Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

Abstrak :
Dalam menjalankan misinya sebagai pemberi pelayanan kesehatan kepada masyarakat luas, RS.MH.Thamrin selalu berusaha meningkatkan pelayanannya. Dengan tujuan dan rencana pemilik yang ingin menjadikan RS.MH.Thamrin menjadi rumah sakit berstandar internasional, maka harus dibuat perumusan visi dan misi yang dapat menjembatani antara keadaan di masa sekarang dengan keadaan atau keinginan di masa datang. Proses perumusan ini merupakan hal yang menarik karena diikuti oleh berbagai pihak dari rumah sakit. Masalahnya adalah selama ini visi dan misi yang digunakan adalah visi dan misi organisasi MH.Thamrin Health Care, sehingga rumah sakit belum memiliki visi dan misi sendiri yang dapat mewakili tujuan rumah sakit di masa depan. Tujuan penelitian adalah untuk memperoleh input dan mengetahui proses pelaksanaan perumusan visi dan misi rumah sakit, siapa saja yang terlibat dan bagaimana tahapannya. Penelitian ini merupakan penelitian kualitatif dengan studi kasus, karena hanya melakukan pengkajian terhadap proses yang telah berjalan. Analisa data dilakukan dengan menelaah data yang tersedia dari sumber data sekunder, pengamatan dan wawancara. Dilakukan reduksi data, kemudian disusun dalam satuan-satuan dan dikatagorikan, lalu dilakukan pengolahan data. Data disajikan dengan cara tekstular dan tabulasi. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa di RS.MH Thamrin pengambilan keputusan dilakukan dalam pertemuan-pertemuan baik formal maupun informal. Dalam hal ini terlihat keinginan yang kuat dari seluruh pihak di rumah sakit untuk bekerjasama dalam mencapai tujuan. Beberapa proses perubahan telah terjadi antara tahun 1980 sampai dengan tahun 2001, yang merubah pandangan terhadap rumah sakit ini dari rumah sakit yang tidak dikenal menjadi rumah sakit yang cukup dikenal di Jakarta. Setelah memiliki tujuan baru untuk menjadi rumah sakit berstandar internasional, rumah sakit memerlukan arah baru dalam menjalankan misinya. Untuk itu pemilik dan pimpinan rumah sakit melakukan pembicaraan mengenai arah rumah sakit ini lima tahun mendatang. Proses perumusan visi ini terbagi dalam empat tahapan, yang diikuti oleh sebagian besar karyawan (dokter, perawat dan staf alinnya) untuk merumuskan visi dan misi rumah sakit untuk tahun 2001 - 2005. Hasil perumusan ini adalah RS.MH Thamrin akan mengedepankan kepentingan customer dalam memberikan pelayanan sesuai standar pelayanan internasional dan perkembangan ilmu teknologi kedokteran. Setelah itu dijabarkan dalam bentuk misi yang akan membantu dalam pencapaian ke arah tujuan. Proses ini adalah proses berharga karena merupakan proses yang dihasilkan oleh karyawan dengan pemilik dan pimpinan rumah sakit secara bersama.

---

The Process Of Vision And Mission Development At M.H. Thamrin Hospital, IndonesiaThe mission of M.H. Thamrin hospital is to provide health services for community. M.H.Thamrin hospital always trying to increase the quality service for customer. With owner goals and plan to make M.H. Thamrin hospital become an international hospital, they have to formulate the vision and mission which will connect the present situation with the future situation or the goals in the future. The formulation process interesting because all personnels in the hospital involved. The study objective is to analyze the vision development at M.H.Thamrin Hospital, how the process is evolving and who are involved in that process. Design of this study is a case study using qualitative research methodology. Data is collected using in depth interview and secondary data. The study found that M.H. Thamrin hospital has been used to make routine decisions using informal meeting. The strong internal culture of the hospital bind all the hospital staff ( manager, doctors, nurses, and other staff) to work together toward their common goal. Several hospital transformation process during the period of 1979 to 2001, has been'transformed the hospital image from the bottom one into one of the known private hospital in Jakarta. After having the new goal to be an International standardized hospital, the hospital need a new direction to reach their mission objective. Therefore, the routine informal meeting was initiated to find out what will be the future of M.H.Thamrin hospital five years from now. This process comprised of four meeting, and involving all the hospital personnels ( doctors, nurses, and staff) to develop the hospital vision and mission for 2005. They decided that M.H. Thamrin hospital will be the leading hospital in customer service with an International standard services and medical technology development. After the vision completed, the hospital formulate the mission statement which will help the hospital in achieving their common goals.

