Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

Abstrak :
ABSTRAK
Knowledge management (KM) merupakan suatu management tool yang bisa diandalkan dalam meningkatkan mutu dari human capital, dimana human capital adalah suatu modal utama dari sebuah organisasi atau perusahaan dalam meningkatkan daya saing yang terus meningkat dan kondisi lingkungan yang cepat berubah (Priem & Butler, 2001; Barney, 2001). Komitmen yang tinggi pada pelaksanaan KM dari karyawan atau individu dalam suatu perusahaan atau organisasi sangat mendukung sukses tidaknya KM.

Selama ini hampir semua buku-buku atau tulisan yang ada menjelaskan tentang pembentukan sistem KM hanya memperhatikan aspek organisasi yang menyangkut sistem manajemen KM serta infrastruktur yang berhubungan dengan perangkat keras untuk mendukung pelaksannan dan pembentukan KM termasuk juga penggunaan sistem Information Technology nya (IT). Jarang sekali tulisan atau buku yang menjelaskan tentang pembentukan KM memperhatikan aspek individual dari suatu organisasi atau perusahaan. Oleh sebab itu beberapa perusahaan atau organisasi yang sudah mencoba membangun KM untuk jangka waktu yang cukup panjang tetapi belum mendapatkan hasil sesuai dengan apa yang diharapkan.

Tujuan penulisan karya akhir ini untuk mengkaji seberapa besar kontribusi dari aspek individual terhadap komitmen karyawan atau individu terhadap KM. Aspek individual yang diteliti adalah mencakup nilai-nilai budaya perusahaan, role stressor pada perusahaan, dan personality (manifest needs)

Dalam penelitian karya akhir ini kami melakukan pendekatan kuantitatif dan kualitatif, untuk pendekatan kuantitatif data yang digunakan berasal dari penelitian lapangan dengan metoda survey yang dilakukan pada karyawan PT Unilever Indonesia Tbk untuk daerah Jakarta (kantor pusat), Cikarang (manufacturing) dan Surabaya (manufacturing). Survey dilakukan dengan pengisian kuesioner melalui web (internet), dimana hasil pengisian kuesioner secara otornatis dikurnpulkan dan siap untuk diproses . Sedangkan pendekatan yang digunakan dalam penelitian ini adalah anal isis regresi untuk rnelihat pengaruh dari aspek individual yang merupakan variabel independent terhadap kornitrnen pada KM yang rnerupakan variabel dependent. Untuk pendekatan kualitatf kami rnenggunakan Forum Group Discussion (FGD) yang dilakukan kepada karyawan yang tidak dirnintakan untuk rnengisi kuesioner atau data kuantitatif. Topik yang dibicarakan dalarn FGD adalah serupa dengan pertanyaan-pertanyaan yang ada pada kuesioner, tetapi jawaban yang didapat bisa berkembang lebih jauh dan lebih luas.

Hasil penelitian pada karya akhir ini menunjukan bahwa dari 13 variabel independent hanya 3 variabel independent yang berpengaruh positif terhadap komitmen pada KM, dimana sebagian besar dari nilai budaya perusahaan tidak berpengaruh terhadap komitmen pada KM. Begitu juga dengan role stressor, tidak berpengaruh terhadap kornitrnen pada KM. Sedangkan 2 dari 4 variabel personality (manifest needs) berpengaruh terhadap komitmen pada KM. Nilai budaya yang ada pada perusahaan temyata tidak terlalu sesuai dengan sistem KM yang dibangun, walaupun nilai budaya tersebut sudah cukup melekat pada sebagian besar karyawan, sehingga perlu dilakukan penyesuaian antara sistern KM dengan nilai budaya ULI yang ada. Pelaksanaan KM yang sesua1 dengan nilai budaya perusahaan akan mempermudah untuk mendapatkan komitmen dari karyawan, oleh sebab itu perlu dilakukan gap analysis antara sistem KM dengan nilai budaya perusahaan yang ada untuk melakukan penyesuaian-penyesuaian yang diperlukan.

