Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"PT HM Sampoerna sebagai produsen rokok kelompok tiga besar di Indonesia perlu sckali melakukan ekspansi bisnisnya di pasar inetemasional sehingga analisa mengenai strategi ekspansi bisnisnya perlu dikaji Iebih mendalam Pemahaman yang menyuluruh menyangkut berbagai aspek strategi, manajemen perusahaan akan dapal mengetahui bentuk strategi bisnis mana yang cukup berhasil dilakukan serta yang kurang berhasil. Untuk sukses ekspansi bisnis di pasar internasional maka diperlukan persiapan strategi yang selektif dan matang sekali untuk mendukung kemajuan bisnis pemsahaan dalam jangka panjang.Pennasalahan paling utama yang dihadapi oleh perseroan adalah semakin ketatnya tingkat persaingan antar produsen rokok terulama dalam persaingan di pasar intemasional sorta -banyaknya hambatan dalam rangka ekspansi bisnis. Sedangkan tujuan penelitiarn ini akan menerangkan alasan kenapa HM Sampoerna melakukan ekspansi di pasar inlemasional, serta mengetahui bentuk dan tahapan pelaksanaan strategi bisnisnya kemudian mengelahui herbagai hambatan dan kendala dalam melakukan ekspansi serta bagaimana menyusun stralegi bisnis baru yang seharusnya dilakukan.Umuk menghasilkan penelitian yang berkualitas maka metode penelitian dilakukan bersifat deskriptif dan eksplanatif dengan membandingkan berbagai model strategi bisnis yang diterapkan oleh manajemen. Selain itu melakukan kajian wawancara dengan pihak manajemen dan melakukan pengumpulan data terakhir mengenai kinerja HM Sampoerna dan tidak kelinggalan melakukan referensi pustaka.Hasil penelilian ini menggambarkan bahwa HM Sampoema telah tepar dan sukses menjalankan beberapa strategi bisnisnya sehingga sanggup memajukan bisnisnya di pasar luar negeri, perseroan juga memperoleh konstribusi penjualan dari pasar luar neged mencapai peningkatan 17% tiap tahunnya, kondisi persaingan bisnis rokok di pasar intemasional sangat ketat temtama datang dari pesaing lokal di luar negeri.Secara umum kinerja PT HM Sampoema dalam melakukan strategi eksparisi bisnis di pasar internasional cukup bagus dan akan terus menems dikembangkan ke daerah yahg potensial lainnya. Hal ini dilakukan karena perkembangan dan pertumbuhan industri rokok di pasar intemasional sangat potensial sekali sehingga HM Sampoema perlu memprioritaskan rencana ekspansi bisnisnya di luar negeri."

"ABSTRACTIn Year 2011, heavy equipment sale reached 17,360 units or growth 47% year by year. In 2012, heavy equipment sale is expected to reach 210,000 units, growing 21% compared to 2011. This condition will be impact to the needs of component or spare part for heavy equipment, especially for filter part. Capturing this opportunity, PT Andalan Multi Kencana and PT Astra Otoparts Tbk has made strategic alliance since the end of 2010. This thesis is about analyzes why this strategic alliance cannot capture that opportunity and how to improve the strategy alliance between them. Besides of that, this thesis also analyze the new types of strategy alliance can be adopted by PT Andalan Multi Kencana and PT Astra Otoparts Tbk to enlarge the market size in amount. The analysis will starts from defining external environment and find the opportunities and threat that lie within. Besides of external environment, internal environment also has to be defined to capture the strength and weakness that company has. Using SWOT analysis, strategy can be defined based on all opportunities, threat, strength and weaknesses."