Abstrak :
Penelitian ini dilatarbelakangi bahwa belum dilakukannya bauran promosi secara optimal untuk paviliun melati. Sebagai produk unggulan yang memberikan profit besar kepada rumah sakit seharusnya paviliun melati dapat tersosialisasi di masyarakat. Dari analisa yang sudah dilakukan ditemukan bahwa BOR paviliun melati selama periode Oktober 2001 sampai dengan Pebruari 2002 rata-rata diatas 60 %, tapi berdasarkan kuesioner yang dibagikan kepada pasien tentang alasan di rawat di paviliun melati didapatkan 90 % pasien berasal dari rujukan dokter atau RS lain, dan hanya 10 % pasien yang mengetahui keberadaan paviliun melati. Tujuan penelitian untuk mengetahui landasan keputusan pemilihan bauran promosi paviliun melati dari pihak RS PMl, selain itu juga membuat rancangan konsep bauran promosi yang optimal bagi paviliun melati RS PMI. Jenis penelitian merupakan penelitian studi kasus dengan pendekatan kualitatif. Data dan informasi diperoleh dari wawancara, observasi dan dokumentasi. Hasil penelitian menunjukkan belum sempurnanya landasan keputusan pemilihan bauran promosi paviliun melati dilihat belum adanya database untuk audiens sasaran, serta belum adanya kebijakan dari manajemen tentang anggaran promosi yang akan digunakan. Bauran promosi yang sudah dilakukan selama ini dengan menggunakan brosur dengan lokasi penempatan yang tidak strategis dan distribusi pengadaan serta frekuensi pembaharuan yang terjadwal. Perencanaan kegiatan penyuluhan kesehatan melalui radio dan rencana kegiatan housecall pasien post rawat . khusus kelas utama untuk kontrol ulang cukup baik tapi belum dibuat perencanaan yang matang dari segi SDM, anggaran dan teknis pelaksanaan. Perencanaan anggaran promosi dapat diambil dari pendapatan perawatan, sesuai dengan penelitian Lilien anggaran yang digunakan untuk promosi sebesar 7% dari penjualan. Sedangkan untuk periklanan diasumsikan 25 % dari anggaran promosi total, humas dan publisitas sebesar 50% dari anggaran promosi total dan untuk promosi penjualan sebesar 15 % sedangkan untuk pemasaran langsung sebesar 10%.. Perhitungan didasarkan atas jenis produk paviliun melati yang masih dalam taraf perkenalan sehingga periklanan dan humas harus dilakukan lebih intensif.

---

The background of the research was that promotional mix isn't implemented optimally for melati pavilion. As a core product giving high contribution for the hospital, melati pavilion should be socialization among people. From the analysis, it detected that the B.O.R of melati pavilion during September 2001 until February 2002 approximately 60%. But considered patient opinion about their reason of stay in VIP, it is found 90% patients came due to other hospital or doctor reference, the rest about 10% of the patients recognized the existence of melati pavilion (survey). The aim of the research was to explore right perception about promotional mix strategy in PMI hospital. Besides researcher wants to know about planning concept of promotional mix in PMI. The type of the research was a case study with qualitative approach. Data was analyzed by using interviewed, observation and documentation study. The result indicates that RS PMI has been facing the follow problem: unclear objective of promotion mix selection. Brochure positioned in proper place, no schedule frequency and renounce, no human resources planning, budget planning and technical implementation. But RS PMI performs well in reminding customer to do regular check up by phone. Assume Lilien research that budget for promotion account for approximately 7% from sales promotion. For the advertising program 25% from the total promotion budget, publication 50% from the total promotion budget. Both advertising and publication budget has to be more than other because of the product was still in introduction stages. Budget for sales promotion about 15% from total budget promotion and finally budget for direct marketing is about 10 % from total budget promotion.

Abstrak :
Klinik Nyeri Onkologi Rumah Sakit Kanker Dharmais sedang menghadapi masalah rendahnya pemanfaatan klinik oleh pasien. Walaupun terjadi kenaikan jumlah kunjungan dari 20 pada 1997 mencapai 105 pada 1999 (sampai dengan Agustus), jumlah pasien relatif sangat terbatas mengingat pasien yang sama biasanya melakukan beberapa kali kunjungan. Hasil penulisan menunjukkan bahwa permasalahan terutama disebabkan oleh waktu tunggu pasien yang begitu lama untuk mendapatkan perawatan, selain kurangnya promosi mengenai jasa klinik tersebut. Ini berkaitan dengan terbatasnya tenaga medis baik dokter maupun tenaga perawat. Dipertahankan dan dikembangkannya klinik tersebut merupakan saran yang diajukan penulis dalam studi kasus tersebut. Klinik Nyeri memiliki potensi besar untuk menunjang jasa utama perawatan RSKD. Untuk itu, pengembangan strategi marketing baik mencakup peningkatan mutu pelayanan dengan menambah jumlah tenaga medis maupun promosi klinik tersebut diperlukan . Analisis permasalahan dan perumusan pemecahannya didasarkan atas penulisan dengan metode kualitatif. Penulis melakukan pengamatan di Klinik Nyeri Poliklinik Onkologi RSKD dan wawancara dengan dokter, perawat, pasien, dan manajemen klinik-klinik tersebut dari 22 November sampai dengan 17 Desember 1999. ......Case Study on the Development of the Oncology Pain Clinic at the Dharmais Cancer Hospital, Jakarta, 1999-2004The Pain Clinic of the Dharmais Cancer Hospital is having a problem of low utilization of the clinic. Despite the number of visits to the clinic has increased from 20 in 1997 to 105 in 1999 (till August), the number of patients are relatively small. In practice, the same patient makes several visits for having treatment in the Pain Clinic. The result of the survey indicates that the problem is mainly caused by the long waiting time the patients have to experience for having treatment in the clinic, besides the lack of promotion on the services provided by the clinic. It is due to the limited number of specialists and nurses in the clinic. The maintenance and development of the clinic are proposed in the case study. The Pain Clinic has its great potentiality in supporting the core medical treatment of the Dharmais Cancer Hospital. Hence, marketing development strategy is highly required. It comprises the service quality improvement by increasing the number of specialists and nurses and the launch of intensive promotion. Problem analysis and its solution are based on the qualitative method survey. The survey conducted by the writer is in the forms of observation at the Oncology Pain Clinic of the Dharmais Cancer Hospital and interviews with their specialists, physicians, nurses, patients, and management people from 22 November to 17 December 1999.

