Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"ABSTRAKIndustri elektronika Indonesia saat ini mengalami peningkatan, hal ini terlihat dariberalihnya aktivitas perusahaan yang pada awalnya hanya sekedar merakit berubahmenjadi pabrikasi komponen elektronik. Disamping itu meningkatnya jumlah investoryang menanamkan modalnya dibidang elektronika. Untuk mencapai tujuan jangka panjang perusahaan diperlukan penyusunan GrandStrategy yaitu rencana yang berorientasi ke masa yang akan datang, yang mempunyaicakupan yang luas dan berinteraksi dengan Iingkungan yang bersaing. Implementasi strategi terdiri atas serangkaian sub kegiatan yang bersifat administratif. Agar dapat mencapai kegiatan secara efektif diperlukan penyusunan strukturorganisasi yang tepat melalui sistem informasi dan koordinasi dan aktivitas sub divisi.Kemudian diperlukan suatu proses yang meliputi pengukuran kinerja, kompensasi, danpengembangan manajemen yang semuanya diarahkan terhadap perilaku yang sesuaidengan tujuan organisasi. Untuk pencapaian strategi tersebut diperlukan peranan Leadership. Semakin besar suatu perusahaan, semakin diperlukan adanya pendelegasianwewenang kepada unit-unit organisasi dibawahnya. Dengan adanya pendelegasian tersebut unit organisasi akan lebih beradaptasi terhadap lingkungan sehingga lebih fleksibel didalam pengamblan keputusan. Walaupun penjualan perusahaan secara keseluruhan menunjukkan adanyakenaikan 54% pada tahun 1991 dan 1 % pada tahun 1992, letapi keadaan ìni masìh belummenunjukkan keberhasilan perusahaan jika tidak dìhubungkan dengan keadaan industrisaat ini. Sebagai contoh untuk produk tetevisi penjualannya naik tetapi market sharenyamenurun. Untuk menghadapi tingkat persaingan ini strategi yang diterapkan perusahaanadalah perluasan pasar, dan dengan meningkatkan kualitas yang lebih baik. Hal inidicerminkan dengan peningkatan masa garansi dari 1 tahun menjadi 3 tahun.Untuk implementasi strategi ini PT National Gobel menyusun struktur organisasiberbentuk fungsional yang meliputi Finance, General Affair Quality Assurance, Research& Development dan Manufacture. Struktur yang disusun seperti ini sudah sesuai denganstrategi perusahaan, karena disini sudah menggambarkan adanya fungsi yang selalumelakukan riset dan pengembangan model-model produk baru untuk memenuhi permintaan pasar. Disamping itu Fungsi Manufacturing atau Divisi Manufacturing membawahibeberapa sub divisi menurut jenis produk dan diberi kebebasan dalam mengelola sumberdayanya. Di masing-masing sub divisi ada bagian Production Planning and Control danQuality Control, yang masing-masiflg berperan dalam menangani material dan menjamintingkat kualitas. Dari beberapa jenis produk yang dihasilkan ada perbedaan dalam melakukanpenjualan. Untuk produk komponen 67% dipakai oleh sub divisi yang lain sedang sisanyadijual keluar secara langsung dimana manajer Sub Divisi Komponen diberi kewenanganpenuh dalam menentukan harga dan pasarnya. Sedang penjualan produk yang lain melalui distributor, dan manajernya tidak mempunyai wewenang periuh dalam menentukanharganya. OIeh karena manajer Sub Divisi Televisi tidak mempunyai wewenang dan tanggung jawab penuh dalam menentukan pasar sehingga tidak tepat jika diperlakukan sebagai Profil Center, tetapi hanya dapat disebut sebagai Cost Center. Dan manajernya dinilaiatas effisiensi biaya yang dapat dikendalikan. Mengingat biaya material merupakanUnsur yang terbesar dan biaya keseluruhan yaitu 82%, maka unsur biaya ini harusmeniadi perhatian utama bagi manajer Sub Divisi Televisi. Manajer Sub Divisi Komponen mempunyai kebebasan dalam menentukan pasareksternalnya, tetapi tidak mempunyai kebebasan dalam menentukan pasar internal.Disamping itu mempunyai kebebasan dalam melakukan pembelian baik untuk menentukan suplier maupun menentukan harga beli, kecuali untuk pembelian material yangmerupakan kebutuhan bersama (common material). OIeh karena pembelian material yangdikelola sub divisi Purchasing hanya sebesar 5% dari total biaya material, sehingga tidakmengurangi penilaian sub divisi ini sebagai Profil Center, Komponen yang dijual secarainternal sebesar 67%, sedang yang dijual secara eksternal 33%. Oleh karena sub divisiKomponen dinilai atas prolit yang dapat dikendalikan (Controllable Contribution), makaperlu ditentukan transfer price yang sesuai dengan tujuan sub divisi Komponen danperusahaan secara keseluruhan. Penyusunan anggaran dilakukan ditiap-tiap subdivisi yang melibatkan semuabagian, dan informasi dasar penyusunan anggaran diterima dan manajer diatasnya. Olehkarena ada partisipasi dalam penyusunan anggaran, maka masing-masing manajer dapatdiminta laporan pertanggungjawabannya. Kelemahan penyusunan anggaran dan laporanpertanggung jawaban yang ada diperusahaan saat ini adalah tidak memisahkan antarabiaya yang dapat dikendalikan dan yang tidak dapat dikendalikan. Dengan adanya keadaan ini akan menimbulkan kesalahan dalam penilaian manajernya, dan kesulitan dalammenentukan siapa yang harus berlanggLmg jawab atas penyitnpangan yang terjadi. iiiKelemahan yang Lain adalak tidak inenggunakan Fleksible Budgel, sehingga penyirnpangan yang terjadi tidak dapat diketahui apakah disebabkan penyimpangan volume ataueffisiensi. Pemberian bonus yang didasarkan atas pencapaian target perusahaan secara keseluruhan kurang memotivasi manajer masing-masing sub divisi. Agar pemberian bonuslebih memberi motivasi, dan mencerminkan suatu keadilan maka pemberian bonus didasarkan atas pencapaian target sub divisi. Jika sub divisi sebagai Profit cerner, berdasarkan pencapaian target conuvilable contribution, dan sub divisi sebagai cost cornerberdasarkan tingkat pencapaian effisiensi biaya yang dapat dikendalikan. Adanya perubahan cara penilaian manajer, dan perubahan cara pemberiari bonusmaka akan mempengaruhi perilaku manajer sehingga menjadi ebìh effisien àaanmengelola sumberdayaflYa yang pada akhirnya akan mendukung strategi."