"ABSTRAKAliansi strategis atau perikatan kerjasama antara dua atau lebih perusahaan dapatmenjadi wahana bagi para pihak untuk mendapatkan pengetahuan dari pihak lain.Terjadinya alih pengetahuan tersebut sangat dipengaruhi oleh kemauan masingmasingpihak untuk memberi dan menerima. Penelitian tentang alih pengetahuantelah banyak dilakukan dengan menguji berbagai faktor-faktor yangmempengaruhi, diantaranya adalah niat dan motivasi belajar, absorptive capacity,kemenarikan mitra, ambiguity, kualitas hubungan, dan protectiveness. Namundemikian, belum dilakukan penelitian yang secara simultan memeriksa pengaruhkarakter dari partner yakni attractiveness dan protectiveness berikut niat belajardari pihak penerima terhadap alih pengetahuan. Tulisan ini meneliti pengaruhattractiveness, intent dan protectiveness terhadap alih pengetahuan. Penelitianpada level individu terhadap tujuh aliansi strategis perusahaan minyak diIndonesia dalam bentuk JOB/BOB Pertamina dengan berbagai perusahaan lain,menemukan attractiveness mitra mempengaruhi intent perusahaan untukmenerima pengetahuan dan intent sangat berpengaruh secara signifikan terhadapalih pengetahuan. Meskipun protectiveness diduga menghambat alih pengetahuan,namun penelitian ini menemukan bahwa pengaruh tersebut tidak signifikan.

---

ABSTRACTStrategic Alliance or cooperation between two or more company can be a tools foreach company to get knowledge from each other. This knowledge transfer is veryeffected by each party’s willingness to give and to take that knowledge. Researchin knowledge transfer has been conducted to test a various factors that effected it,such as learning intent and motivation, absorptive capacity, partner attractiveness,ambiguity, relationship quality and protectiveness. Yet, there is no researchsimultanously test the effect of partner characteristics namely attractiveness andprotectiveness with recipient’s intent to the knowledge transfer. This paper searchthe simultanously effect of attractiveness, intent and protectiveness to theknowledge transfer. This research at individual level on seven oil companystrategic alliances in Indonesia that is Pertamina’s JOB/BOB with various otheroil company, indicated that partner attractiveness is affecting company intent toget knowledge and this intent is very significantly effecting to knowledge transfer.Although protectiveness is predicted will hindered knowledge transfer, thisresearch found that this effect is not significant."

"ABSTRAKPenelitian ini mengkaji mengenai pengaruh penyelarasan strategis proyekteknologi informasi dan komunikasi TIK di Kementerian Komunikasidan Teknologi Informasi Republik Indonesia. Penelitian ini mencakup115 proyek TIK yang telah diselesaikan dari tahun 2010-2013.Pendekatan manajemen proyek di Indonesia semakin memperoleh tempatsebagai alat untuk meningkatkan pencapaian dampak proyek. Suatuorganisasi mengadopsi manajemen proyek untuk menangani administrasiproyek yang dulunya secara tradisional dikelola secara intuitif, manual,dan semata-mata tergantung pada pengalaman manajer proyek. Namunkini, cara tradisional tersebut tidak memadai lagi, terutama untuk proyekproyekTIK yang memerlukan pendekatan inovatif yang dapat adaptifterhadap ketidakpastian teknologi dan koordinasi dalam kerangkapenyelarasan strategis untuk mencapai kinerjanya. Upaya tersebutmenghadapi kendala teoritis, mengingat atribut proyek TIK, yang antaralain, bersifat sementara, unik, dan interaktif, yang sekilas tampakbertentangan dengan ide keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, suatutopik yang sangat dominan di ranah manajemen stratejik. Penelitian inimengusulkan sebuah disain model penelitian yang digunakan untukmenganalisis kinerja proyek dengan koneksi yang relevan dengandampak proyek dengan mengukur variabel penyelarasan strategismultidimensional, koordinasi, dan ketidakpastian teknologi. Hasilpenelitian menunjukkan bahwa penyelarasan strategis multidimensional,yang diukur melalui strategi organisasi, strategi TIK, infastrukturorganisasi, infrastruktur TIK, dan business case, memberikan efekterhadap koordinasi dan ketidakpastian teknologi yang berdampak padakinerja proyek TIK. Penelitian ini juga mengkonfirmasi dampak positifkoordinasi terhadap proyek TIK. Salah satu temuan menarik dalampenelitian ini adalah kinerja proyek terbukti tidak memberikan pengaruhsignifikan terhadap dampaknya kepada pengguna yang dikukur melaluibenefit bagi organisasi dan kualitas layanana. Kesimpulan akan diambiluntuk pengembangan teoritis dan implikasi manajerial

