Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"PT. ATP adalah sebuah holding company di bidang manufaktur dan trading komponen kendaraan bermetor. Dalam memasarkan produknya PT. ATP memiliki dua segmen pasar, yaitu Original Equipment Market (OEM) yang memasok spare parts ke produsen kendaraan roda dua maupun roda empat dan pasar Replacement Market (REM) atau disebut juga after market, yang memasok langsung ke end-user melalui jaringan retail. Pada jaringan retail di pasar REM tersebut PT. ATP bertindak sebagai produsen dan distributor.Setelah era perdagangan babas, pasar OEM mendapatkan tekanan karena perusahaan harus menekan biaya produksi yang disebabkan adanya trend mobil murah dan kenaikan biaya BBM yang mengakibatkan daya beli masyarakat melemah. Hal ini rmcmbuat marjin laba di pasar OEM semakin tipis.Salah satu strategi bisnis perusahaan untuk bertahan hidup adalah memaksimalkan penj aalan di pasar REM yang mampu memberikan profit yang lebih besar. Untuk meningkatkan penjualan sekaligus menghadapi serangan spare parts Cina yang murah, top manajemen memutuskan untuk merambah bisnis retail untuk memangkas jalur distribusi sehingga harga produk bisa sampai ke konsumen dengan harga lebih murah, kualitas yang sama dan lebih cepat.Dalam rangka membuat jaringan retail yang kuat di alam Indonesia tersebut, PT. ATP melakukan reorganisasi dengan menugaskan karyawan yang selama ini bekerja di kantor pusat untuk membuka dan memimpin cabang sales dan logistik di seluruh Indonesia. Tentu saja diperlukan adanya perubahan budaya perusahaan karena adanya perluasan bidang bisnis tersebut. Karena selama ini karyawan PT. ATP tidak terbiasa untuk berhubungan langsung dengan konsumen sehingga mereka juga tidak terbiasa untuk melayani dan peka terhadap kebutuhan konsumen.TA ini bertujuan untuk mcmberikan rekomendasi pemecahan masalah kepada manajemen PT. ATP dalam rangka merubah budaya perusahaan. Perubahan budaya perusahaan tersebut sangat diperlukan untuk mendukung keberhasilan reorganisasi PT. ATP tersebut."

"Globalisasi yang semakin berkembang sekarang ini niembawa perubahan dalam tata cara perdagangan internasional dimana hambatan-hambatan yang membatasi perdagangan dan investasi antar negara akan semakin berkurang. Salah satu hal yang mendorong globalisasi perdagangan adalah perdagangan bebas antara ncgara-negara di dunia, yang terwujud dalam bentuk NAFTA, AFTA (bcrlaku mulai 2002), APEC (mulai 2020) dan lain-lainnya. Kesepakatan tersebut intinya menyetujui adanya pembukaan pasar masing-rnasing negara tcrhadap produk-produk negara lainnya, pengurangan dan penghilangan trade barriers, proteksi dan insentif atas induslri dalam negeri.Dengan adanya free trade para produsen komponen otomotif dunia akan semakin agresif mengembangkan pasarnya ke negara-negara lain. Sebagai peserta AFTA & APEC berarti mungkin mulai tahun 2003 nanti Indonesia akan memasuki era perdagangan bebas dan memiliki peluang lebih besar untuk menembus pasar negara lain. Seiring dengan terbukanya peluang ekspor ke negara lain, Indonesia pun harus mcmbuka pasar dalam negerinya seluas-luasnya bagi produk impor dan negara-negara lain. Hal tersebut sudah mulai dirasakan oleh industri komponen otomotif sejak tahun 1999, didahului dengan adanya deregulasi otomotif tahun 1999 yang diantaranya mempermudah komponen impor otomotif untuk masuk ke Indonesia.Industri otomotif Indonesia (termasuk industri komponennya) selama ini rnenikmati proteksi pemerintah sehingga berkembang menjadi industri yang kurang tangguh karena membuat banyak perusahaan menggantungkan diri pada pasar dalam negeri dan bantuan prinsipal. Biaya produksi yang tinggi, kurangnya penguasaan teknologi dan minimnya sumber daya manusia yang qualified merupakan kelemahan industri ini. Disisi lain customer mereka tidak memiliki banyak alternatif pemasok dari luar Indonesia karena adanya proteksi membuat hal tersebut tidak ekonomis. Adanya free trade area nanti membuat industri komponen otomotif Indonesia harus segera bebenah diri untuk bersaing dengan pesaing dari luar yang memasarkan produknya di Indonesia.Saat ini customer terutama ATPM mulai memanfaatkan keleluasaan yang diberikan pemerintah melalui deregulasi otomotif untuk melakukan sourcing dari luar