Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Salah satu perwujudan good governance, pemerintah dituntut untuk meningkatkan akuntabilitasnya. Dalam rangka meningkatkan akuntabilitasnya, pemerintah telah mengeluarkan beberapa peraturan dan perundang-undangan.Walaupun telah banyak peraturan dan perundang-undangan yang telah dibuat berkaitan dengan akuntabilitas, namun akuntabilitas pemerintah masih belum menunjukkan perbaikan yang signifikan.Oleh karena itulah penelitian ini bertujuan untuk mengetahui penerapan akuntabilitas keuangan dan kinerja, menganalisis keterkaitan antara akuntabilitas keuangan dan kinerja, dan memformulasikan model akuntabilitas berdasarkan metode balanced scorecard pada Direktorat Pembinaan SMK.Metode Penelitian yang digunakan adalah metode kepustakaan berdasarkan dokumendokumen yang ada dan kemudian melakuan analisis berdasarkan teori dan peraturan serta perundang-undangan yang berlaku. Akuntabilitas Keuangan Direktorat Pembinaan SMK sudah sesuai dengan peraturan dan perundang-undangan yang berlaku. Ini tercermin telah dibuatnya tiga macam laporan keuangan, yaitu Laporan Realisasi Anggaran, Neraca, dan Catatan atas Laporan Keuangan.Akuntabilitas Kinerja Direktorat Pembinaan SMK masih sangat lemah karena banyak sekali perbedaan antara dokumen perencanaan dan dokumen laporan kinerja. Sedangkan Akuntabilitas Keuangan dan Kinerja belum terkait satu sama lainnya. Hal ini disebabkan memang tidak terintergarsinya sistem keuangan dengan sistem akuntabilitas kinerja Pemerintah. Sistem keuangan mengacu pada Standar Akuntansi Pemerintahan (SAP), sedangkan akuntabilitas mengacu pada Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Perintah (SAKIP). Balanced Scorecard bisa menjadi alternatif dalam peningkatan akuntabilitas Direktorat Pembinaan SMK. Model Balanced Scorecard dibuat berdasarkan empat perspektif, yaitu Perspektif Publik, Perspektif Keuangan, Perspektif Proses Internal, serta Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan.

---

One of the governance good principle, claimed governmental to increase its its[his]. In order to improving its[his] [him/ it], government have [released] some perundang-undangan. Walaupun and regulation have many legislation and regulation which have been made to relate to akuntabilitas, but governmental akuntabilitas still not yet shown repair which [is] signifikan.Because of that's this research aim to to know applying [of] monetary akuntabilitas and performance, analysing related/relevant [among/between] monetary akuntabilitas and performance, and memformulasikan model akuntabilitas pursuant to scorecard balanced method [at] Directorate Construction [of] SMK.Used [by] Method Research [is] bibliography method pursuant to existing document and later;then melakuan analyse pursuant to regulation and theory and also legislation going into effect Monetary Akuntabilitas [of] Directorate Construction [of] SMK have as according to legislation and regulation going into effect. This mirror have made of three kinds of financial statement, that is Report Realize Budget, Balance, and Note to the Financial Statement Akuntabilitas Performance Directorate Construction [of] SMK still very weak because a lot of difference [among/between] planning document and performance report document.While Monetary Akuntabilitas and Performance not yet related/relevant one another. This matter [is] caused (it) is true [do] not financial system terintergarsinya with Governmental performance akuntabilitas system. Financial system relate [at] Standard Accountancy Governance ( SAP), while akuntabilitas relate [at] System Akuntabilitas Performance Institution Comand ( SAKIP). Balanced Scorecard can become alternative in make-up of Directorate akuntabilitas Construction [of] SMK. Model Balanced Scorecard made pursuant to four is in perpective, that is is In Perpective [of] Public, In Perpective [of] Finance, In perpective [of] Internal Process, in perpective And also Study and Growth."

