combination of four main types of evaluation, such as process and/or implementation evaluation; outcome evaluation; impact evaluation; and cost-benefit and cost effectiveness analyses. They can be identified by using measures of program performance, along with other information, to study the benefits of a program or how to improve it. The program chosen is the NHS program, evaluated by using GAOs experience which were empirically implemented and observed by the author during the fellowship program in the Agency. This study discusses the evaluation of FOD evaluation and general guide to address researchable questions derived from NHS program stage evaluation, analysis of researchable question types, and to consider some challenges at designing evaluations. Further, BPK could improve methods and design of its performance audit plan as regards program evaluation by considering such variables that have been applied in their best practices.

Abstrak :
BPK audit report on a government financial report contains an opinion that is a professional statement of the auditor regarding the fairness of financial information presented in the financial statement. In forming opinion, a BPK auditor uses four criteria, namely the application of Government Accounting Standard, adequate disclosures, compliance of laws and regulations, and effectiveness of internal control systems. The unqualified opinion is issued to a financial report with no material statements and/or fraud. However, it is widely reported that many irregularities still occur across government entities and cost the states resources (finance). This study aims to analyze corruption committed by heads of local governments and its influence on BPK opinion build a model which shows the relationship between them. This study uses a model called ordinal logistic regression and found that there is a correlation between BPK opinion with corruption committed by heads of local governments. The best ordinal logistic regression model shows that BPK opinion is dominantly influenced by the compliance of government financial report with Government Accounting Standard, compliance with law and regulations and effectiveness of internal control systems.

Abstrak :
Abstrak
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui adakah pengaruh inventarisasi aset terhadap legal audit dan penilaian aset. Penelitian dilakukan di Pemerintah Kota Bandung menggunakan data primer (kuesioner) dan sekunder berupa Laporan Hasil Pemeriksaan (LHP) BPK RI atas Laporan Keuangan Pemerintah Daerah (LKPD) Pemerintah Kota Bandung Tahun Anggaran (TA) 2012 sampai dengan 2016. Sampel penelitian dipilih dengan metode purposive sampling yaitu pengguna aset (pejabat struktural) di 36 dinas pemerintahan, koordinator aset di bagian pemberdayaan aset Badan Pengelolaan Keuangan dan Aset (BPKA), dan Aparat Pengawasan Internal Pemerintah (APIP) Inspektorat Kota Bandung. Sampel yang dipilih merupakan sampel yang memahami dan mengevaluasi pelaksanaan aset di Pemerintah Kota Bandung. Hasil analisis data dengan software SmartPLS versi 3.0 menunjukkan bahwa inventarisasi aset memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap legal audit dan juga terhadap penilaian aset. Kesimpulannya tinggi rendah kualitas pelaksanaan inventarisasi aset memiliki pengaruh yang signifikan terhadap tahapan manajemen aset yang lainnya, seperti legal audit dan penilaian aset.

Abstrak :
Perusahaan Umum (PERUM) Pegadaian adalah salah satu Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang bergerak dibidang jasa keuangan non bank yang dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat melalui penyaluran dana pinjaman berdasarkan hukum gadai. Dalam kurun 10 tahun terakhir, pertumbuhan usaha Pegadaian mengalami kenaikan yang signifikan. Perkembangan dan pertumbuhan usaha ini selain dipengaruhi faktor-faktor internal tetapi juga dipengaruhi oleh perubahan yang terjadi di luar perusahaan. Secara internal, sejak terjadinya krisis monerer 1997 dimana sektor perbankan collaps dan tidak mampu memenuhi kebutuhan masyarakat, Manajemen Pegadaian menyikapi peluang yang muncul dengan menerapkan Strategi Pertumbuhan (Stable Growth Strategy). Konsekuensi dari strategi ini adalah penyerapan dana yang diinvestasikan dalam bentuk modal kerja dan pengadaan sumber daya manusia. Untuk mencukupi kebutuhan investasi tersebut, perusahaan menggunakan sumber pendanaan yang berasal dari luar perusahaan yang dalam perkembangannya semakin meningkat. Seiring dengan terjadinya perubahan eksternal perusahaan dengan diberlakukannya AFTA, APEC untuk skala regional dan global serta telah diberlakukannya UU Antimonopoli. memungkinkan masuknya plesaing-pesaing baru yang mungkin Iebih kuat dan efisien ke sektor jasa gadai. Tentu secara langsung maupun tak langsung hal ini akan mempengaruhi strategi dan kebijakan yang akan diambil oleh Manajemen Pegadaian untuk menghadapi persaingan yang semakin ketat dan terbuka. Sebagai badan usaha yang bergerak di bidang jasa keuangan, aktivitas operasi perusahaan sangat bergantung pada pasokan modal kerja dan Sumber Daya Manusia (SDM) yang handal. Untuk menghadapi persaingan yang semakin ketat dan terbuka tentu perusahaan membutuhkan kinerja keuangan yang mampu secara fleksibel menyikapi perubahan pasar yang akan semakin sempit. Implementasi dari strategi pertumbuhan secara bertahap lelah meningkatkan kewajiban kepada kreditor dan beban usaha perusahaan. Penggunaan sumber pendanaan dari luar perusahaan cukup mempengaruhi fleksibilitas usaha dalam menyikapi permintaan pasar. Aktivitas operasi menjadi sangat bergantung pada penyerapan modal kerja oleh masyarakat yang saat ini mempunyai banyak pilihan produk jasa keuangan yang semakin kompetitif. Dampak dari kondisi ini, kinerja keuangan perusahaan cukup terpengaruh yang tampak dari penurunan kualitas laba (profil margin). Hal tersebut tentu perlu disikapi perubahan strategi pada internal perusahaan dengan mengidentifikasi sumberdaya-sumberdaya internal untuk meningkatkan efisiensi dan efektifitas usaha melalui penciptaan sumber pendapatan baru yang sesuai permintaan pasar. Sedangkan terhadap perubahan eksternal, kebijakan aliansi strategik dalam mengembangkan produk-produk usaha yang sudah berjalan maupun yang baru akan berdampak positif dalam upaya menekan beban usaha maupun risiko yang akan dihadapi. Tanpa adanya perubahan mendasar pada strategi tentu sulit bagi perusahaan untuk menghadapi persaingan yang semakin tinggi terlebih akan memasuki era globalisasi.