Indonesia yang umumnya memiliki harga lebih murah dengan tnutu yang sctara.Perusahaan-perusahaan komponen otomotif yang terdapat dalam Component Group Astra pun harus mempersiapkan diri dalam menghadapi persaingan yang makin ketat ini.Tujuan studi ini adafah menganalisa peluang dan ancaman yang dihadapi oleh PT Astra Otoparts Tbk. sehingga dapat menyusun strategi yang tepat untuk menjalankan bisnisnya agar tetap bertahan dan memperkuat perusahaan-perusahaan di dalamnya dalam era perdagangan bebas mendatang, dengan mempertimbangkan laklor-laktor internal dan eksternal.Melalui studi ini penulis mencoba memberikan alternatif kepada PT Astra Otoparts Tbk. sebagai holding company component group mengenai masalah yang dihadapi yaitu strategi apa yang dapat dirumuskan dan diterapkan PT Astra Otoparts Tbk., yang dapat diterjemahkan oleh perusahaan-perusahaan yang bernaung dibawahnya ke dalam bentuk strategi bisnis yang dapat diimptementasikan agar mereka mampu menghadapi perubahan-perubahan yang terjadi di era perdagangan bebas.PT Astra Otoparts sebagai holding company selain membawahi perusahaan manufakturing juga membawahi beberapa perusahaan trading. Pada perusahaan manufakturing ada beberapa kelemahan yang harus diwaspadai. Antaralain kekurangmampuan pada bidang engineering terutama desain produk yang bergantung pada prinsipal dan customer. Kelemahan lainnya adatah mesin produksi yang agak ketinggalan jaman serta penguasaan proses produksi yang kurang merata (walaupun disebagian perusahaan hal tersebut justru menjadi kekuatannya). Kekurangmampuan tersebut selama ini dicoba diimbangi dengan peningkatan kemampuan dalam proses produksi disertai dengan penjagaan kualitas, pengurangan biaya dan kecepatan pengiriman (quality, cost and delivery).Disisi lain, trading menjadi kelebihan bagi PT Astra Otoparts karena menguasai jalur distribusi yang cukup baik hingga ke manca negara. Penguasaan distribusi menjadi kapabilitas yang mendukung daya saing perusahaan ini terhadap pesaing. Digabung dengan sumber daya lain yang dimiliki. sektor ini menjadi salah satu core competence PT Astra Otoparts.Dalam menghadapi persaingan di era free trade ini ada beberapa strategi korporasi yang bisa dijalankan PT Astra Otoparts. Diantaranya mengembangkan bisnis dengan low level diversification melalui join venture, perusahaan mandiri dan merger, menerapkan strategi low cost high volume melalui peningkatan quality, cost dan delivery; dan melakukan penetrasi pasar baru terutama ekspor dengan memperkuat jalur distribusi, sertifikasi perusahaan dalam sistem mutu dan menjaga awareness pelanggan.Langkah-Iangkah diatas merupakan beberapa alternatif strategi korporasi yang bisa diambil oleh PT Astra Otoparts dalam menyusun ulang strateginya menghadapi persaingan di era perdagangan bebas. Yang perlu diperhatikan adalah bahwa selain mengacu kepada faktor-faktor eksternal, langkah-langkah tersebut juga membutuhkan perbaikan di internal perusahahaan-pcrusahaan di lingkungan PT Astra Otoparts sendiri."

"ABSTRAKPEMI atau PT. Electrical Distribution System Manufacturing Indonesia merupakan perusahaan pembuat wire harness yang mensuplai industri otomotif dunia dan domestik. Dalam memproduksi wire harness, PEMI bekerja sama dengan Yazaki Corporation salah satu perusahaan dunia yang memproduksi wire harness dan memiliki banyak jaringan.Perdagangan bebas antara negara-negara di dunia menyebabkan bertambahnya para pelaku atau pemain industri sehingga persaingan semain ketat, dahulu persaingan yang hanya meiibatkan satu daerah ataupun negara kini semakin meluas. PT. EDS Manufacturing Indonesia (PEMI) sebagai salah satu pemain dalam indústri komponen otomotif juga terkena dampaknya. Dalam rangka mempertahankan diri dan mengembangkan perusahaan, PEMI perlu memikirkan rumusan strategi bersaing yang tepat.Dengan menganalisa beberapa aspek seperti lingkungan eksternal dan internal perusahaan, kemudian dipetakan kedalam ketiga matriks SWOT, BCG dan Grand Strategy, maka strategi bersaing yang tepat untuk PEMI adalah dengan melakukan strategi market development dan product development. Strategi generik fokus dengan mengandalkan biaya produk yang murab merupakan strategi generik yang dapat diterapkan untuk mendapatkan keunggulan bersaing."