Abstrak :
ABSTRAK
Dalam menghadapi persaingan bisnis yang ketat, perusahaan selalu berusaha untuk menerapkan strategi dan kiat-kiat baru untuk memenangkan suatu persaingan. Salah satunya untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi perusahaan adalah melalui outsourcing. Outsourcing adalah masa untuk mengontrakkan suatu kegiatan pada pihak luar umuk memperoleh layanan pekerjaan yang dibutuhkan, sehingga perusahaan dapat lebih fokus pada core activity-nya dan memanfaatkan kemampuan outsourcer-nya dalam mengerjakan non core activity-nya.

PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk (Telkom) merupakan contoh perusahaan jasa telekomunikasi yang menerapkan outsourcing dalam usaha meningkatkan daya saingnya melalui pelayanan yang optimal.

Dalam karya akhir yang berjudul Analisis Strategi Outsourcing Untuk Optimalisasi Pelayanan Customer Service 147 Pada PT Telekomunikasi lndonesia Tbk ini penulis bermaksud menganalisis penerapan strategi outsourcing yang diterapkan Telkom, serta menyarankan optimalisasi pelayanan Customer Service 147 dalam rangka outsourcing, sehingga dapat menunjang keinginan perusahaan sebagai customer centric company.

Aktivitas yang dioutsourcing adalah pada unit layanan Call Center, yaitu Customer Service 1.47, tujuan yang dioutsourcing adalah layanan agent (operator) nya. Customer Service yang berkualitas tinggi membutuhkan investasi awal yang bila berjalan dengan baik dapat mengurangi biaya. Alasan Telkom untuk melakukan outsourcing pada layanan agent (operator) nya karena semakin banyaknya kebutuhan pelanggan yang harus terpenuhi dengan terbatasnya sumber daya yang dimiliki oleh Telkom, sehingga untuk mengatasinya,

Telkom perlu menambah sumber dayanya melalui provider yang merupakan rekanan dari Telkom yaitu Kopegtel Bintang. Sebagai perusahaan outsourcer yang menyediakan tenaga kerja dan secara teknis menyediakan layanan operator, dapat memenuhi keinginan Telkom untuk meningkatkan layanannya kepada pelanggan sehingga lebih optimal.

Tujuan Telkom melakukan outsourcing ini adalah untuk efektivitas dan efisiensi serta untuk mengoptimalkan kinerja perusahaan, sehingga dapat lebih fokus pada core business-nya sebagai penyelengga jasa dan jaringan telekomunikasi nasional.

Keuntungannya dengan melakukan outsourcing ini bagi Telkom. adalah dapat melepaskan pekerjaan yang bukan menjadi core-nya, sehingga dapat memberikan kinerja layanan yang lebih kompeten. Kuntungan lainnya adalah dapat mengoptimalisasi jumlah SDMnya, sehingga cost yang dikc!uarkan oleh perusahaan lebih kecil. Sedangkan kerugian dengan melakukan outsourcinf; ini adalah adanya transfer knmrledge kepada perusahaan outsourcer dan menyebabkan pemsahaan menjadi sangat bergantung untuk menunjang core business-nya.

Aspek penting untuk memenangkan persaingan dalam bisnis telekomunikasi adalah dapat mempertahankan kesetiaan pelanggannya. Jika dikaitkan dengan budaya perusahaannya "The Telkom Way 135" dengan asumsi dasamya adalah "Committed 2U", maka yang harus dilakukan oleh seorang agent (operatomya) adalah dapat menepati komitmennya kepada pelanggan, yaitu dengan menangani segala masalah dari pelanggannya baik berupa upaya untuk memperoleh informasi maupun keluhan dan saran.

Dari hasil analisis ini didapatkan bahwa penilaian keberhasilan setiap agent (operator) dapat dilihat dari tercapainya Service Level Guarantee (SLG) yang menjadi tolak ukur dalam meningkatkan kepuasan pelanggan. Setiap agent (operator) tersebut harus memperhatikan Key Performarnce Indicator dalam memenuhi kebutuhan pelanggannya. Outsourcing tidak dilakukan secara operasional penuh karena resikonya tinggi dan ada pinalti yang lebih besar yang harus dibayarkan. Jadi Telkom, khususnya unit Layanan Call Center untuk customer service 147, melakukan outsourcing hanya service-nya saja yaitu berupa layanan operator, karena resikonya kecil dan masih memiliki margin.