Abstrak :
Kesinambungan upaya pelayanan kesehatan sangat penting dalam peningkatan derajat kesehatan masyarakat. Salah satu sarana kesehatan adalah rumah sakit yang mempunyai fungsi utama menyediakan dan menyelenggarakan upaya kesehatan yang bersifat penyembuhan dan pemulihan pasien. Untuk dapat meramalkan survive-nya, maka rumah sakit X perlu melakukan, evaluasi terhadap kineijanya selama ini. Rumah sakit X akan dapat memperbaiki dan meningkatkan kualitas pelayanannya apabila mengetahui gambaran kinerjanya secara keseluruhan. Balanced Scorecard merupakan alat evaluasi kinerja kamprehensif dengan 4 pendekatan, yaitu : finansial/keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pertumbuhan pembelajaran. Khusus untuk rumah sakit ditambahkan kinerja pelayanan sebagai ukuran kinerja khas rumah sakit. Desain penelitian ini adalah penelitian deskriptif. Data yang digunakan adalah data sekunder kegiatan rumah sakit. Data primer dilakukan dengan survei serta wawancara mendalam dengan manajer rumah sakit X. Selanjutnya data yang dikumpulkan dianalisa secara deskriptif. Hasil penelitian menunjukkan : 1) kinerja finansial/keuangan : assets turnover ratio 1998-2001 > 2 kali ; profit margin 1998 (2,4%), 1999 (0%), 2000 (1,1%), 2001 (0%) ; ROI 1998 (4,8%), 1999 (0%), 2000 (2,6%), 2001 (0%), analisis diskriminan Altman Z>2,675 tidak ada tendensi bangkrut, 2) kinerja pelayanan : BOR 1998 (53%), 1999 (54%), 2000 (73%), 2001 (70,17%) ; ALOS dalam hari 1998 (4), 1999 (4), 2000 (3,48), 2001 (3,38) ; BTO dalam kali 1998 (52), 1999 (53,43), 2000 (77) , 2001 (77,17) ; TOI dalam hari 1998 (3), 1999 (3), 2000 (1), 2001 (1,41) ; NDR per seribu 1998 (15), 1999 (13), 2000 (14,8), 2001 (13,7) ; GDR per seribu 1998 (39), 1999 (38), 2000 (42,2), 2001 (42,89) ; rata-rata kunjungan poliklinik per hari 2000 (247), 2001 (244), 3) kinerja pelanggan : tingkat kepuasan pelanggan 100% (19%), 80% (56%) ; pangsa pasar rawat inap 2001 berdasarkan jumlah pasien 28% (posisi 1), berdasarkan hari rawat kelas 24,4% (posisi II), pangsa pasar rawat jalan 2001 (18%, posisi III) ; retensi pelanggan masih kurang ; akuisisi pelanggan baik, 4) kinerja proses bisnis internal : kemampuan berinovasi (mengidentifikasi dan menciptakan pasar) masih kurang ; kemampuan operasi dan efisiensi biaya masih kurang, dari jumlah komplain per 1000 kuesioner 1999 (195), 2000 (140), 2001 (196), kemampuan layanan purna jual masih kurang, 5) kinerja pertumbuhan dan pembelajaran : tingkat kemampuan pegawai dan tingkat kepuasan kerja 51%, turnover pegawai (1998 ; 2,9%, 1999 ; 0,7%, 2000 ; 1,3%, 2001 ; 0%), tingkat absensi (1999 ; 0,551%, 2000 ; 0,558%, 2001 ; 0,407%), tingkat pendapatan perusahaan per pegawai meningkat tahun demi tahun ; kemampuan sistem informasi keakuratan dan kecepatan masih kurang, masih menggunakan indikator lagging ; motivasi dan empowering masih sangat kurang (tim kerja tidak ada, survei saran dan tingkat kepuasan pegawai tidak ada, keselarasan strategi rumah sakit dengan jajaran manajer dan unit bisnis belum tercapai), 6) korelasi antar indikator kinerja, BOR dan laba operasi rawat inap 0,992, jumlah kunjungan rawat jalan dan laba operasi rawat jalan 0,856, komplain dan jumlah kunjungan -0,421, komplain dengan BOR -0,602, turnover pegawai dan jumlah komplain -0,851, tingkat absensi dan komplain -0,548. Berdasarkan hasil penelitian ini diketahui assets turnover rumah sakit cukup baik, tetapi profit margin sangat kurang disebabkan efisiensi biaya yang sangat kurang. Kinerja pelanggan, kinerja proses bisnis internal, dan kinerja pertumbuhan dan pembelajaran masih kurang. Rumah sakit perlu menetapkan strategi bauran dan pertumbuhan pendapatan, penghematan biaya/peningkatn produktivitas, dan pemanfaatan aktiva/strategi investasi. Hal tersebut harus didorong oleh ke-3 perspektif pendorong.

