Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

Abstrak :
ABSTRAK
CV. RP mempakan perusahaan keluarga yang bergerak di bidang retail (perdagangan eceran). Untuk memenuhi kebutuhan stok di sehu~uh tempat penjualan RP memililci 2 pabrik, yaitu konveksi dan pabrik rajut, Konveksi dikelola secara outsourcing, dimana RP menyediakan pera!atan, bahan baku dan modal kcrja. Sernentara pabrik rajut dikelola sendin. Sebagai perusahaan retail pendapatan RP sangat tcrgantung pada omzet (basil penjualan) dari setiap tempat penjualannya yang sekarang berjumlah 33 tempét penjualan. Dengan banyaknya iempat penjualan yang dimiliki serta pabrik yang ada maka RP harus mempekerjakan banyak tenaga kerja. Untuk menjalankan aktivitas sehari-hari, RP memiliki 19 orang karyawan di kantor pusat, 45 orang SPG (Sales Promotion Girl), 20 orang di konveksi dan 35 orang di pabrik rajut Sebagian besar karyawan RP berusia antara 19-26 tahun, pendidikan SMU dan yang sedcrajat, dan belum memiliki pengalaman kerja sebelum bekelja di RP. Rata-rata karyawan tclah bekerja lebih dari 3 tahun, kecuali SPG dan karyawan pabrik yang keberadaannya sangat tcrgantung pada kebutuban penjualan dan produksi pada waktu tertentu. RP belum melakukan pengelolaan sumber daya manusia dcngan baik, seperti perencanaan sumber daya manusia, proses rekrunnen, seleksi, penempatan yang terstmktur, pelatihan diiakukan sambil bekerja, dan belum mcmiliki sistem evaluasi kinerja _ Meskipun menyadari pentingnya pengelolaan sumber daya manusia, namun waktu dan perhatian pimpinan masih terpusat pada usaha. untuk meningkatkan pendapatan dan memajukan perusahaan. Saat ini Pimpinan RP mcngeluhkan penjualzm yang tems menunm, padahal produk yang dihasilkan diakui dari segi kualitas, mode, maupun harga yang tedangkau. Sikap dan hasil kerja karyawan juga dinilai tidak seperti yang diharapkan (kurang tanggung jawab dalam menyelesaikan tugas, tidak disiplin, suka bergunjing, melakukan kecurangan, dll). Meskipun perusahaan berada dalam situasi yang sulit, Pimpinan RP bertekad untuk bertahan dan torus memajukan perusahaan. Konsekwensinya RP hams bcrsikap Ientur dan seialu menyesuaikan diri dengan pennbahan yang texjadi di iuar. Untuk itu RP hams meningkatkan efektivitas dan kualitas kinerja karyawannya Setelah menganalisa situasi dan kondisi perusahaaan maupun karyawan RP serta membandingkan beberapa altematif yang mungkin dilakukan, Penulis mengusulkan agar RP menerapkan sistem manajernen kine1ja_ Sistem manajemen kinelja merupakan suatu proses atau serangkaian proses yang dilakukan dalam mengidentiiikasi, mengevaluasi dan mengembangkan kinerja individu untuk mencapai tujuan dan sasaran organisasi. Proscs ini mcliaatkan komunikasi yang berkasinambungan dan dilakukan dalam kemitraan antara seorang karyawan dan pcnyelia langsungnya, Komponen sistem manajemen kinezja terdiri dari perencanaan kinerja, coaching dan evaluasi kinexja. Untuk dapat menerapkan sistem manajemen ldnerja dibutuhkan sosialisasi lebih dulu agar lcaryawan dapat mengenali konsepnya dan mengetahui cam melakukannya. Mengingat kesulitan RP untuk secara khusus melakukan pelatlhan, maka dalam sosialisasi ini karyawan juga diminta untuk mempraktekkan informasi yang diperolehnya Schingga bagi RP program ini akan terasa lebih efisien dasi segi tenaga, waktu dan biaya, namun cukup efektifi Sebelum masuk kc tahap sosialisasi ini, ada beberapa hal yang hams dilakukan oleh RP, seperti penetapan visi, misi, strategi dan merampungkan job description setiap jabatan. Pada tahap awal, program sosialisasi sistem manaiemen kinexja dilaksanakan bagi karyawan di kantor pusat sebagai Sentra! operasional RP.