"ABSTRAKTimbulnya free trade menyebabkan produsen filter otomotif dunia mengembangkan pasarnya ke negara lain termasuk Indonesia. Sebaliknya hal ini menjadi peluang bagi perusahaan nasional berkompetisi di pasar luar negeri. Disisi lain, pasar lokal semakin ketat karena masuknya produk impor mendorong PT. Andhi Chandra Automotive Product Tbk. (AC) untuk meningkatkan penjualan ekspor.Apakah AC siap mengantisipasi ancaman dan peluang ini? Karena setelah menikmati Net Sales yang meningkat sejak tahun 1996 sampai tahun 200 I, pada tahun 2002 jumlah penjualan dan jumlah produksi menurun bahkan Net Sales turun drastis dan mempengaruhi profitabilitas perusahaan. Sebenarnya apa masalah yang menyebabkan profitabilitas dan Net Sales menurun? Apakah memang dipengaruhi oleh permintaan yang menurun? Berapa besar potensi yang hilang jika masalah tidak cepat diatasi?Strategi apa yang sebaiknya dilakukan untuk memperbaiki profitabilitas? Apa yang perlu disiapkan untuk mendukung strategi tersebut ?Tujuan karya tulis ini adalah mengidentifikasi masalah yang dihadapi perusahaan dan mencoba merumuskan strategi bersaing yang tepat untuk mempertahankan diri di pasar lokal dan mengembangkan keunggulan bersaing di pasar ekspor serta merekomendasikan action steps yang perlu dan dapat dilakukan oleh perusahan. Dengan mengunakan landasan teori dari literatur dan buku ilmiah laiimya, kasus nyata ini coba dianalisis secara deskriptif melalui penelitian kualitatif dan kuantitatif terhadap data mengenai kondisi perusahaan. dan melakukan pemecahan masalah yang ditemukan. Data primer dan sekunder diperoleh dari perusahaan, Gaikindo, InfoRDev. Indocommercial dan sumber lain. Data yang tidak kalah penting adalah hasil survei kepuasan pelanggan ekspor.Ketatnya persaingan pasar lokal dan memburuknya kine1:ja AC dapat dilihat clari indikasi sebagai berikut: kapasitas produsen lokal jauh lebih besar dari permintaan pasar lokal, tahun 2002 pangsa pasar dan total penjualan AC menurun, pertumbuhan penjualan AC turun sejak tahun 1999 sedangkan pertumbuhan pasar lokal meningkat. Disisi lain, terdapat peluang yaitu permintaan ekspor meningkat dan harga jual untuk segmen ekspor juga lebih tinggi dibanding segmen Replacement lokal.System thinking dapat menjelaskan kaitan masalah yang dialami AC dengan mudah. Kemampuan pengiriman yang buruk menyebabkan keterlambatan sehingga membuat pelanggan kecewa dan penjualan menjadi sulit serta Net Sales menurun, dan terjadi penumpukan order (backlog) sehingga sebagian order tidak terpenuhi (back order), semakin banyak back order membuat produksi tidak dapat memenuhi jadwalpengiriman dengan baik sehingga terjadi loop perlambatan. Disisi lain, karena Net Sales menurun, sebagai kompensasinya AC berusaha keras mencari dan memperbanyak order baru (standing order) agar mendapatkan peningkatan Net Sales, maka tetjadilah loop percepatan. Tumpukan order (backlog) yang semakin besar membutuhkan peningkatan kemampuan pengiriman, hal ini membutuhkan standar pengiriman yang lebih baik dan penambahan kapasitas atau perbaikan utilitas serta efisiensi produksi yang tidak dapat ditunda lagi, kemampuan produksi yang bertambah akan dapat melayani pengiriman lebih baik, sehingga terjadi loop percepatan.Jadi masalah yang dihadapi AC adalah kemampuan produksi yang kurang baik, sehingga pengiriman produk sering terlambat. Jika kemampuan proses produksi tidak diperbaiki maka peningkatan order bukan membuat Net Sales meningkat akan tetapi malah membuat keterlambatan pengiriman semakin sering, Sebaliknya jika cepat diatasi maka dapat meningkatkan hasil produksi dan penjualan.Untuk menciptakan competith1e advantage, maka strategi yang cocok adalah sebagai berikut: strategi Internasional tingkat korporasi adalah strategi global dengan entry mode menggunakan exporting, strategi lnternasional tingkat bisnis adalah strategi International cost leadership, strategi tingkat korporasi adalah integrasi vertikal dan horisontal, strategi tingkat bisnis adalah customer responsiveness, dan strategi fungsional adalah perbaikan customer response time. Oengan penerapan strategi tersebut maka perusahaan akan lebih fokus dalam menggarap pasar ekspor meskipun tidak harus melepas peluang yang ada di pasar lokal. Action steps yang perlu