Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Ada 4 (empat) program penguatan akuntabilitas kinerja di Setjen MPR yaitu 1. Memperkuat akuntabilitas kinerja instansi; 2. Membantu pegawai untuk melaksanakan tugas, rencana dan tujuan dalam rangka mendukung pencapaian tujuan dan sasaran instansi; 3. Melakukan penilaian unit kerja dengan menggunakan instrumen yang berbasis kinerja; dan 4. Melakukan upaya untuk meningkatkan kualitas LAKIP dan menyampaikannya secara tepat waktu. Hasilnya menunjukkan, bahwa masih perlu peningkatan dalam kualitas program melalui keterlibatan pimpinan dan semua unit kerja dalam penyusunan Road Map Reformasi Birokrasi Setjen MPR Tahun 2015-2019 dan sistem pengelolaan kinerja organisasi berbasis teknologi informasi yang terpadu dan dapat diakses secara berkala oleh semua unit kerja. Selain menganalisis program penguatan akuntabilitas kinerja, tesis ini menggunakan 11 (sebelas) dimensi dari konsep Will Artley (2001) untuk melihat lingkungan akuntabilitas di Setjen MPR. Hasilnya, dari sebelas dimensi, Setjen MPR telah memasukkan 7 (tujuh) dimensi dalam program penguatan akuntabilitas kinerja yaitu Kepemimpinan, Kepercayaan, Transparansi, Kejelasan, Kepemilikan, Konsistensi dan Tindak Lanjut. Masih ada 4 (empat) dimensi yaitu Hubungan Timbal Balik, Persamaan, Keseimbangan dan Konsekuensi yang belum ada. Ke depannya, harus dilakukan penyusunan kebijakan dan program penguatan akuntabilitas kinerja yang memasukkan 11 (sebelas) dimensi dari Will Artley (2001) tersebut, sehingga terbentuk lingkungan akuntabilitas yang lebih baik di Setjen MPR.

---

There are four programs for strengthening performance accountability in The Secretariat General of MPR: 1. Strengthening the organization?s performance accountability; 2. Helping employees plan and work in reaching the organization?s goals; 3. Performance appraisal; and 4. Raising the performance report quality and delivering on time.

The results show that the programs need more involvement of the leader and all departments for making the Road Map of Bureaucratic Reform in The Secretariat General of MPR Year 2015-2019 and in the management of performance accountability based on the integrated and accessible information technology system. Besides an analysis of the programs for strengthening performance accountability, this thesis also uses eleven dimensions from Will Artley (2001) to see the accountability environment in The Secretariat General of MPR.

The result is seven out of eleven dimensions already included in the programs for strengthening performance accountability, which are leadership, trust, transparency, clarity, ownership, consistency and follow-up. There are still four dimensions that are not in the programs, which are, reciprocation, equity, balance and consequences.

In the future, the policy and programs for strengthening performance accountability must include the eleven dimensions from Will Artley (2001) to make a better accountability environment in The Secretariat General of MPR."

"Penyederhanaan birokrasi pada instansi pemerintah dilakukan dengan pemangkasan struktur organisasi menjadi dua level, penyetaraan jabatan dan penyesuaian sistem kerja. Tindak Lanjut penyederhanaan birokrasi dilakukan di Sekretariat Daerah Provinsi DKI Jakarta dilakukan dengan memperhatikan karakteristik DKI Jakarta dan memperhatikan arahan pimpinan untuk memastikan jalannya pelayanan publik tetap berjalan dengan optimal. Sampai dengan Tahun 2023 Pemerintah Provinsi DKI Jakarta masih menindaklanjuti kebijakan penyederhanaan birokrasi dengan terus memproses penyusunan kebijakan turunan penyesuaian sistem kerja untuk penyederhanaan birokrasi. Penelitian ini menggunakan paradigma post positivis dan penelitian dilakukan dengan metode kualitatif untuk mendalami implementasi kebijakan penyederhanaan birokrasi, faktor-faktor yang mempengaruhi implementasi kebijakan penyederhanaan birokrasi dan hambatan-hambatan dalam pelaksanaan kebijakan penyederhanaan birokrasi di Sekretariat Daerah Provinsi DKI Jakarta yang dikemukakan menggunakan teori Merilee S. Grindle (1980). Hasil penelitian menunjukan bahwa implementasi kebijakan penyederhanaan birokrasi di lingkungan sekretariat daerah belum sepenuhnya sesuai dengan model kebijakan yang diamanatkan pemerintah pusat dengan adanya pembentukan unit kerja non struktural yang ditetapkan dengan Peraturan Gubernur Nomor 57 Tahun 2022 tentang Organisasi dan Tata Kerja Perangkat Daerah. Hasil penelitian menunjukan bahwa kebijakan penyederhanaan birokrasi di Sekretariat Daerah belum dapat memberikan dampak yang positif terhadap percepatan pengambilan keputusan. Sementara dalam implementasinya banyak hambatan-hambatan seperti kesenjangan TPP antara Jabatan Fungsional dan Jabatan Struktural, masih menjalankan pola organisasi yang kaku dan tidak fleksibel, terbatasnya Jabatan fungsional yang sesuai tugas dan fungsi. Faktor-faktor yang mempengaruhi kebijakan penyederhanaan birokrasi seperti adanya pengaruh kepentingan pimpinan untuk memastikan pelayanan publik tidak terhambat dan karakteristik organisasi Setda DKI Jakarta yang berbeda dengan Perangkat Daerah lain. Perubahan yang terjadi dengan adanya penyederhanaan birokrasi masih bersifat administratif dan legalistik dan belum berdampak pada percepatan pengambilan keputusan dan percepatan pelayanan publik.