---

Abstrak :
ABSTRAK
CV. RP merupakan perusahaan keluarga yang bergerak di bidang retail (perdagangan eceran). Untuk memenuhi kebutuhan stok di seluruh tempat penjualan RP memiliki 2 pabrik, yaitu konveksi dan pabrik rajut. Konversi dikelola secara outsourcing, dimana RP menyediakan peralatan, bahan baku dan modal kelja. Sementara pabrik rajut dikelola sendiri. Sebagai perusahaan retail pendapatan RP sangat tergantumg pada omzet (hasil penjualan) dari seiiap tempat penjualannya yang sekarang berjumlah 33 tempat penjualan. Dengan banyaknya tempat penjualan yang dimiliki serta pabrik L yang ada maka RP harus mempekerjakan banyak lenaga kerja Untuk menjalankan aktivitas sehari-hari, RP memiliki 19 orang karyawan di kantor pusat, 45 orang SPG (Sales Promotion Girl), 20 orang di konveksi dan 35 orang di pabrik rajut Sebagian besar karyawan RP berusia antara 19-26 tahun, penclidikan SMU dan yang sederajat, dan belum memiliki pengalaman kerja sebelum bekelja di RP. Rata-rata karyawan telah bekerja lebih dari 3 tahun, kecuali SPG dan karyawan pabrik yang keberadaannya Sangat tergantung pada kebutuhan penjualan clan produksi pada waktu tertentu RP Blum melalmkan pengelolaan sumber daya manusia dengan balk, seperti perencanaan sumber daya manusia, proses relcrutmen, seleksi, penempatan yang terstruktur, pelatihan dilakukan sambil bekerja, dan belum memiliki sistem evaluasi kinerja. Meskipun menyadari pentingnya pengelolaan sumber daya manusia, namun waktu dan perhatian pimpinan masih terpusat pada usaha untuk meningkatkan pendapatan dan memajukan perusahaan. Saat ini Pimpinan RP mengeluhkan penjualan yang tems menunm, padahal produk yang dihasilkan diakui dari segi kualitas, mode, maupun harga yang teljangkau. Sikap dan hasil kerja karyawan juga dinilai tidak seperli yang diharapkan (kurang tanggung jawab dalam menyelesaikan tugas, tidak disiplin, suka bergunjing, melakukan kecurangan, dll). Meskzipun perusahaan berada dalam situasi yang sulit, Pimpinan RP bertekad untuk bertahan dan terus memajukan perusahaan. Konsekwensinya RP harus bersikap Ientur clan selalu menyesuaikan did dengan perubahan yang terjadi di luar. Untuk im RP harus meningkatkan efektivitas dan kualitas kinerja karyawannya Setelah menganalisa situasi dan kondisi perusahaaan maupun karyawan RP serta membandingkan beberapa altematif yang munglcin dilakukan, Penulis agar RP menerapkan sistem manajemen kinerja. Sistem rnanajemen kinelja merupakan suatu proses atau serangkaian proses yang dilakukan dalam mengidentifikasi, mengevaluasi dan mengembangkau kinerja individu untuk mencapai tujuan dan sasaran organisasi. Proses ini melibatl-can komunikasi yang berkesinambungan dan dilakukan dalam kemitraan antam seorang karyawan dau penyelia langsungnya, Komponen sistem manajemen kinexja terdiri dari perencanaan kinerja, coaching dan evaluasi kinelja. Untuk dapat menerapkan sistem manajemen lcinenja dibutuhkan sosialisasi lebih dulu agar karyawan dapat mengenali konsepnya dan mengetahuj cam melakukannya. Mengingat kesulitan RP untuk secara khusus melakukan pelatihan, maka dalam sosialisasi ini karyawan juga diminta untuk mempraktekkan inforrnasi yang diperolehnya Sehingga bagi RP program ini akan terasa lebih efisien daxi segi tenaga, waktu dan biaya, namun cukup efektif Sebelum masuk ke tahap sosialisasi ini, ada beberapa hal yang hams dilakukan oleh RP, seperti penetapan visi, misi, strategi dan merampungkan job descrgotion setiap jabatan. Pada tahap awal, program sosialisasi sistern manajemen kinerja dilaksanakan bagi karyawan di kantor pusat sebagai senual operasional RP.

Abstrak :
ABSTRAK
Manajer madya sebagai salah satu posisi yang tergolong eksekutif (Schultz, 1987)dalam organisasi merupakan posisi strategis yang didambakan setiap orang. Meskipun mendapatkan imbalan yang potensial berupa kekuasaan, uang, status, tantangan dan pemenuhan kebutuhan diri yang besar, para manajer madya juga memiliki beban tugas dan tanggung jawab yang berat, yang menyebabkan mereka seringkali harus mengorbankan sebagian besar waktu dan energinya untuk pekerjaan dan kekurangan waktu untuk keluarga maupun rekreasi (Kofodimos, tahun tidak terselusuri). Masalah lainnya yang khas pada manajer madya adalah posisi mereka yang berada ditengah antara manajer puncak yang menetapkan kebijakan perusahaan dan manajer lini (supervisor) yang mengoperasionalisasikan kebijakan-kebijakan tersebut, sehingga seringkali membuat mereka merasa terjepit dan tertekan (Schultz, 1987).