Persoalan yang dijumpai pada karya akhir ini adalah apakah dengan menerapkan strategi outsourcing ini dapat mengoptimalisasi pelayanan customer service 147 sehingga dapat menunjang keinginan perusahaan sebagai customer centric company. Saran mengenai hal-hal yang dapat dilakukan Telkom untuk merjngkatkan penerapan outsourcing, adalah meningkatkan kinerja layanannya dengan membuat penilaian tertulis dan terstandarisasi untuk mengontrol kinerja agent (operator) nya, serta saran kepada perusahaan outsourcer (Kopegtel Bintang) adalah memberikan penciidikan dan ketrampilan dengan latihan-latihan yang lebih optimal agar memiliki kepastin kualitas dan dapat memenuhi pedoman kerja dan standar operasi. Outsourcing dapat dilakukan bukan hanya di customer service 147, tetapi juga pada bidang-bidang lain yartg ada di unit Call Center, memotivasi karyawannya dengan membangun tim kerja serta meningkatkan promosinya agar lebih dikenal dan membantu memudahkan untuk memperoleh informasi.

Abstrak :
Perubahan regulasi dan perkembangan teknologi yang begitu cepat, meningkatkan persaingan dalam industri telekomunikasi. PT TELKOM yang dulunya memonopoli pengelolaan bisnis telekomunikasi domestik, harus siap berkompetisi untuk mempertahankan dominasi market. Dalam rangka memenangkan persaingan PT TELKOM telah merumuskan kembali visi, misi, dan tujuan perusahaan. Tujuan perusahaan ini selanjutnya dijabarkan dalam bentuk target kinerja usaha yang harus dicapai, dan didistribusikan (deploy) kepada seluruh jajaran PT TELKOM secara berjenjang. Salah satu upaya yang dilakukan untuk mencapai tujuan perusahaan adalah dengan memberdayakan inovasi sebagai basil dari proses perbaikan berkelanjutan yang dilakukan oleh karyawan baik secara berkelompok dalam bentuk GKM (Gugus Kendali Mutu) dan PKM (Proyek Kendali Mutu) maupun perorangan. Namun sayangnya sistem pengelolaan inovasi di tingkat KANDATEL saat ini belum sempurna. Pengelolaan inovasi saat ini, baru berorientasi kepada kuantitas dari inovasi yang dihasilkan setiap tahunnya, belum kepada impact implementasi inovasi terhadap kinerja usaha. Berdasarkan latar belakang yang ada, karya akhir ini mencoba menjawab apakah tatacara penilaian inovasi saat ini dapat diberdayakan untuk mendukung pencapaian kinerja usaha. Upaya mencari jawaban tersebut dirumuskan dalam tiga permasalahan pokok, yaitu Apakah tatacara penilaian inovasi saat ini sudah dapat digunakan untuk mengukur dampak implementasi inovasi terhadap kinerja usaha ? Jika belum, aspek penilaian dan dimensi apa saja yang sebaiknya digunakan ? Dan bagaimana mengelola inovasi pasca standarisasi agar dapat mendukung pencapaian tujuan perusahaan? Karya akhir ini mempunyai tiga maksud. Pertama, melakukan analisis terhadap tatacara penilaian inovasi tingkat KANDA TEL saat ini. Kedua, mengusulkan penyempurnaan tatacara penilaian inovasi di tingkat KANDA TEL. Dan ketig~ merekomendasikan action steps dalam mengelola inovasi pasca standarisasi. Pembahasan karya akhir ini dibatasi pada lingkup penilaian dan pengelolaan inovasi basil GKM tingkat KANDATEL di DIVRE II, dengan objek penelitian KANDATEL Jakarta Barat. Pelaksanaan penilaian dan pengelolaan inovasi tingkat KANDATEL di DIVRE II relatif sama. Dari basil penelitian di lapangan terhadap tatacara penilaian inovasi tingkat