---

The Performance Evaluation of X Hospital Period 1998-2001 Using Balanced Scorecard ModificationContinuity of health service efforts was very important to increase community health degree. One of health facilities was a hospital which had principal function to supply and organize health efforts with curative and rehabilitative characteristics. To predict their survival, X hospital need to evaluate of their performance all this time. X hospital could improve and increase their quality if they knew their performance on the whole. Balanced Scorecard was a comprehensive performance evaluation tool which had 4 perspectives, namely: financial, customer, internal business process, growth and learning. Hospital, especially, need to be added service performance as hospital characteristic performance measurement. This study was designed as descriptive study. The data used was secondary data from hospital activity. The Primary data was collected by survey and in depth interview with the managers of X hospital. The data was analyzed descriptively. The study result show : 1) financial performance : assets turnover ratio 1998-2001 > 2 times ; profit margin 1998 (2,4%), 1999 (0%), 2000 (1,1%), 2001 (0%) ; RCI 1998 (4,8%), 1999 (0%), 2000 (2,6%), 2001 (0%), there was no bankruptcy tendency by Diskriminan Altman analysis 2>2,675, 2) service. performance : BOR 1998 (53%), 1999 (54%), 2000 (73%), 2001 (70,17%) ; ALOS in days 1998 (4), 1999 (4), 2000 (3,48), 2001 (3,38) ; BTO in times 1998 (52), 1999 (53,43), 2000 (77) , 2001 (77,17) ; TOI in days 1998 (3), 1999 (3), 2000 (1), 2001 (1,41) ; NDR per thousand 1998 (15), 1999 (13), 2000 (14,8), 2001 (13,7) ; GDR per thousand 1998 (39), 1999 (38), 2000 (42,2), 2001 (42,89) ; average of outpatient visit per day 2000 (247), 2001 (244), 3) customer performance : customer satisfaction 100% (19%), 80%0 (56%) ; inpatient market share 2001 based on number of patient 28% (the first position), based on number of care days in class 24,4% (the second position), outpatient market share 2001 (18%, the third position) ; customer retention was still poor ; customer acquisition was good, 4) internal business process : capability of innovation (identify and create market) was still poor ; capability of operation based on cost efficiency was still poor, based on number of complaint per 1000 questioner 1999 (195), 2000 (140), 2001 (196), capability of post selling service was still poor, 5) growth and learning performance : capability of employee, based on employee satisfaction 51%, labor turnover (1998 ; 2,9'%,1999 ; 0,7%, 2000 ; 1,3%, 2001 ; 0%), level of absenteeism (1999 ; 0,551%, 2000 ; 0,558%, 2001 ; 0,407%), level of hospital revenue per employee was increased year by year ; capability of information system, accuracy and speed was still poor, still used lagging indicator ; motivating and empowering was still poor (there was no work team, there was no suggestion and employee satisfaction survey, conformity between the hospital strategy with managers and business units was still not yet achieved), 6) correlation inter performance indicator, BOR and inpatient operating profit 0,992, number of outpatient visit and outpatient operating profit 0,856, number of complaint and number of visit -0,421, number of complaint and BOR -0,602, labor turnover and number of complaint -0,851, level of absenteeism and number of complaint -0,548. Based on this study result, it was known that assets turnover of hospital was good, but profit margin was still very poor because of inefficiency in cost. Customer performance, internal business process performance, growth and learning performance was still poor. The hospital need to implemented mix strategy and revenue growth, cost efficiency/productivity increase, and assets exploitation/investment strategy. Finally, all of them must driven by drive performance.