---

ABSTRACTThe research focuses on the impact of strategic alignment on informationand communication technology ICT projects in Ministry ofCommunication and Information Technology of Republic of Indonesia. Itadministered a survey of 115 completed ICT project in 2010 2013. Theproject management approach in Indonesia is gaining acceptance as a tool toimprove the performance achievement of organizations. An organizationadopts project management to deal with project administration that has beentraditionally managed intuitively, manually, and solely depend on projectmanager rsquo s experiences. The traditional way is not adequate anymore,especially for ICT projects which has to be done in innovative ways thatengage multidimensional strategic alignment and their impact analysis.However, it has been theoretical issue to integrate the project managementapproach to achieve a broader organization rsquo s performance, in this case is theICT project implementation. The attributes of project, which, among others,are temporary, unique, and interactive, seem contrary to sustainablecompetitive advantages idea that lead to superior organizationalperformance. The paper proposes a model of design research used toanalyze project performance with relevant connection to organizationalperformance by measuring variables of multidimensional strategicalignment, coordination, and technological uncertainty. The result revealthat multidimensional strategic alignment formed by organization strategy,ICT strategy, organization infrastructure, ICT infrastructure, and businesscase factors, can influence coordination and technological uncertainty whichleads to ICT project performance. The strong coordination has a significantimpact on ICT project performance. Interestingly, good project performancedoes not have much effect on its impacts to users measured by benefit fororganization and service quality. Conclusions were drawn for theoreticaldevelopment and managerial and policy implications as well"