KANDATEL saat ini, ditemukan 4 (empat) kelemahan dari tatacara penilaian inovasi tersebut. Pertama, Aspek penilaian inovasi sebagian besar hanya menilai kemampuan inovator membuat inovasi. Aspek penilaian seperti ini dilatar belakangi upaya untuk membudayakan GKM di lingkungan perusahaan serta untuk meningkatkan pemahaman dan kemampuan karyawan dalam pelaksanaan pengendalian mutu. Kedua, Inovasi saat ini bam secara implisit mendukung kinerja usaha. Hal ini disebabkan pada saat membuat suatu inovasi, para inovator tidak langsung mengarahkan tujuan pembuatan inovasi kepada pencapaian indikator kinerja usaha tertentu, melainkan kepada indikator QCDSMR (Quality, Cost, Delivery, Safety, Morale, dan Revenue). Ketig~ Penilaian inovasi belum melibatkan pelanggan. Berdasarkan penelitian terhadap inovasi yang sudah distandarisasi pada tahun 2002 dan 2003, ditemukan hanya 1% dari total inovasi yang penilaiannya melibatkan pelanggan. Keempat, Penilaian inovasi hanya dilakukan sebelum standarisasi. Sedangkan mekanisme untuk mengukur implementasi inovasi tersebut pasca standarisasi Belum ada. Berdasarkan analisis di atas, tatacara penilaian inovasi ini perlu disempumakan dengan menggunakan 2 (dua) aspek penilaian. Pertama, Aspek penilaian pelanggan dengan menggunakan dimensi kepuasan pelanggan. Pemilihan aspek penilaian ini dengan pertimbangan sasaran dari program perbaikan berkelanjutan adalah memberikan kepuasan kepada pelanggan. Aspek kepuasan pelanggan meliputi pengukuran 10 (sepuluh) dimensi mutu, yaitu reliability, timelines and convinience, completeness, accuracy, responsiveness, courtecy, accessibility, aesthetics, consistency, dan performance. Dan kedua, Aspek penilaian kinerja usaha, dengan pertimbangan mendukung kebijakan perusahaan dalam memberdayakan inovasi. Aspek penilaian kinerja usaha meliputi 6 (enam) atribut penilaian, yaitu jumlah indikator kinerja usaha yang dipengaruhi, peningkatan kinerja usaha yang terjadi, pengaruh negatif terhadap indikator kinerja lainnya, peningkatan kinerja unit yang menjadi pelanggan internal, efisiensi yang terjadi, dan percepatan proses kerja. Berdasarkan surat Keputusan Direksi nomor 25/PS.150/CTG-20/2003 tentang Sistem Pengelolaan Inovasi, inovasi saat ini dibagi atas 4 (empat) jenis yaitu temuan bam, rekayasa ulang, standar proses baru, dan kiat manajemen. Oleh karena itu, tatacara penilaian inovasi sebaiknya dibedakan antara keempat jenis inovasi yang ada. Pengelolaan inovasi pasca standarisasi saat ini di tingkat KANDATEL belum diatur mekanismenya. Oleh karena itu, pada karya akhir ini juga diusulkan penyempurnaan pengelolaan inovasi pasca standarisasi dengan langkah-langkah sebagai berikut: mengatur mekanisme diseminasi inovasi, melakukan penilaian inovasi pasca standarisasi, melibatkan manajemen dalam mengelola inovasi yang telah distandarisasi, dan meningkatkan komitmen karyawan dan evaluator dalam mengelola inovasi melalui pemberian reward dan kompensasi.

Abstrak :
ABSTRACT
The implementation of quality management system ISO 9001: 2000 is a strategic step of the enterprise to deliver the product and service with high quality to its customer. The reason is because the the satisfaction of consumers is the main goal of organization because it is significant in determining the survival of the company.