"Pengukuran kinerja organisasi merupakan pondasi dalam mewujudkan pemerintahan berbasis kinerja sebagaimana tertuang dalam Peraturan Presiden Nomor 81 Tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010- 2025. Sasaran Strategis Reformasi Birokrasi di fase akhir ini (2020-2024) adalah terwujudnya pemerintahan berbasis kinerja, dimana basisnya adalah pengukuran kinerja. Oleh karena itu setiap organisasi pemerintah pusat dan daerah, harus mampu mewujudkan organisasinya agar berkinerja secara terukur. Penelitian menggunakan metode campuran untuk tujuan penelitian yaitu: 1)Menjelaskan 12 tahapan penerapan balanced scorecard dalam perbaikan akuntabilitas kinerja termasuk perbaikan perencanaan dan penganggaran serta pengelolan kinerja pemerintah; 2)Menjelaskan perkembangan kinerja KKP melalui peningkatan capaian empat perspektif BSC; dan 3)Menjelaskan peningkatan kinerja organisasi KKP sebelum dan sesudah menggunakan balanced scorecard. Penilaian kinerja organisasi dilakukan dengan kategori capaian NKO (Nilai kinerja organisasi): rendah/merah dimana X < 80%; sedang/kuning 80% ≤ X < 100%; tinggi/hijau 100% ≤ X ≤ 120%. Adapun NKP (Nilai kinerja perspektif): rendah/merah X<75%; sedang/kuning 75%≤X<90%; tinggi/hijau 90% ≤ X ≤ 120%; dengan bobot perspektif BSC 1) learn and growth (bobot 30%) ; 2) internal process (bobot 30%); 3) customer (bobot 15%) dan 4) perspektif stakeholder (bobot 25%). Pendekatan kuantitatif melalui penjelasan statistik deskriptif untuk mendeskripsikan keempat perspektif tersebut dalam perbaikan akuntabilitas kinerja KKP. Sementara pendekatan kualitatif untuk mendapatkan informasi lebih dalam mengenai penerapan BSC secara komprehensif. Dari empat perspektif dalam BSC menggambarkan tingkat capaian kinerja organisasi berjenjang dari level Menteri, Level Eselon I, Eselon II, Eselon III, hingga level eselon IV berdasarkan output-outcome pada sistem aplikasi pengukuran kinerja, yaitu sebanyak 1.122 IKU pada tahun 2015; 11.653 IKU pada tahun 2016; dan 13.050 IKU di tahun 2017. Hasil uji signifikansi sakip KKP berdasarkan standar nilai maksimal Kementerian PAN & RB, yaitu rata-rata di atas 0,5 (95%), sedangkan pencapaian kinerja organisasi pada BSC perspektif stakeholder KKP sebesar 96% (2015); 90% (2016); dan 95% (2017); dengan Nilai Kinerja Organisasi (NKO) yaitu 112% (2015); 104% (2016) dan 98% (2017). Berdasarkan hasil uji hubungan antar persepektif BSC, ditemukan hubungan langsung dan tidak langsung dimana perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran (Learn & Growth) memiliki hubungan langsung positif terhadap Internal proses IP (proses bisnis) sebesar 0.329; hubungan langsung positif terhadap CP (Customer perspective)sebesar 0.006; hubungan langsung negatif terhadap SH (stakeholder) sebesar -0.047. Perspektif IP memiliki hubungan positif terhadap CP sebesar 0.123 dan hubungan langsung ke SH positif 0.108. Dari hasil ini memperlihatkan bahwa antar perspektif memiliki hubungan meskipun nilai hubungan ini kecil namun tidak bisa diabaikan karena berlakunya prinsif kausalitas dari output hingga menghasilkan outcome/impact. Hal ini dapat dipahami bahwa perubahan indikator kinerja yang sifatnya outcome untuk pencapaian arah strategi (Strategic objective) organisasi, dibutuhkan jangka waktu yang lama. Hubungan tidak langsung yang rendah yaitu antara LG terhadap CP sebesar 0.038; IP terhadap SH sebesar 0.078, LG terhadap SH sebesar 0.066. Adapun sebaran intervensi sosial KKP ditemukan level macro pada perspektif. Pada level mezzo ditemukan pada perspektif costumer, sedangkan level micro lebih banyak ditemukan pada perspektif proses bisnis. Hasil capaian outcome pada stakeholder perspektif tertinggi dicapai pada tahun 2015 yaitu 96%; 2016 (90%) dan tahun 2017 (95%).