Abstrak :
Pelatihan bagi pimpinan puskesmas sudah sering dilakukan, salah satu pelatihan yang diberikan pada pimpinan Puskesmas Pagar Alam adalah pelatihan Leadership and Managerial Capacity Building (LMCB), namun sampai saat ini belum dievaluasi manfaat pelatihan LMCB terhadap Kepemimpinan dan Managerial Puskesmas Pagar Alam. Untuk mengevaluasi manfaat pelatihan LMCB terhadap kepemimpinan dan Managerial Puskesmas Pagar Alam dilakukan penelitian analisa kualitatif dengan menggali informasi dari informasi Puskesmas Pagar Alam dan informan dari Puskesmas Indralaya Kabupaten Ogan Komering Ilir yang tidak mendapat pelatihan LMCB sebagai kontrol melalui wawancara mendalam, diskusi kelompok terarah dan observasi lapangan. Untuk melakukan validitas data dilakukan triangulasi yang meliputi metode, sumber dan analisis data. Dari hasil penelitian didapat bahwa kemampuan kepemimpinan dan manajerial Puskesmas Pagar Alam yang mendapat pelatihan LMCB lebih baik jika dibandingkan dengan kemampuan kepemimpinan dan manajerial Puskesmas Indralaya yang tidak mendapat pelatihan LMCB. Penelitian ini menyimpulkan bahwa pelatihan LMCB bermanfaat terhadap peningkatan kemampuan kepemimpinan puskesmas. Sedangkan saran yang dianjurkan adalah agar pelatihan LMCB dilakukan pada puskesmas lain.

---

Evaluative Study on Leadership and Managerial Capacity Building (LMCB) Training and Its Impact on Leadership and Management of Pagar Alam Puskesmas Lahat District South Sumatera Year 2000Trainings for board of management of puskesmas have been provided in a number of times. One of the trainings provided for the management of Pagar Alam Puskesmas was the Leadership and Management Capacity Building (LMCB). However, the benefits and impact of the LMCB on Leadership and Management of Pagar Alam Puskesmas have not been evaluated. To evaluate the benefits and impact of such LMCB on leadership and management of Pagar Alam Puskesmas, a qualitative analysis study was employed. It sought information obtained from informant of Pagar Alam Puskesmas and informant of Indralaya Puskesmas of Ogan Komering Ilir district which had not been exposed to such LMCB training for control purpose by means of in-depth interview, focused group discussion and field observation. To validate data, triangulation was conducted consisting of method, source and data analysis. The study result shows that the leadership and managerial skills of the management in Pagar Alam Puskesmas which had LMCB training is better compared to those of Indralaya Puskesmas which was not provided such LMCB training. It may be concluded that LMCB training is beneficial for improving the leadership skill of puskesmas management. It may be recommended that this training be provided in other puskesmas.

Abstrak :
Telah dilakukan penelitian tentang perencanaan strategi Pemasaran Instalasi Bedah Sentral RS Persahabatan. Ruang lingkup penelitian ini meliputi analisis lingkungan eksternal, analisis lingkungan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, menentukan alternatif strategi dan menetapkan strategi terpilih yang sesuai bagi posisi IBS RS. Persahabatan. Jenis penelitian ini adalah penelitian deskriptif analitik dengan menggunakan informasi sebagai dasar pengambilan keputusan strategik. Pengumpulan informasi dilakukan melalui wawancara mendalam, sumber data sekunder dan observasi oleh peneliti sendiri. Teknik penyusunan strategi dilakukan melalui tiga tahapan. Tahap pertama (tahap input) meliputi analisis lingkungan eksternal dan internal RS Persahabatan, evaluasi faktor lingkungan eksternal dan internal dengan menggunakan matriks EFE dan IFE. IBS Tahap kedua (tahap pencocokan) meliputi penetapan tujuan jangka panjang RS Persahabatan dan menentukan alternatif strategi dengan menggunakan matriks, TOWS, dan IE. Dan pada tahap ketiga (tahap keputusan) dilakukan penetapan strategi terpilih IBS RS Persahabatan dengan menggunakan matriks QSPM. Cara pengambilan keputusan menggunakan metode CDMG (Consensus Decision Making Group). HasiI penelitian menunjukkan bahwa dengan matriks TOWS dan matriks IE, diketahui posisi IBS RS Persahabatan pada internal fix-it kuadran dan pada sel V (hold & maintain) serta strategi yang sesuai adalah strategi penguatan internal dan pengembangan produk.

---

Marketing Strategic Plan of Central Surgery unit RS PersahabatanResearch for marketing strategic plan of Central Surgery unit RS Persahabatan has been done. The scope of the research consist of external environment analysis, internal environment analysis, define strategic alternative and the chosen strategy which suitable to its condition. The kind of this research is descriptive analytic research used information as base information of taking strategic decision. The collecting information was done through deep interviewed, secondary data source and observation by the researcher himself. The techniques strategy compositions were done through three stages. Stage I (input stage) included external and internal environment analysis, evaluation of external and internal environment factor used EFE and WFE matrix. Stage II (matching stage) included established of long term objective and decided alternative strategy used, TOWS and, IE matrix. And stage III (decision stage) was done by decided chosen strategy of IBS RS Persahabatan used QSOM. The taking of decision was made using CDMG (Consensus Decision Making Group) method. The result of this research shows position of IBS could be known by TOWS matrix and IE matrix an internal fix-it quadrant and cell V (hold and maintain) and also appropriate strategy is internal strengths strategy and product development. This research is also give ideas and suggestions to implementation chosen strategy to make vision and mission also determined long term objective to be accomplished.