PT. X as a company which involve in the furniture industri especially in production of Kitchen Set and Wardrobe decided to adopt the Quality Management System ISO 9001:2000 to improve the performance of its product and process, aimed to enhance the client satisfaction. By implementing this system, the company is encouraged to make continoual improvements.

The goal of this research is to investigate how far the actual performance of the company is by doing measurement on some indicators of performance 'such as the level of product defect, percentage of the delivery on time, and the level of the costumer satisfaction concerning the over-all performance of the company: quality of product, design, working methode during the installation process in the client's premises. The result of this measurement is compared with the Quality objectives as a barometer which determine whether the performance of the organization has been suitable

Based on the result of this research during June until August 2004, we find that: 1. The level of the product defect is 2.10% in June, 4.85% in July and 2.93% in August 2. The level of the delivery on time in June is 13.11% and 20% in July 3. The Level of the customer satisfaction is 85.51 % based on the questioner distributed to the client in January-March 2004 by Marketing Department.

Based on the result of the actual performance of the company, compared to the Quality objective, the writer give some recommendations: 1. The company, need to make bussiness process reengineering to help the company to ddiver product on time to the customer .. 2. To enhance the availability of the raw material in tenns of quantity and quality to prevent the lateness of production schedule 3. The company should analyze the consuments satisfaction on the regular basis to help to know the input for the performance improvement quickly and improve the customer satisfaction.

Abstrak :
ABSTRAK
Kualitas hubungan antara atasan dan bawahan sangat tergantung pada persepsi masing-masing. Persepsi inilah yang kerap mempengaruhi interaksi atasan-bawahan. Persepsi yang baik atau buruk dapat berpengaruh pada perilaku dan perlakuan atasan terhadap bawahan.

Hubungan atasan-bawahan antara Kasi P2 dengan Pelaksana akan sangat mempengaruhi perilaku kineija Pelaksana. Lebih spesifik lagi sebagai seorang atasan, Kasi P2 mempunyai pengaruh terhadap kinerja Pelaksana, apakah pengaruh itu positif ataupun negatif tergantung bagaimana interaksi Kasi P2 tersebut dengan Pelaksana. Pengaruh yang positif akan mendorong Pelaksana untuk memberikan respon atau reaksi dalam bentuk komitmen atau kepatuhan, sedangkan pengaruh yang negatif akan mendorong Pelaksana untuk memberikan respon atau reaksi dalam bentuk resistensi. Pada akhimya Pelaksana yang komit dan yang patuh akan berbuat atau bekeija sesuai yang diharapkan, sedangkan Pelaksana yang resisten atau tidak menghiraukan petunjuk Kasi P2, akan bertindak di luar jalur yang ditetapkan, sehingga menimbulkan hal-hal yang tidak diharapkan seperti terjadinya penyelundupan.

Tujuan penulisan karya akhir ini adalah untuk mengkaji kualitas hubungan Kasi P2 dengan Pelaksana, sebagaimana dipersepsikan masing-masing pihak dan melihat bagaimana implikasi kualitas hubungan tersebut terhadap perilaku kinerja Pelaksana. Teori yang digunakan dalam penelitian ini adalah Leader-Member Exchange Theory (LMX), yang menyatakan bagaimana seorang atasan dapat menjalin dan mengembangkan suatu hubungan dengan bawahan yang berlainan melalui cara yang bervariasi.

Dalam penelitian karya akhir ini, data yang digunakan berasal dari penelitian lapangan dengan metode survei yang dilakukan di 38 Kantor Pelayanan Bea dan Cukai (KPBC) IV tepatnya di 33 KPBC Tipe A dan 5 KPBC Tipe A Khusus, yang tersebar di seluruh Indonesia dan telah mewakili seluruh Kantor Wilayah Bea dan Cukai sebanyak 13 kantor. Sedangkan pendekatan yang digunakan dalam penelitian adalah analisa regresi untuk melihat keterkaitan persepsi atasan, influence tactics yang digunakan, persepsi bawahan, respon bawahan, dan perilaku kinerja bawahan.