---

Organizational performance measurement is the foundation in realizing performance-based government as stated in Presidential Regulation Number 81 of 2010 concerning the Grand Design of Bureaucratic Reform 2010-2025. The strategic target of Bureaucratic Reform in this final phase (2020-2024) is the realization of performancebased government, where the basis is performance measurement. The research uses mixed methods for research purposes, namely: 1) Explaining the 12 stages of implementing the balanced scorecard in improving performance accountability including improving planning and budgeting as well as managing government performance; 2) Explaining the development of KKP performance through improving the achievements of the four BSC perspectives; and 3) Explaining the improvement of KKP organizational performance before and after using the balanced scorecard. Organizational performance assessment is carried out in the category of NKO achievement (Organizational Performance Value): low/red where X < 80%; medium/yellow 80% X < 100%; high/green 100% X 120%. The NKP (Perspective performance value): low/red X<75%; medium/yellow 75%≤X<90%; high/green 90% X 120%; with BSC perspective weight 1) learn and growth (weight 30%); 2) internal process (weight 30%); 3) customer (weight 15%) and 4) stakeholder perspective (weight 25%). Quantitative approach through descriptive statistical explanations to describe the four perspectives in improving the accountability of KKP performance. Meanwhile, the qualitative approach is to obtain more in-depth information on the comprehensive implementation of the BSC. The four perspectives in the BSC describe the level of organizational performance achievement in tiers from the Minister level, Echelon I, Echelon II, Echelon III, to echelon IV levels based on the outputs of the performance measurement application system, which were 1,122 KPIs in 2015; 11,653 KPIs in 2016; and 13,050 KKP in 2017. The results of the KKP sakip significance test are based on the maximum standard value of the Ministry of PAN & RB, which is above 0.5 (95%), while the achievement of organizational performance in the BSC of the KKP stakeholder perspective is 96% (2015) ; 90% (2016); and 95% (2017); with Organizational Performance Value (NKO) of 112% (2015); 104% (2016) and 98% (2017). Based on the results of the relationship test between BSC perspectives, a direct and indirect relationship was found where the Growth and Learning perspective has a positive direct relationship to the Internal IP process (business process) of 0.329; positive direct relationship to CP (Customer perspective) of 0.006; negative direct relationship to SH (stakeholder) of -0.047. IP perspective has a positive relationship to CP of 0.123 and a direct relationship to SH is positive of 0.108. These results show that there is a relationship between perspectives, although the value of this relationship is small, it cannot be ignored because the principle of causality applies from the output to the outcome/impact. It can be understood that changes in performance indicators, which are outcome in nature, for achieving the organization's strategic objectives, need a long period of time. The low indirect relationship between LG and CP is 0.038; IP to SH is 0.078, LG to SH is 0.066. Meanwhile, the distribution of social intervention in the KKP was found at the macro level in perspective. At the mezzo level it is found in the customer perspective, while the micro level is found more in the business process perspective. The outcome of the highest stakeholder perspective was achieved in 2015, namely 96%; 2016 (90%) and 2017 (95%)."