Abstrak :
Rumah sakit tentara yang semula hanya mempunyai fungsi untuk melayani kesehatan prajurit dan keluarganya, sebetulnya tidak memerlukan konsep pemasaran, karena sudah memiliki langganan tetap yang jelas. Akan tetapi mengikuti perkembangan zaman maka saat ini rumah sakit tentara juga dibuka untuk umum, maka sebagai akibatnya status rumah sakit tersebut juga mengalami perubahan, dari yang semula hanya untuk kalangan tentara dan keluarganya sendiri sekarang berubah menuju ke mekanisme pasar. Rumah Sakit Tingkat IV Cijantung Kesdam Jaya merupakan rumah sakit tentara milik TNI-AD tingkat IV, yang setara dengan rumah sakit pemerintah tipe D dengan kemampuan tempat tidur sebanyak 66 TT pada tahun 2002. Pada tahun 2001 dengan tempat tidur sebanyak 66 TT angka Bed Occupancy Rate (BOR) 60,6 %, terdiri dari anggota 55 % dan pasien umum hanya 45 %, maka kapasitas Unit Rawat Inap RS. Cijantung belum optimal dan seharusnya masih dapat melayani masyarakat umum, sehingga dengan perbandingan antara fasilitas yang ada dengan BOR pasien umum maka terlihat angka BOR nya rendah. Unit Rawat Inap RS. Tk. IV Cijantung Kesdam Jaya belum mempunyai rencana strategi pemasaran. Persaingan rumah sakit khususnya pelayanan rawat inap cukup berat sehingga perlu dilakukan penyusunan rencana strategik pemasaran yang tepat untuk unit rawat inap RS.Tk. IV Cijantung Kesdam Jaya Tahun 2002. Tujuan penelitian ini adalah memperoleh informasi faktor pada lingkungan eksternal dan internal yang mempengaruhi unit rawat inap, kemudian menghasilkan strategi pemasaran yang tepat. Dari hasil analisis faktor eksternal (EFE Matriks) yang menyimpulkan semua peluang dan ancaman, serta analisis faktor internal (IFE Matriks) yang menyimpulkan semua kekuatan dan kelemahan unit rawat inap melalui proses Consensus Decesion Making (CDM). Kemudian dengan mengunakan TOWS matriks dan IE matriks ditentukan alternatif strategi pemasaran. Posisi Unit Rawat Inap RS. Cijantung pada matriks TOWS terletak pada posisi Future Quadrant(SO) dan dengan matriks IE terletak pada posisi "Hold and Maintain", kemudian dilakukan matching didapat alternatif strategi yang dianjurkan adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. Berdasarkan nilai total masing-masing alternatif strategi prioritas dengan menggunakan QSPM maka strategi terpilih yang harus dikembangkan adalah penetrasi pasar. Saran yang diberikan berdasarkan hasil penelitian dianjurkan dilakukan cara meningkatkan pangsa pasar unit rawat inap RS. Cijantung melalui promosi serta pemasaran agresif, penambahan dan peningkatan kualitas sumber daya manusia, melengkapi fasilitas sarana dan prasarana, pengembangan jenis pelayanan sub spesialistik serta meningkatkan kerjasama dengan perusahaan. ...... The Army Hospital, firstly function as medical treatment hospital for the army and family, actually does not implement the marketing concept. However in globalization, hospital made opened for public which caused its status change from the army and family facility to market mechanism. The Forth Grade Cijantung Kesdam Jaya Hospital is the property of the Forth Grade Armed Forced which is the same as Type D Government Hospital that has 66 bedrooms in 2002. In 2002, with 66 bedrooms, BOR (Bed Occupancy Rate) has shown 60.6% consists of 55% are members and 45% are public. The comparison of hospital facilities and its BOR public patient is still low due to unplanned marketing strategy. The competition in In-Patient Medical Treatment considered moderate, so that it is important to implement its marketing strategy accordingly for the Forth Grade Cijantung Kesdam Jaya Hospital in 2002. The purpose of this research is to have some information factors externally and internally which resulting the right strategy. The result of the external analysis (EFE Matrix) determines opportunity and threats, strength and weakness by Consensus Decision Making (CDM). The next is the matching stage; determine its goals and alternative strategy using TOWS and IE Matrix. The position of In-Patient at TOWS Matrix curvently is on Future Quadrant position (SO) and in "Hold and Maintain" position on IE Matrix. Then the analysis is matched to obtain recommended alternative strategy, market penetration and product development. The alternative strategy suggested by QSPM Matrix is the Market Penetration. The suggestion implemented according to the research to develop the market for In-Patient Unit Cijantung Hospital is by doing Aggressive Marketing Promotion, value added and developing its human resources, increasing its facilities, improving sub-specialist services and working and making a good relationship to companies.