"Sesuai surat keputusan Menteri Kesehatan RI No. 861/Menkes/VI/2005 tanggal 16 Juni 2005, Rumah sakit Persahabatan merupakan salah satu rumah sakit yang beralih statusnya menjadi PPK-BLU (Pola Pengelola Keuangan Badan Layanan Umum) sebagai Unit Pelaksana Teknis (UPT) Departemen Kesehatan.Maka pengelolaan Rumah Sakit Pemerintah akan mengarah kepada operasional pelayanan secara mandiri dan otonom. Dengan adanya issue kemandirian, Rumah sakit terus didorong untuk melakukan upaya pembenahan dan peningkatan kinerja di setiap unitnya. Untuk dapat mengukur kinerja pada setiap instalasi di Rumah sakit, diperlukan suatu tolok ukur yang tidak hanya bertumpu pada aspek keuangan, tetapi juga non keuangan. Balanced Scorecard merupakan alat yang dapat digunakan untuk mengukur secara seimbang aspek keuangan dan non keuangan secara terintegrasi melalui 4 (empat) perspektif, yaitu: pertumbuhan dan pembelajaran, pelanggan, keuangan, dan proses bisnis internal.Penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif dengan metode penelitian deskriptif, yang bertujuan memotret kinerja Instalasi Rawat Inap di RSUP Persahabatan pada kurun waktu tertentu bila di ukur dengan Konsep Balanced Scorecard. Untuk pengambilan data primer, dilakukan wawancara dan survei kepada 90 pasien rawat inap dan 100 karyawan Instalasi Rawat Inap. Sedangkan, data sekunder diambil dari laporan keuangan dan petunjuk dan pelaksanaan Rumah sakit.Pada bab 4, merupakan hasil analisa penelitian kinerja Instalasi Rawat Inap di RSUP Persahabatan dengan konsep Balanced Scorecard. Pada umumnya, kinerja Instalasi Rawat Inap dapat dikatakan sudah berjalan dengan baik. Namun, ada baiknya bila RSUP Persahabatan dapat menerapkan konsep Balanced Scorecard ini agar proses dan kinerja serta tujuan dari masing-masing perspektif dalam Balanced Scorecard dapat tercapai secara maksimal. Ketika tujuan dari keempat perspektif Balanced Scorecard sudah dapat tercapai dengan baik, maka visi dan misi yang dimiliki RSUP Persahabatan dapat tercapai.

---

Pursuant to the Ministerial Decree of RI?s Health Minister No. 861/Menkes/VI/2005 dated 16 June 2005, General Hospital (RSUP) ?Persahabatan? is one of hospitals which the status is changed into PPK-BLU (Financial Management Pattern ? for Public Service Body) as a Technical Implementation Unit (UPT) of the Ministry of Health. In light of that, the management of Public General Hospital shall be directed towards operational service delivery of self-reliant and autonomous characters.