Hasil penelitian pada karya akhir ini menunjukkan bahwa cara Kasi P2 mempengaruhi Pelaksana dengan taktik konsultasi, cenderung membentuk respon Pelaksana yang positif, misalnya, Pelaksana akan komit pada pekerjaannya karena mendapat perlakuan yang baik dari Kasi P2. Pelaksana yang komit pada pekerjaannya akan patuh pada uraian tugas dan prosedur yang telah ditetapkan.

Disamping itu juga ditemukan bahwa persepsi Kasi P2 terhadap Pelaksana memang mempengaruhi kencendrungan Kasi P2 menerapkan taktik konsultasi. Namun persepsi Kasi P2 tidak berpengaruh secara signifikan terhadap pesepsi Pelaksana. Dalam hal ini, ada faktor lain yang mempengaruhi kencenderungan Kasi P2 menerapkan taktik konsultasi, yang pada akhirnya membentuk persepsi Pelaksana terhadap Kasi P2.

Bekerja sesuai dengan prosedur dan aturan yang berlaku merupakan tuntutan bagi seluruh Pelaksana pada Seksi P2 mengingat peranannya yang sangat penting dalam mengawasi proses impor dan ekspor barang untuk mencegah terjadinya penyelundupan. Terlepas dari kendala yang dihadapi DJBC dalam melaksanakan tugas dan fungsinya, terjadinya penyelundupan menunjukkan adanya sesuatu penyimpangan dalam proses impor barang-barang tersebut. Penyimpangan ini setidaknya dapat dihindari atau dikurangi dengan memperbaiki hubungan Atasan dan Bawahan antara Kasi P2 dengan Pelaksana. Pendekatan dengan taktik konsultasi seperti basil temuan penelitian di atas kiranya dapat diterapkan oleh Kasi P2 untuk meningkatkan kualitas hubungan yang dimaksud.

Abstrak :
Sistem Manajemen Keselamatan, Kesehatan Kerja, dan Lingkungan (SMK3L) telah diterapkan di Kawasan Universitas Indonesia. Namun, dalam pengelolaan SMK3L, belum terjalin komunikasi stakeholder yang efektif dan efisien yang mengakibatkan kebutuhan informasi stakeholder belum terpenuhi. Hal ini disebabkan oleh kurang memadainya rencana manajemen komunikasi stakeholder yang ada saat ini. Penelitian ini bertujuan untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi komunikasi dalam pengelolaan SMK3L di Kawasan Universitas Indonesia dengan membuat perencanaan manajemen komunikasi stakeholder berbasis risiko dengan pendekatan PMBOK Edisi 6. Metode penelitian yang digunakan pada penelitian ini meliputi studi literatur, validasi pakar, pilot survey, survey responden, dan communication requirement analysis. Hasil dari penelitian ini adalah rekomendasi rencana manajemen komunikasi stakeholder dalam pengelolaan SMK3L di Kawasan Universitas Indonesia. Selain itu, teridentifikasi pula 17 input serta 29 alat dan teknik yang diperlukan pada proses perencanaan manajemen komunikasi stakeholder dalam pengelolaan SMK3L di Kawasan Universitas Indonesia yang dapat meningkatkan efektivitas dan efisiensi komunikasi. ......The Occupational Safety and Health Management System (OSHMS) has been implemented at Universitas Indonesia Area. However, in OSHMS management, effective and efficient stakeholder communication has not yet been established, which results in the need for stakeholder information not being met. This is due to the inadequacy of the current stakeholder communication management plan. This study aims to improve the effectiveness and efficiency of communication in OSHMS management at Universitas Indonesia area by making a risk-based stakeholder communication management plan with PMBOK 6th Edition approach. The research methods used in this study include literature studies, expert validation, pilot survey, respondent survey, and communication requirements analysis. The result of this study is recommendation regarding stakeholder communication management plan in OSHMS management at Universitas Indonesia area. In addition, 17 inputs and 29 tools and techniques needed in plan stakeholder communication management process in OSHMS management at Universitas Indonesia area are identified can improve communication effectiveness and efficiency.