Abstrak :
Perkembangan teknologi dalam peralatan kedokteran menyebabkan adanya alternatif baru dalam pelayanan kesehatan. Laparoskopik sejak tahun 1995 telah dipergunakan di Rumah Sakit Immanuel Bandung dalam tindakan bedah pengangkatan kantong empedu (kolesistektomi). Tindakan ini disebut dengan metoda kolesistektomi laparoskopik. Efektifitas biaya dari kolesistektomi laparoskopik perlu diteliti untuk dibandingkan dengan metoda konvensional yang selama ini dipergunakan dalam pembedahan kolesistektomi. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui kolesistektomi yang efektif biaya diantara metoda konvensional dan laparoskopik. Penelitian yang dilakukan adalah studi kasus analitik menggunakan data sekunder yang diambil secara cross sectional tahun 2001 di Rumah Sakit Immanuel Bandung. Analisa biaya investasi menggunakan biaya investasi disetahunkan (annual investment cost), metoda analisis penghitungan biaya menggunakan metoda ABC (Activity Based Costing) dengan dasar alokasi biaya menggunakan proporsi luas lantai proporsi waktu operasi sebagai pemacu biaya. Biaya satuan aktual diperoleh dengan menghitung total biaya dan dibagi dengan besarnya output pada kegiatan tersebut, sedangkan biaya normatif diperoleh dari penjumlahan hasil bagi biaya tetap dengan kapasitas dan biaya tidak tetap dengan output. Pada penelitian ini analisis efektifitas biaya dilakukan dengan cara : pertama, yaitu membandingkan biaya satuan antara kedua metoda; dan kedua, dengan melakukan tes analisis sensitivitas menggunakan simulasi penambahan biaya sewa dan simulasi penghitungan biaya total untuk menentukan besarnya output. Pada cara pertama didapatkan bahwa pada penggunaan perbandingan biaya satuan aktual maka kolesistektomi konvensional paling efektif biaya pada kelas II B dan kolesistektomi laparoskopik paling efektif biaya pada kelas VIP LCA/Petra. Sedangkan pada biaya normatif didapatkan kolesistektomi laparoskopik paling efektif biaya secara umum tanpa membedakan kelas perawatan. Pada hasil kedua yaitu simulasi perbandingan biaya satuan aktual dengan menambahkan biaya sewa didapatkan kolesistektomi konvensional paling efektif biaya pada kelas II B sedangkan laparoskopik pada kelas VIP LCA/Petra. Sedangkan simulasi penghitungan biaya total untuk menentukan besarnya output bahwa yang paling efektif biaya adalah kolesistektomi konvensional pada kelas II B dan laparoskopik pada kelas I.

---

Cost Effectiveness Analysis on Cholecystectomy at Immanuel Hospital Bandung Year 2001 The development of technology in medical equipment, resulting in a new alternative in health care services. Laparoscope is used since 1995 at Immanuel Hospital Bandung for cholecystectomy and this kind of surgery namely laparoscopic cholecystectomy method. Cost effectiveness of laparoscopic cholecystectomy need to be research to be compared with conventional cholecystectomy which commonly applied in the cholecystectomy surgery. The purpose of this research is to find out which one is the most cost effective method between laparoscopic cholecystectomy and conventional cholecystectomy. The research made was analytic case study using secondary data taken in cross sectional method during year 2001 at Immanuel Hospital in Bandung. The data analysis on investment cost using an annualized investment cost, cost analysis using activity based costing method with cost allocation using floor area proportion and operating time distribution as driver. Actual unit cost was obtained through a calculating from total cost divided by output while normative unit cost was obtained was calculating the sum of the result from fixed cost divided by capacity and the result of variable cost divided by output. Cost effectiveness analysis was made through : first, comparing unit cost between two methods; and second, by doing sensitivity analysis test using simulation on adding rent cost and simulation on calculating total cost to find the output. First step result is by using actual unit cost comparison, conventional cholecystectomy most effective on II B ward and laparoscopic on VIP LCA/Petra ward. By using normative unit cost comparison, laparoscopic is the most effective compare to conventional method without difference at ward class. Second step result are by using simulation on comparing actual unit cost after added by rent cost that conventional cholecystectomy most effective on II B ward while laparoscopic on VIP LCA/Petra ward. And simulation on calculating total cost to find output result is that conventional cholecystectomy is most effective on II B ward and laparoscopic on I ward.