With the introduction of such ?self-reliance?, Hospitals are advocated to make restructuring and performance improvement within their units. To assess the performance of every installation in hospital, a measure that not only relies on financial aspect, but non-financial aspect will be deemed necessary. Balanced Scorecard is a tool that can be used to make balanced assessment of both financial and non-financial aspects in integrated manner through 4 (four) perspectives, i.e.: growth and learning, customers, finance, and internal business process.

This study adopts quantitative approach with descriptive research method aiming to portray the performance of In-Patient Installation in RSUP ?Persahabatan? during particular period using Balanced Scorecard Concept. To collect primary data, interviews and surveys to 90 (ninety) inpatients and 100 employees of In-Patient Installation have been conducted. For secondary data, they are acquired from financial reports and Hospital Standard Operation Procedure.

Chapter 4 points out the output of performance assessment to In-Patient Installation of RSUP ?Persahabatan? using Balanced Scorecard Concept. Generally speaking, the surveyed In-Patient Installation demonstrates relatively sound performance. However, it is advised that RSUP ?Persahabatan? apply this Balanced Scoreboard Concept so as to maximally achieve the process, performance and goals of each perspective within Balanced Scoreboard. Until the goals of four perspectives in Balanced Scoreboard are realized, then the vision and mission of RSUP ?Persahabatan? shall be materialized."

"Proses perubahan struktur organisasi pemerintahan adalah proses evolutif yang dilakukan secara bertahap sesuai dengan masalah yang dihadapi dari waktu ke waktu. Perubahan struktur organisaasi pemerintahan dilakukan oleh aktor di luar instansi pemerintah yang bersangkutan. Perubahan struktur organisasi ini sudah tentu mempengaruhi proses pengambilan keputusan organisasi yang berkaitan dengan pelayanan publik. Dalam proses pengambilan keputusan ini, organisasi memerlukan data dan informasi yang akurat dan bisa diperoleh pada waktu yang dibutuhkan. Selanjutnya organisasi melakukan interpretasi terhadap data dan informasi, termasuk data dan informasi terbaru dari lingkungan untuk merekonstruksi makna atau melakukan pencerapan (sense making) apa yang sedang terjadi atau yang dilakukan organisasi sekarang. Organisasi selanjutnya memobilisasi pengetahuan internal, menyebarluaskan informasi dan mengkonversi pengetahuan tacit untuk menciptakan pengetahuan organisasi yang baru. Penelitian tentang manajemen perubahan, pencerapan, penciptaan pengetahuan dan penyebarluasan pengetahuan telah banyak dilakukan, terutama pada organisasi perusahaan swasta. Namun penelitian mengenai sejenis pada organisasi pemerintahan masih tergolong langka. Dengan mempertimbangkan latar belakang pemikiran tersebut, maka penelitian ini diawali dengan rumusan masalah sebagai berikut: Bagaimanakah dampak perubahan struktur organisasi pada proses pencerapan ((sense making), penciptaan (knowledge creating) dan penyebarluasan pengetahuan ( knowledge sharing) dalam pelayanan perizinan dan pembinaan pedagang kaki lima oleh organisasi pemerintahan daerah Kota Yogyakarta? Perubahan organisasi adalah fenomena pertumbuhan yang mencakup pertumbuhan dan perkembangan satu atau lebih unsur pelayanan publik. Perubahan organisasi pelayanan publik ini mencakup antara lain: desain pelayanan publik; struktur organisasi pelayanan; manajemen dan administrasi pelayanan publik; dan ketrampilan dan pengetahuan yang dibutuhkan untuk memberikan dan mengelola pelayanan publik. Organisasi selalu melakukan proses pencerapan untuk memetakan masalah, dan selanjutnya berusaha menciptakan pengetahuan baru untuk menyelesaikan masalah. Pengetahuan dieskpresikan dalam kegiatan sehari-hari oleh orang dalam organisasi, yang disebutnya sebagai proses organisasi (proses bisnis). Pekerjaan diklasifikasikan menjadi pengetahuan dalam penggunaannya (knowledge in use) atau pengetahuan prosedural (know-how) dan pengetahuan apa (know-what) seperti strategi dan harapan. Pengelolaan pengetahuan dalam organisasi didefinisikan sebagai sebuah disiplin manajemen yang mencari dampak dari proses pengetahuan, yakni produksi pengetahuan dan integrasi pengetahuan Metode penelitian yang digunakan adalah penelitian kualitatif dengan tujuan untuk memahami proses pencerapan ((sense making), penciptaan (knowledge creating) dan penyebarluasan pengetahuan ( knowledge sharing). Untuk melihat proses perubahan struktur organisasi, peneliti menggunakan metode Soft System Methodology (SSM). Teknik pengumpulan data yang digunakan adalah partisipasi-observasi, interview mendalam, angket, dokumentasi dan diskusi kelompok terfokus. Teknik analisis data dengan cara menentukan pola, membangun penjelasan, analisis time series, dan model logis program. Penelitian menghasilkan empat temuan penting. Pertama, proses perubahan struktur organisasi pelayanan perizinan dan pembinaan PKL dengan evolutif, inkremental dan trial and error. Kedua, dampak perubahan struktur organisasi pada proses pencerapan organisasi (sense making) terhadap lingkungan adalah dilakukannya pencerapan organisasi terhadap lingkungan yang dilakukan semua level tingkatan pimpinan organisasi. Ketiga, dampak perubahan struktur organisasi pada penciptaan pengetahuan (knowledge creating) adalah pada pemanfaatan dan eksploitasi pengetahuan tacit pejabat lapangan berdasarkan kemampuan mereka belajar secara individu dan kelompok. Keempat, dampak perubahan struktur organisasi pada proses penyebarluasan pengetahuan adalah sumber dan metode penyebarluasan pengetahuan. Sumber pengetahuan menjadi lebih tersebar di berbagai organisasi yang terkait. Metode distribusi penyebarluasan tidak hanya berbentuk pengetahuan eksplisit terkodifikasi, tetapi juga pengetahuan tacit. Implikasi praktis dari hasil penelitian ini adalah pertama, diperlukan pembagian peran dan tanggungjawab kepada semua level pimpinan organisasi untuk melakukan pencerapan. Kedua, penciptaan pengetahuan organisasi dapat dilakukan dengan utilisasi pengetahuan tacit petugas lapangan (street level bureaucrat) melalui forum-forum informal. Ketiga, diperlukan kebijakan pemberian reward yang bersifat khusus sesuai dengan kemampuan pengetahuan tacit pejabat. Keempat, dalam menyebarluaskan pengetahuan dan memperoleh masukan dari publik, maka organisasi pemerintahan perlu memanfaatkan jaringan dengan organisasi kemasyarakatan. Implikasi teoritis dari hasil penelitian ini adalah pertama, pencerapan pada organisasi pemerintahan tidak hanya dilakukan oleh pimpinan level puncak organisasi, tetapi semua pimpinan dan bahkan pegawai lapangan. Kedua, proses penciptaan pengetahuan pada organisasi pemerintahan lebih banyak menggunakan pengetahuan tacit. Ketiga, jaringan pengetahuan lebih berupa jaringan tidak direncanakan (emegent) daripada jaringan yang secara sengaja direncanakan. Keempat, proses pengambilan keputusan pada organisasi pemerintahan lebih berbasiskan pada jaringan pengetahuan, baik di lingkungan internal maupun lingkungan eksternal.