dilakukan adalah memperbaiki kemampuan proses produksi yang ada dengan cara-cara: Menjalankan preventive maintenance lebih serius agar waktu terbuang karena mesin rusak dapat ditekan. Mengatur line balancing lebih baik dengan memperbesar utilitas satu unit ketjaagar unit ketja selanjutnya dapat optimal, seperti pada unit kerja dispencer pada bagian Spin on. Memperbaiki pasokan komponen (supply chain management) kepada line produksi agar tidak ada lagi waktu terbuang karena tunggu komponen dan perlu dibuatkan ketentuan pelaksanaan order ekspor.Seperti juga sebuah karya tulis pada umumnya, karya akhir ini juga mempunyai kelemahan, yaitu sulitnya mendapatkan data yang valid tentang harga jual filter kompetitor dipasar lokal dan pasar luar negeri. Sangat menarik jika ada kesempatan melakukan studi lanjutan untuk mengetahui perbandingan harga jual per segmen antara AC dan kompetitor, baik dipasar lokalmaupun pasar luar negeri."

"Lingkungan persaingan dalam industri perbankan semakin hiperkompetitif, tidak terbatas diantara bank-bank yang sudah ada maupun ancaman masuknya bank-bank asing tetapi juga dengan pasar uang, pasar modal dan perusahaan pembiayaan. Perubahan lingkungan persaingan perbankan tersebut menyebabkan bank yang sejak awal bergerak di sektor Korporasi tldak dapat hanya mengandalkan pendapatan yang berasal dari interest income. Era perdagangan bebas merupakan suatu peluang yang dapat dipergunakan perbankan dalam memasarkan produk jasa untuk mmeningkatkan/fee based income/non interest income.Menurut Hamel dan Prahaiad persaingan di masa yang akan datang adaiah persaingan untuk mendapatkan opportunity share bukan market share. Untuk mendapatkan opportunity share sebuah bank harus memiliki kompetensi inti sehingga bank tersebut mampu mendominasi esempatan yang timbul.Dengan latar beiakang tersebut diatas, penuiisan karya akhir ini untuk mengetahui strategi Bank X meningkatkan fee based income di sektor korporasi dalam era perdagangan bebas. Salah satu pertimbangan pemilihan Bank X karena bank tersebut sejak berdiri bergerak di bidang korporasi.Penulisan karya akhir ini bertujuan untuk mengetahui peranan Bank X dalam perdagangan internasional, peluang pengembangan produk/jasa yang dapat meningkatkan fee based income, keunggulan bersaing yang harus dimiliki Bank X agar dapat memanfaatkan peluang perdagangan bebas dan strategi yang ditempuh Bank X untuk meningkatkan daya saing daiam mengantisipasi perdagangan bebas.Metode penulisan karya akhir dilakukan secara diskriptif analisis. Untuk menganalisis strategi Bank X meningkatkan fee based income di sektor korporasi dalam era perdagangan bebas dilakukan kajian pustaka mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi Iingkungan industri perbankan, peluang pengembangan produk/jasa fee based income dan strategi bersaing dengan pendekatan resource based.Berdasarkan hasil analisis menunjukkan fee based income berupa pendapatan dan komisi di luar kredit yang diperoeh Bank X sebesar 8364 % berasal dari kegiatan transaksi luar negeri yang meliputi inkaso/transfer, option valuta asing, Garansi Bank, pendapatan selisih kurs karena transaksi valuta asing dan transaksi luar negeri Iainnya. Sedangkan dalam kegiatan transaksi dalam negeri yang paling dominan adalah kegiatan jasa-jasa pasar modal.Sumber daya yang dimiliki Bank X adalah jaringan kegiatan operasional di dalam dan luar negeri, sistem pengawasan intern yang telah mendapat ISO 9002, sumber daya manusia yang mempunyai pengetahuan dan ketramplian dalam mengelola transaksi perdagangan luau negeri dan jasa-jasa pasar modal.Kompetensi inti yang dimiliki Bank X saat mi adalah foreign exchange services, transaction processing dan relationship management. Kompetensi inti tersebut merupakan gabungan Kernampuan (skill) dan teknoiogi serta proses belajar bersama antar unit untuk menghasilkan produk dan jasa.Strategi Bank X untuk meningkatkan fee based income dalam era perdagangan bebas berupa renàana pembentukan unit bisnis yang bercinikan investment banking. Sehubungan dengan rencana tersebut maka Bank X perlu melakukan pengembangan kompetensi inti yang baru yaitu financial advisory dan melakukan penyebaran kompetensi inti secara internal serta pemeliharaan kompetensi inti yang telah dimiliki."