Abstrak :
Dengan meningkatnya jumlah rumah sakit di kota-kota besar, khususnya Jakarta, maka dirasakan perlu untuk memasarkan jasa rumah sakit dengan tetap mengingat etika yang telah ditetapkan oleh Departemen Kesehatan dan PERSI. Kerjasama dengan berbagai perusahaan dan perusahaan asuransi dianggap oleh RS Pluit sebagai upaya dalam meningkatkan jumlah pasien dan pemanfaatan fasilitas. Penelitian ini adalah penelitian kualitatif dengan pendekatan studi kasus untuk melihat peran dan fungsi bagian pemasaran dalam memasarkan ikatan kerjasama dengan berbagai perusahaan. Dari penelitian ini diketahui bahwa struktur organisasi manajemen pemsaran di RS Pluit tidak mengikuti teori dan tidak mempunyai target dan mekanisme kontrol dalam menyusun rencana jangka pendek dan jangka panjang. Keberhasilan maupun kegagalan diukur dengan membandingkan pencapaian bulan berjalan dengan bulan sebelumnya. Pendapatan rumah sakit dari ikatan kerjasama sampai dengan bulan Juli 2001 adalah Rp.168.862.614, suatu jumlah yang tidak terlalu besar bagi RS seperti RS Pluit. Disimpulkan bahwa proses manajemen pemasaran di sini, khususnya dalam perencanaan belum optimal sehingga disarankan untuk memperbaikinya dengan menetapkan target dan mempunyai mekanisme kontrol untuk menilai kinerja.

---

The Role of Marketing Management in Marketing Partnership with Companies at Pluit HospitalMany new hospital emerged in big cities like Jakarta led to the need of marketing health services provided by hospital although ethics stipulated by Ministry of Health and PERSI in doing so must always be considered and followed. Pluit hospital considers partnership with companies and insurance companies as a tool in increasing patients and utilization of ancillary services. This is a qualitative research with case study approach to analyze the role of Marketing Management in Marketing Partnership with Companies at Pluit Hospital. It was found that organization structure in marketing department of Pluit hospital was not following theory of organization, it also did not stipulated goal and target and did not have a control mechanism in planning a short term as well as long term plan. Success and failure measured by comparing this month's performance with that of the previous month. This year's income earned in this partnership up to July 200I was Rp.168.862.614, an average amount for a high class hospital such as Pluit hospital. It was concluded that the role of marketing management, especially in planning, was not yet maximal. Goal, target and control mechanism has to be stipulated to be able to measure performance.

Abstrak :
Pada era transisi otonomi yang sedang terjadi pada saat ini, perusahaan-perusahaan termasuk organisasi rumah sakit di Indonesia juga mengalami tantangan yang cukup besar. Rumah Sakit pemerintah perlu melakukan berbagai perubahan untuk menyesuaikan organisasinya sehingga dapat bertahan hidup dan bersaing. Beban pembiayaan pelayanan kesehatan khususnya rumah sakit semakin meningkat dengan adanya krisis ekonomi. Rumah sakit harus mencari peluang untuk meningkatkan penerimaan dari masyarakat golongan ekonomi atas. Salah satu jalan keluar dengan mengembangkan perencanaan strategik ruang paviliun RSUD.Prof.DR.WZ.Johanes Kupang yang merupakan tempat pelayanan rawat inap bagi pasien mampu. Oleh karena itu diperlukan analisis strategi pengembangan di instalasi tersebut. Penelitian ini dilakukan melalui pengamatan langsung, pengumpulan data sekunder, mengadakan wawancara mendalam dan Consensus Decision Making Group (CDMG). Analisis penelitan dilakukan terhadap faktor-faktor eksternal dan internal yang mempengaruhi ruang paviliun dengan menggunakan alat formulasi strategi berupa matrik Internal-Eksternal, dan matrik BCG. Hasil penelitian menunjukkan bahwa matrik IE berada pada kuadran V (Hold & Maintain) dan Matrik BCG pada kuadran Stars serta Matching alternatif strategi yang dianjurkan ke dua matrik menunjukkan strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Perumusan strategi pengembangan terhadap ruang paviliun RSUD Prof.DR.WZ. Johannes Kupang didapatkan dengan matrik QSPM yaitu pengembangan poduk.

---

Analyze of Situation on Determining Strategic Development in Overnight Paviliun Instalation at RSUD.Prof.DR.WZ.Johannes Kupang, 2001At the moment, mostly companies including hospitals in Indonesia have to face a great challenge. Government hospital need to make changes so that can survive and competitive. The cost of health care especially hospitals have increased due to the current economic crisis. Hospitals have to get a chance to increase the revenue from more affordable patient. One of the solutions is to develop strategic planning for Paviliun room at RSUD Prof.DR.WZ.Johanes which its target market is for more affordable patient. Hence we need to analyze develop strategic for those installation. This research done by direct research, collected secondary data, interview, Consensus Decision Making Group (CDMG). Analyzing external and internal factor of paviliun room using strategic formulation such as Internal-External matrix and BCG matrix. The result has shown us that the hospital position using IE matrix is on quadrant V (Hold & Maintain) and by Matrix BCG is at Stars and the result of matching alternative strategic for both matrix is market penetration and development product. Strategic formulation for development of overnight Paviliun instalation RSUD Prof DR WZ Johannes Kupang QSPM matrix is product development.