Tekanan-tekanan yang dihadapi manajer madya ini potensial menjadi sumber stres kerja yang berdampak negatif bagi mereka yang tidak dapat mengatasinya dengan baik.. Salah satu cara yang banyak disarankan untuk mengatasi stres kerja adalah dukungan sosial. Oleh karena itu pada penelitian ini ingin dilihat gambaran stres kerja, gambaran dukungan sosial yang diperoleh, serta gambaran hubungan antara stres dan dukungan sosial pada manajer madya pria di Jakarta.

Sejauh ini penelitian-penelitian tentang stres kerja telah dititikberatkan pada konsep-konsep seperti role ambiguity dan role conflict sebagai penentu utama reaksi stres (Beehr, 1985, Fisher & Gitelson, 1983, Jackson & Schuler, 1985, dalam Spielberger, 1991). Namun studi yang dilakukan oleh Jackson & Schuler, 1985 menunjukkan tidak ada hubungan antara tingkatan organisasi, role conflict dan role ambiguity. Berdasarkan penelitian tersebut Spielberger mengemukakan 2 aspek penyebab stres kerja, yaitu tekanan pekerjaan dan kurangnya dukungan dari organisasi maupun orang-orang di lingkungan kerja (Spielberger, 1991). Pada manajer madya orang-orang disekitarnya mempunyai peran yang besar dalam menimbulkan stres maupun membantu mengatasinya. Banyak penelitian yang telah membuktikan besarnya manfaat dukungan sosial, terutama dalam perannya sebagai penahan (buffer) stres. Dari beberapa jenis dukungan sosial yang diajukan peneliti- peneliti sebelumnya, peneliti memilih 7 jenis dukungan (instrumental, informasi, evaluasi, emosi, model, penghargaan, jaringan) untuk digunakan pada penelitian ini.

Subyek penelitian ini adalah 58 orang manajer madya pria dari berbagai perusahaan, di Jakarta, yang di ambil dengan menggunakan teknik incidental sampling. Alat ukur yang digunakan adalah job stress survey (ISS) untuk mengukur stres kerja dan kuesioner dukungan sosial untuk mengukur dukungan sosial yang diperoleh dan sumber dukungan. Pengolahan data dilakukan dengan menghitung persentase (deskriptif statistik) dan korelasi Pearson Product Moment untuk melihat hubungan antara stres dan dukungan sosial.

Hasil penelitian menunjukkan gambaran stres kerja yang dialami para manajer madya pria di Jakarta secara keseluruhan, intensitas maupun frekuensinya tergolong sedang, baik yang disebabkan aspek tekanan pekerjaan maupun kurangnya dukungan. Terlihat juga bahwa 3 stresor yang memiliki pengaruh relatif terbesar merupakan stresor tekanan pekerjaan (berurusan dengan situasi krisis; harus memenuhi tenggat waktu; dan bekerja melebihi batas waktu yang telah ditetapkan). Gambaran dukungan sosial yang diperoleh manajer madya menunjukkan hasil yang tergolong sedang, secara total maupun pada setiap jenis dukungan sosial. Sernentara orang-orang yang paling diandalkan subyek sebagai sumber dukungan sosial di lingkungan kerja adalah atasan langsung (dukungan instrumental, informasi, evaluasi, model dan penghargaan), bawahan (dukungan instrumental), rekan kerja setara (dukungan informasi dan jaringan). Di lingkungan keluarga dukungan sosial terutama diperoleh dari istri (dukungan evaluasi, emosi dan jaringan), serta orang tua (dukungan model). Orang-orang yang dipilih subyek sebagai peringkat kedua paling banyak memberi dukungan adalah rekan kerja setara (semua jenis dukungan). Sebagian besar hubungan antara dimensi/subdimensi stres dengan dimensi-dimensi dukungan sosial tidak signifikan. Tetapi terdapat beberapa hubungan yang signifikan, yaitu antara indeks kurangnya dukungan dari stres dengan dukungan sosial total, dukungan instrumental, evaluasi, emosi dan jaringan; serta antara subdimensi frekuensi kurangnya dukungan dari stres dengan dukungan instrumental dan evaluasi.

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberi masukan mengenai stres kerja dan peran dukungan sosial dalam mengatasi stres kerja, khususnya pada manajer madya pria, di Jakarta sehingga selanjutnya dapat dimanfaatkan untuk menentukan cara yang sesuai dan efektif bagi usaha-usaha maupun program- program yang dibuat dengan tujuan mengatasi stres kerja.