---

Simplification of bureaucracy in government agencies was carried out by cutting the organizational structure into two levels, equalizing positions and adjusting work systems. The follow-up to the bureaucratic simplification carried out at the DKI Jakarta Provincial Secretariat was carried out by paying attention to the characteristics of DKI Jakarta and paying attention to the leadership's directions to ensure that public services continued to run optimally. Until 2023, the DKI Jakarta Provincial Government is still following up on the bureaucratic simplification policy by continuing to process the preparation of derivative policies to adjust the work system to simplify the bureaucracy. This research uses a post-positivist paradigm and the research was carried out using qualitative methods to explore the implementation of bureaucratic simplification policies, the factors that influence the implementation of bureaucratic simplification policies and obstacles in implementing bureaucratic simplification policies at the DKI Jakarta Provincial Secretariat which were put forward using Merilee S's theory. Grindle (1980). The research results show that the implementation of the bureaucratic simplification policy within the regional secretariat is not fully in accordance with the policy model mandated by the central government with the establishment of non-structural work units as stipulated in Governor Regulation Number 57 of 2022 concerning Organization and Work Procedures of Regional Apparatus. The research results show that the bureaucratic simplification policy at the Regional Secretariat has not been able to have a positive impact on accelerating decision making. Meanwhile, in its implementation there are many obstacles such as the TPP gap between Functional Positions and Structural Positions, still implementing a rigid and inflexible organizational pattern, limited functional positions that suit their duties and functions. Factors that influence bureaucratic simplification policies include the influence of leadership interests in ensuring that public services are not hampered and the organizational characteristics of the DKI Jakarta Regional Secretariat which are different from other regional apparatus. The changes that occur with the simplification of the bureaucracy are still administrative and legalistic in nature and have not had an impact on accelerating decision making and accelerating public services."

"Sejalan dengan tuntutan perkembangan zaman, para pelaksana kebijakan publik harus benar-benar memahami birokrasi yang inovatif dalam memberikan pelayanan kepada setiap bentuk kebutuhan yang diharapkan masyarakat. Sebagaimana kata bijak dari pakar kebijakan publik yang mengatakan bahwa semakin maju suatu negara maka semakin maju pula budaya dan birokrasi yang dilakukan oleh para pelaku kebijakan publik dalam memberikan pelayanan kepada masyarakatnya.Inovasi dalam dunia birokrasi tidak muncul begitu saja dalam organisasi pemerintahan. Inovator datang dari mana saja dan inisiatif inovasi dapat dilakukan oleh siapa saja, mulai dari level staf hingga tingkat manajerial yang lebih tinggi. Namun, inovasi tidak berdiri dan berjalan dengan sendirinya. Bisa saja sebuah institusi publik memiliki banyak inovator, potensi inovasi, disertai struktur yang menunjang, tetapi malah kurang inovatif. Inovasi di sektor publik sulit terwujud dan dikelola dengan baik jika tidak ada aktor yang mengorkestrasi proses keberinovasian tersebut."

"Transformasi birokrasi di tingkat pemerintah daerah menuntut pengelolaan perubahan yang efektif dan kesiapan organisasi yang memadai untuk mengimplementasikan berbagai kebijakan. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis hubungan antara implementasi manajemen perubahan dengan tingkat kesiapan organisasi dalam mendukung pelaksanaan reformasi birokrasi di lingkungan Pemerintah Kota Depok. Pendekatan kuantitatif digunakan melalui survei terhadap ASN, serta diperkuat dengan data kualitatif dari wawancara mendalam. Model manajemen perubahan mengacu pada lima dimensi dari Cummings & Worley (2009), sedangkan kesiapan organisasi diukur melalui model Organizational Readiness for Change dari Shea et al. (2014). Hasil penelitian menunjukkan bahwa pelaksanaan manajemen perubahan di Kota Depok berjalan relatif baik, dengan tingkat pemahaman terhadap urgensi reformasi dan arah perubahan yang cukup tinggi. Tingkat kesiapan organisasi juga menunjukkan hasil positif, walaupun masih terdapat tantangan pada aspek efikasi organisasi dan dukungan kontekstual. Uji Somers’ d mengungkapkan adanya hubungan signifikan dan positif antara kedua variabel, yang menandakan bahwa keberhasilan reformasi bergantung pada efektivitas pengelolaan perubahan.

---

Bureaucratic transformation at the local government level demands effective change management and sufficient organizational readiness to implement reform policies. This study aims to analyze the relationship between change management implementation and organizational readiness in supporting bureaucratic reform within the Government of Depok City. A quantitative approach was employed through a survey of civil servants (ASN), supported by qualitative data from in-depth interviews. The change management model refers to the five dimensions proposed by Cummings & Worley (2009), while organizational readiness is measured using the Organizational Readiness for Change framework by Shea et al. (2014). The results show that change management in Depok City has been implemented relatively well, with civil servants showing high awareness of reform urgency and direction. Organizational readiness also appears positive, though some challenges persist in terms of organizational efficacy and contextual support. The Somers’ d test indicates a significant and positive relationship between both variables, suggesting that successful reform is strongly influenced by the effectiveness of change management."