"ABSTRAKKesepakatan umum tarif dan perdagangan multilateral (GATT/WTO),deklarasi APEC tentang sistem perdagangan bebas dan investasi pada tahun 2020 dankesepakatan perdagangan bebas di negara-negara Asia Tenggara (AFTA) pada tahun2003, mencerminkan Indonesia telah masuk ke dalam sistem perekonomian dunia yangbebas dan tidak lagi mengenal batas negara serta terkikisnya berbagai bentuk hambatanbaik tarif dan non tarif. Hal ini berarti arus perdagangan dan investasi menjadi semakinbebas keluar masuk ke suatu negara. Keadaan ini menimbulkan persaingan yang sangatketat diantara pelaku bisnis. Hanya pelaku yang tanggap dan telah mempersiapkan diiiyang mampu hidup dan berkembang.BUMN sebagai salah satu pelaku bisnis di Indonesia dituntut tetap bidup danberkembang dalani situasi persaingan yang sangat ketat. Monopoli sebagai hak istimewayang diperoleh BUMN dan pemerintah bukan lagi sesuatu yang menguntungkan karenadengan monopoli tidak akan tercapai efisiensi dan fleksibilitas yang sangat diperlukandalam lingkungan bisnis yang telah berubah.PERTAMINA sebagai salah satu BUMN andalan pemerintah tidak luput dariketentuan di atas. Peran PERTAMINA sebagai sumber devisa dan penermaan negaramasih diperlukan. Porsi kegiatan untuk pelayanan kebutuhan BBM masih menempatiprioritas utama dari kegiatan PERTAMINA. Keinginan untuk membeikan energi yanglebih murah kepada masyarakat, memaksa pemerintah untuk meneruskan kebijakannyaditetapkan pada awal PJP 1 dengan memberikanj subsidi asas produk BBM. Namundengan perubahan dan kecendrungan yang terjadi akhir-akhir ini mengharuskanpemerintah menelaah kembali kebijakan tersebut.Proteksi dalam bentuk subsidi harga jelas tidak sesuai dengan jiwa GATT yangteiah disepakati pemerintah. Proteksi hanya akan membuat konsumen manja dan BUMNtidaic tanggap terhadap keinginan konsumen dan thiam jangka panjang rakyat akandirugikan karena BIJMN tidak mampu untuk beroperasi lebih efisien. Akîbatnyakeberadaan BUMN justru alcan membebani pemerintali yang berarti juga metubebanirakyat, icarena tidak mampu berkembang.Ada dua permasalahan besar yang dihadapi PERTAMINA, pertama, adalahpermasalahan operasional dan kedua adalali masalah umuzn. Dalam permasalahanoperasional PERTAM[NA dihadapkan pacla ketakutan Indonesia menjadi net oilimporting countly. Pesatnya pertumbuhan perekonomian Indonesia mendorongpeningkatan Iconsumsi energi migas sedangkan pasokan bahan baku berupa minyakmentah relatif tetap. Keterbatasan dana menjadi kendala utatna bagi PERTAMINA untukmeningkatkafl cadangan migasnya. IJntuk mengatasiflYa keterbatasan dilakukan denganmengundang dan bekeija sama dengan mitra asing untuk melakukan kegiatan eksplorasidan produksi di bumi nusantara. Di sektor huir PERTAMINA dihadapkan pada lonjakankebutuhan BBM yang sangat tajam melebihi kenaikan kapasitas produksi BBMPERTAMINA. Dengafl seijin pemerintah PERTAMINA terpaksa melakukan impor untukmenanggulangi kekuran? pasokan BBM dan kecenderungan impor dan tahun ke tahunmenunjukkan kenaikan.Pada masaiah umum PERTAMINA dihadapkan pada minimnya modal dankurangnya SDM yang profesional. Kekurangan modal menjadi masalah utamakarena dengan peraturan pemerintah yang ada saat ini tidak memungkinkanPERTAMINA untuk melakukan akumulasi modal sendiri.PERTAMINA sangat sadar bahwa perubahan lingkungan bisnis akanmempengaruhi keberadaannya. Upaya-upaya penyesuaian dan tìndakan antisipasi eclahdilakukan untuk menghadapi perubahan tersebut. Dengan keputusan Dirut PERTAMINAdi akiir tahun 1996 telah dikeluarkan visi dan misi PERTAMINA yang baru sebagaianggapan positif terhadap perubahan yang terjadi. Visi dan misi memberikan cakrawalabaru bagi insan perminyakan bahwa