---

Process of organizational structural change in government organization is evolutive process that carried out in incremental way according to problems faced in time to time. Generally, structural organizational change is initiated by extra actor of organizational who have political power. The change , in fact, have impact on decisión making process , especially on public services matters. In decisión making process, organization need accurate and timely data and information. Then, organization interprete on data and information, including newly data and information from the environment in order to reconstruct meaning or make sense (sense making) on what organization do or will do in the future. Organizations mobilize internal knowledge , information sharing and converting tacit knowledge for knowledge creating process. Researchs on change management, knowledge creating and sharing in prívate sector are commonly implemented. Meanwhile, research on similar topic in public or government organization is scarse. Based on this consideration, this research is started with problem statement: how do the impact of structure organizational change on sense making process, knowledge creating and knowledge sharing in licence services and informal sector services of city organization of Yogyakarta. Organizational change is growth phenomena which accompolish growth and development of one or other of public services element. Organizational change consists of public service design, organizational structure, management and administration and skill and knowledge required. Organization always make sense for problem solving. Knowledge is expressed by daily activity of organizational member. Qualitative method is best method for understanding sense making process, knowledge creating and knowledge sharing. Soft system methodology is used for understanding organizational structure change. Data collection techniques are participation-observation, depht interview, questionaire, documentation, and focus group discussion. Data analysis techniques are pattern making, explanation, time series analysis, and program logic model. Four important findings is this research. First, organizational structure change is evolutif, incremental and trial and error way. Secondly, the impact of structure organizational change on sense making is organizational make sense done by all level of head of organization. Third, knowledge use and exploitation of tacit knowledge of street level bureucrats. Fourth, sources and method knowledge sharing are dipersed in some organizations. Practical implication of this research are it is necessary to share of role and responsibility into all level of head in organization. Informal fórum is important for knowledge creating. Reward policy for knowledge worker could be formulated for organizational change. Knowledge networks is important for knowledge creation."