"Akuntabilitas Publik adalah kewajiban pihak pemegang amanah (agent) untuk memberikan pertanggungjawaban, menyajikan, melaporkan, dan mengungkapkan segala aktivitas dan kegiatan yang menjadi tanggung jawabnya kepada pihak pemberi amanah (principal) yang memiliki hak dan kewenangan untuk meminta pertanggungjawaban tersebut. Bentuk dari pertanggungjawaban penggunaan atas Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara kepada publik adalah laporan keuangan. Kualitas laporan keuangan lembaga ditentukan oleh hasil pemeriksaan Badan Pemeriksa Keuangan. Badan Narkotika Nasional sebagai lembaga pemerintah, berdasarkan hasil pemeriksaan Laporan Keuangan pada Tahun Anggaran 2013 mendapat pernyataan/pendapat Wajar Tanpa Pengecualian dengan Paragraf Penjelasan dari Badan Pemeriksa Keuangan, yang berarti mengalami penurunan dari dua tahun sebelumnya. Hasil pemeriksaan ini disebabkan karena Laporan Keuangan Badan Narkotika Nasional tidak memenuhi karakterisik nilai informasi dari laporan keuangan itu sendiri. Faktor yang mempengaruhi nilai informasi laporan keuangan pemerintah diantaranya adalah Sistem Pengendalian Intern Pemerintah. Salah satu penyebab utama menurunnya pernyataan/pendapat Badan Pemeriksa Keuangan tersebut adalah lemahnya Sistem Pengendalian Intern pada Deputi Bidang Pemberantasan. Tujuan penelitian ialah untuk memahami bagaimana pelaksanaan sistem pengendalian internal di Lingkungan Deputi Bidang Pemberantasan Badan Narkotika Nasional. Dari bahasan ini dapat ditarik dua variabel, yaitu Sistem Pengendalian Internal Pemerintah sebagai variable bebas dan Akuntabilitas Keuangan Lembaga. Metode penelitian dilakukan menggunakan jenis penelitian kualitatif dengan melakukan wawancara, dan penelurusan dokumen. Objek penelitian adalah Deputi Bidang Pemberantasan. Analisis menggunakan teori Sistem Pengendalian Internal dengan pendekatan 5 komponen pengendalian internal. Hasil yang dicapai bahwa kegiatan pelaksanaan pengendalian internal yang dilakukan oleh Deputi Bidang Pemberantasan sudah cukup memenuhi kriteria sistem pengendalian intern, tetapi masih ada beberapa hal yang perlu dipertimbangkan, seperti kondisi-kondisi yang timbul akibat adanya kelalaian pegawai, kelemahan pengendalian internal, dan kelemahan pengendalian oleh atasan. Kesimpulannya, Deputi Bidang Pemberantasan perlu meningkatkan kinerja pengendalian internalnya dan meningkatkan perhatiannya terhadap beberapa kondisi yang disebabkan adanya kelemahan dalam pengendalian internal.

---

Public accountability is the obligation of the fiduciary (agent) to provide accountability, serving, reporting, and disclose all activities and the activities which it is responsible to the mandate giver (principal) who has the right and authority to hold them. Forms of accountability over the use of the State Budget to the public are the financial statements. The quality of the institution's financial statements is determined by the results of the The Audit Board (BPK).

National Narcotics Board (BNN) as a government institution, based on the results of the Financial Statements for Fiscal Year 2013 received statement/Unqualified Opinion with paragraph of explanation from the Audit Board, which means the decline of the previous two years. Results of the examination is due to the Financial Statements of the National Narcotics Board does not meet the characteristic of the value of information from the financial statements themselves. Factors affecting the value of government financial reporting information include Government Internal Control System. One major cause of declining statement/opinion of the Audit Board is the weakness of Internal Control System at the Deputy of Eradication.

The aim of research is to understand how the internal control system in the Environment of Deputy of Eradication of the National Narcotics Board. This discussion can be drawn from two variables, namely the Government Internal Control System as an independent variable and Financial Accountability Institute. The research method conducted using qualitative research by conducting interviews, and documentations. The object of this research is the Deputy of Eradication. The Analysis using the theory of Government Internal Control System with five components of internal control approach.

Results achieved that implementation of internal control activities conducted by the Deputy of Eradication is sufficient to meet the criteria of the internal control system, but there are still some things to consider, such as conditions that arise due to the negligence of employees, internal control weaknesses, and the weaknesses of control by supervisors. In conclusion, the Deputy of Eradication need to improve the performance of internal controls and increase attention to some of the conditions that caused weakness in internal control."