untuk dapat bertahan pada lingkutigali yang makinganas, PERT AMJNA harus efisien, unggul, maju dan mandiri seria berprestasi setaradengan perusahan minyalc yang berskala internasional. Efisiensi menjadi kata kunci karenaefisiensi PERTAMINA akan mempenganihi tingkat efisiensi industri hilir. Mandirimenjadi obsesi PETAMINA dengan berusaha melepaskan diri dari ketergantunganterhadap pemerintah dan pasar dalam negeri.Untuk mencapai efisienSi yang tinggi beberapa kebijakan restruktunisasi telahdilakukan PERTAMINA sejak awal tahun 1990 dan ditargetkan restrukturisasi akanselesai di penghujung abad 20 Restrukturisasi yang dilakukan mencakup berbagai aspekmulal dari aspek pola usaha, pola pengelolaan dan aspek SDM. Selain itu digalakkanbentuk kerja sama baik dengan mitra asing maupun mitra lokal di dalam negeri.Namun keinginan PERTAMINA tersebut sangat tergantung dari kebijakanyang diambil pemerintah. Dengan masih berlakukannya UU No.8 Tahun 1971 akan sulitbagi PERTAMINA untuk mewujudkan visi dan misinya. Undang-undang yang berlakumasih menekankan PERTAMINA pada misi sosialnya. Pemerintah sebagai pemilik masihmemiliki peran yang besar dan banyak melakukan intervensi atas kegiatan operasionalperusahaan. Tak salah jika banyak yang melihat bahwa PERTAMINA bukanlahperusahan minyak dan gas yang sesungguhnya tetapi merupkan operator dan regulor sajaKondisi ini berdampak besar kepada semangat dan motivasi para karyawan minyak.Motivasi karyawan yang tinggi sebagai modal utama untuk mampu bersaing di era globalsangat dibutuhkan perusahaan. Tanpa motivasi, ketja sama dan koordinasi yang baikefisiensi, unggul dan maju hanya akan menjadi slogan.Dengan masuknya era globalisasi dan pasar bebas sudah selayaknya jika peranPERTAM1NAjuga berubah. PERTAMINA hanis memperhatikan keuntungan murni danpada keuntungan semu. Walaupun tidak terlepas dañ misi sosial sebagai agenpembangunan nainun hal ini tidak mengabaikan tui uan profitnya. Demi kepentingannegara dan masyarakat porsi tujuan profit hams ditingkatkan agar pendapatan yangditerirna negara dalain bentuk pajak semakin besar. Untuk ¡tu aturan perundangan yangmengatur tentang industri migas di tanah air hams direvisi dan dìperbarui agar mampumengakomodir perubahan yang teriadi akhir-akhir ini dan di masa mendatang."

"ABSTRAKPerkembangan industri otomotif Indonesia sangat menarik untuk diikuti. Industri ini,sampai batas tertentu, dapat mencerminkan perkembangan industri umumnya di Indonesia.Sebuah pabrik perakitan mobil akan memberikan nilai tambah sebanyak 30% sedangkansisanya 70% datang dari berbagai industri lainnya. terutama industri komponen. Dengandemikian industri otomotif mempunyai keterkaitan yang mendalam dengan struktur industrilainnya dalam suatu negara. Indonesia adalah negeri yang kaya akan sumber daya alam dan mempunyai potensipasar yang besar, tetapi perkembangan industri otomotif pada khususnya dan perkembanganindustri pada umumnya belum mencapai tingkat optimal. Apalagi jika dilakukan perbandingandengan negara-negara tetangga seperti Taiwan, Korea, Singapura dan Malaysia, dimanaperkembangan industrinya begitu cepat. Perkembangan industri yang optimal membutuhkanadanya komitmen yang kuat, dan tercermin dalam kebijakan permerintahnya yang terarah danterkordinasi. Menghadapi era globalisasi pada umumnya dan perdagangan bebas pada khususnya.memaksa para pelaku industri otomotif Indonesia termasuk pemerintah, untuk berhentisejenak, memikirkan kembali apa yang telah dilakukan dimasa lalu dan menyusun kembalistrategi terbaik untuk melangkah ke depan. Di masa depan yang tak terlalu lama lagi.persaingan akan semakin ketat dan kompleksitas masalah akan semakin bertambah."

"Perkembangan perkonomian global memaksa BUMD DKI Jakarta, untuk mengelola bidang usahanya secara efisien, produktif, dan kompetitif, agar dapat memenangkan persaingan secara berkelanjutan (sustainable competitive advantage). Untuk itu, langkah yang ditempuh adalah pengembangan bisnis melalui penajaman visi dan strategi, dengan acuan kontrol melalui Rencana Jangka Panjang Perusahaan (Corporate Plan). Dalam rangka menciptakan keunggulan bersaing di atas, permasalahan utama yang mendesak untuk dibenahi adalah revitalisasi SDM BUMD. Upaya restrukturisasi yang selama ini telah dilakukan Pemerintah DKI Jakarta melalui program Reinventing Government Management (REGOM) akan sia-sia jika tidak segera ditindak-lanjuti dengan pembenahan strategi agar tetap cocok (strategy fit) dengan perubahan lingkungan usaha. Dalam studi ini, revitalisasi SDM difokuskan kepada tingkat pimpinan, karena kinerja BUMD sangat dipengaruhi oleh kemampuan pimpinan dalam merumuskan visi, misi, dan strategi dengan jelas, serta kemampuannya dalam mempersiapkan sistem dan sumberdaya secara tepat. Tujuan studi ini untuk merumuskan rekomendasi strategi revitalisasi SDM. Analisis dilakukan untuk memperoleh deskripsi kemampuan SDM di dalam memahami perubahan lingkungan eksternal, serta kemampuannya dalam merumuskan, melaksanakan, dan mengevaluasi strategi secara cepat dan tepat. Faktor yang dianalisis adalah kemampuan menentukan bisnis inti, kemampuan memanfaatkan peluang dan potensi bisnis dan kemampuan mengintegrasikan proses bisnis. Dengan menggunakan analisis AHP, diperoleh hasil penelitian bahwa prioritas utama yang harus segera dibenahi adalah kemampuan SDM dalam melakukan terobosan. Dengan ciri birokrasi yang kuat, pengelolaan bisnis cenderung dilihat sebagai penugasan dari atas. Deskripsi ini cukup kontroversial, mengingat menurut pandangan pembina masalahnya justru terletak pada kemampuan pengelola yang dianggap kurang dalam menajamkan bisnis inti, khususnya di antara BUMD sejenis, sehingga secara teoritis sebaiknya di-merger saja. Rekomendasi dari peneliti adalah bahwa arah revitalisasi sebaiknya dimulai dari pengembangan kemampuan SDM untuk membuat terobosan sehingga lebih leluasa merumuskan pelayanan. Rekomendasi ini sangat mungkin untuk meningkatkan "peran bisnis" BUMD DKI Jakarta menghadapi situasi perdagangan bebas."

"Organisasi merupakan suatu sistem yang terbuka, yaitu suatu sistem yang memungkinkan adanya interaksi yang dinamis antara suatu sistem dengan lingkungannya (Robbins, 1990). Hal tersebut mengindikasikan adanya hubungan timbal balik antara organisasi dan lingkungannya.Seiring perkembangan zaman, lingkungan pun terus berubah. Perubahan tersebut menyebabkan terjadinya perubahan pada tuntutan-tuntutan yang harus dipenuhi oleh suatu organisasi. Untuk itu, dalam rangka memenuhi tuntutan-tuntutan yang terus berubah tersebut, maka suatu organisasi juga harus senantiasa mengalami perubahan. Perubahan harus dihadapi oleh setiap organisasi yang ingin mengalami pertumbuhan dan perkembangan, karena pengembangan merupakan salah satu bentuk dari perubahan (Galpin, dalam Mangundjaya, 2001).Robbins (2001) lebih lanjut menyatakan bahwa organisasi terdiri dari dua orang atau lebih. Hal ini berarti bahwa organisasi terdiri dari kumpulan manusia. Sehingga perubahan yang diharapkan tidak akan dapat terjadi atau berjalan dengan baik bila manusia-manusia dalam organisasi tersebut tidak mendukung dan menunjang terjadinya perubahan. Hal ini diperkuat oleh Wilson (dalam Mangundjaya, 2001), yang mengatakan bahwa sumberdaya manusia adalah salah satu hal yang mempengaruhi perubahan. Mendukung atau tidaknya seseorang terhadap perubahan yang terjadi atau akan terjadi dipengaruhi oleh sikapnya terhadap perubahan itu sendiri. Sikap yang positif atau mendukung akan menunjang terjadinya proses perubahan, sebaliknya, sikap yang negatif atau menolak akan menghambat proses perubahan tersebut.Dalam hal ini Judson (2001) menyatakan bahwa terdapat empat sikap terhadap perubahan, yaitu menerima aktif, menerima pasif (acuh), menolak pasif, dan menolak aktrf. Keempat sikap tersebut terlihat dalam perilaku karyawan yang langsung atau secara tidak langsung berpengaruh terhadap perubahan yang terjadi.Sikap manusia, dalam hal ini anggota organisasi, dipengaruhi oleh banyak hal. Salah satu hal (dalam lingkup organisasi) yang mempengaruhi sikap tersebut adalah budaya organisasi. Budaya organisasi adalah suatu sistem yang dianut secara umum oleh anggota, yang membedakan suatu organisasi dengan organisasi lainnya (Robbins, 2001). Robbins (2001) menjelaskan bahwa salah satu fungsi dari keberadaan budaya organisasi adalah mengarahkan sikap karyawan. Sejalan dengan pernyataan tersebut, Trompenaars (1994) mengemukakan bahwa budaya mengarahkan tindakan manusia. Lebih lanjut, Trompenaars (1994) juga mengemukaan bahwa budaya organisasi mempengaruhi banyak aspek dari organisasi, yaitu hubungan antar individu, sikap terhadap otoritas, cara berpikir dan belajar, cara-cara berubah, kritik dan konflik, yang berbeda dari satu budaya organisasi dengan budaya organisasi lainnya. Dari pernyataan tersebut dapat dilihat adanya hubungan antara budaya organisasi dengan sikap karyawan. Hal ini juga sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Mangundjaya (2002), bahwa ada hubungan yang signifikan antara budaya keija dengan sikap terhadap perubahan, dimana semakin tinggi/positif budaya kerja seseorang maka semakin positif pula sikapnya terhadap perubahan.Berdasarkan hal-hal yang telah diuraikan sebelumnya, penulis berusaha untuk mengetahui gambaran mengenai budaya organisasi pada perusahaan X, sikap pegawai terhadap perubahan organisasi, serta hubungan antara budaya organisasi dengan sikap pegawai terhadap perubahan. Penulis juga ingin melihat sejauh mana budaya berperan terhadap sikap pegawai dalam menghadapi perubahan organisasi dan hal yang paling berkontribusi sebagai penyebab terjadinya penolakan terhadap perubahan.Dalam penelitian ini, sampel adalah karyawan-karyawan yang telah bekeija minimal satu tahun di perusahaan tempatnya bekeija. Lama bekerja dikontrol dengan asumsi bahwa karyawan yang telah bekerja minimal satu tahun telah memiliki cukup pengalaman mengenai perubahan yang telah atau sedang teijadi di perusahaan tempatnya bekeija. Dilihat dari desainnya, penelitian ini dapat digolongkan dalam nonexperimental, dengan teknik pemilihan sampel purposive sampling. Dalam penelitian ini, akan dilihat gambaran sikap terhadap perubahan, budaya organisasi dan penyebab sikap menggunakan frekuensi dan mean. Sedangkan untuk melihat hubungan antar variabel, digunakan rumus korelasi Pearson dengan memanfaatkan program Microsoft Excel XP dan SPSS 11.0.Pada penelitian ini tidak ditemukan adanya hubungan yang signifikan antara budaya organisasi dan sikap terhadap perubahan organisasi, dan ditemukan hubungan yang signifikan antara penyebab sikap dan sikap terhadap perubahan organisasi. Dilihat dari penyebabnya, sikap karyawan terhadap perubahan lebih dipengaruhi oleh faktor pengetahuan dan kemauan. Hal ini mengindikasikan bahwa ada faktor-faktor lain yang bepengaruh pada sikap terhadap perubahan organisasi. Faktor-faktor yang mungkin berpengaruh terhadap sikap dalam menghadapi perubahan antara lain masa keija karyawan dan pembentuk sikap itu sendiri. Untuk penelitian lebih lanjut, ada baiknya untuk menyertakan faktor-faktor tersebut, sehingga dapat diperoleh gambaran yang lebih komprehensif mengenai sikap terhadap perubahan."