"ABSTRAKKarya akhir ini membahas masalah strategi kerjasama usahadalam mengembangkan usaha. Pembahasan dilakukan denganmembandingkan kasus kerjasama usaha dalam PT. Sinar Mas IntiPerkasa dan PT. Plaza Indonesia Realty. Dengan menganalisa dariperbandingan kedua kasus tersebut, diharapkan akan tampak poladan sifat-sifat kerjasama usaha yang berhasil dan yang gagal.Deng an cara ini, akan diperoleh pedoman untuk menentukankeberhasilan strategi pengembangan bisnis melalui kerjasamausaha. Dalam era globalisasi dunia usaha yang ditandai dengankompetisi usaha yang keras dan sengit, dunia usaha dihadapkanpada kenyataan bahwa untuk menang bersaing sangat sulit sekalibilamana berusaha sendiri, karena perusahaan memiliki kelemahandan sumber dana yang terbatas. Salah satu cara mengatasi masalahitu adalah dengan memakai strategi kerjasama usaha (aliansistrategik) untuk mengembangkan usaha. Perusahaan mau bekerjasama dengan perusahaan lain denganharapan bisa saling menutupi kelemahan masing-masing sehinggadiharapkan dari kerjasama usaha ini akan muncul perusahaan baruyang memiliki kekuatan untuk menjamin keberhasilan usaha dalammengatasi persaingan yang keras dan sengit. Perusahaan maubekerjasama karena melihat manfaat kerjasama usaha lebih besardaripada biaya dan pengorbanan yang timbul dari kerjasama usaha. Umumnya perusahaan bekerjasama untuk mencapai beberapa tujuan seperti tujuan internal (umpamanya menyebar resiko), tujuan komperisi (seperti menciptakan posisi bersaing yang menguntungkan) dan tujuan strategis (umpamanya memperoleh teknologi baru). Perusahaan yang ingin mengembangkan usaha dianjurkanmemakai strategi kerjasama usaha apabila posisi bersaingperusahaan cukup kuat dalam pasar usaha (banyak memiliki danacash) dan prospek industri tidak bagus. Perbandingan kedua kasus kerjasama usaha dalam karyaakhir ini menunjukkan bahwa strategi kerjasama usaha bisamemberikan hasil yang positip; namun di lain pihak, kerjasamausaha mudah sekali bubar. Dari temuan studi ini, ada beberapa faktor yangmenyebabkan kerjasama antara perusahaan bubar, antara lain = Struktur manajemen dan pemilikan yang tidak fleksibel sehinggamenimbulkan banyak ketidakpastian yang akhirnya mendorong tindakan politik. = Distribusi kekuasaan dalam.kerjasama yang tidak rata. = Tidak ada komitmen bersama jangka panjang di antara pesertakerjasama. = Jalur komunikasi dalam kerjasama usaha yang tertutup, dan = Perubahan arah strategi, kepentingan dan posisi tawar-menawarmasing-masing peserta kerjasama usaha. Di lain pihak, ada beberapa faktor yang menyebabkankerjasama usaha dapat bertahan, antara lain = Ada komitmen bersama jangka panjang dari masing-masing pesertakerjasama untuk mempertahankan dan mensukseskan kerjasamausaha tersebut. = Distribusi kekuasaan dalam kerjasama usaha terbagi rata secaraterpadu. = Jalur komunikasi antara peserta kerjasama dapat ber)alanlancar dan baik. = Arah strategi, kepentingan dan posisi tawar-menawar masingmasingpeserta kerjasama belum berubah dan masih tetap sepertisemula pada saat kerjasama usaha tersebut dibentuk. = Kerjasama usaha yang berhasil membutuhkan kecocokan gayamanajemen dan budaya perusahaan dan karena itu . diperlukanmanajemen yang fleksibel agar dapat menyesuaikan diri denganperubahan-perubahan akibat kerjasama usaha itu. Berdasarkan hal itu, maka disimpulkan beberapa pointsebagai berikut : 1. Kerjasama usaha dengan pihak lain membutuhkan komitmen jangkapanjang (yang berupa komitmen misi maupun komitmen keuangandan lainnya) dari masing-masing peserta kerjasama untukmempertahankan dan mensukseskan kerjasama usaha tersebut.Tanpa hal ini, dapat dipastikan kerjasama usaha akan gagalAdanya komitmen jangka panjang ini akan memberikankeyakinan kepada para peserta kerjasama lainnya bahwa arahstrategi dan posisi tawar-menawar para peserta kerjasama akankonsisten dan tidak akan berubah, sehingga kerjasama usahadiharapkan dapat bertahan. 2. Agar kerjasama usaha dapat sukses, sebaiknya kekuasaan dalamkerjasama tersebut didistribusikan kepada para pesertakerjasama secara terpadu dan merata, sehingga tidak adapeserta kerjasama yang merasa lebih berkuasa daripada pesertalainnya dan berbagai tugas dilakukan bersama-sama.dominasi dalam kerjasama usaha yang sangat tidak membantu dalammelestarikan kerjasama usaha tersebut.3. Agar kerjasama usaha dapat bertahan lama, sebaiknya dijaga agar jalur komunikasi antara para peserta kerjasamaa dapat berjalan lancer dan baik, mudah sekali timbul kesalah-pahaman yang dapat berakibat bubarnya kerjasama usaha tersebut. 4. Kerjasama usaha yang berhasil membutuhkan kecocokan gayamanajemen dan budaya perusahaan sehingga diperlukan manajemen(baik berupa sistim manajemen maupun orangnya) yang fleksibelagar dapat menyesuaikan diri dengan perubahan-perubahan yangtimbul dari kerjasama usaha tersebut. 5. Strategi kerjasama usaha biasanya merupakan strategi perantarasebelum kelemahan dan kekurangan perusahaan dapat diatasi.Karena itu bentuk perusahaan kerjasama umumnya sangat labil. 6. Dalam kerjasama usaha, biasanya peserta kerjasama usaha yang paling lemah yang memperoleh manfaat paling besar dari kerjasama usaha tersebut. 7. Untuk mempertahankan kerjasama usaha dapat dilakukan denganmengurangi dorongan melakukan tindakan politik, menjaga aruskomunikasi antara peserta kerjasama usaha berjalan lancar danmengurangi kecenderungan konf lik dengan arm-length-transactionmaupun mempertahankan manajemen lama."

"ABSTRAKSinergi menjadi suatu konsep penting dalam corporate strategy sejak puluhan tahun yanglalu, ketika banyak perusahaan memulai strategi diversifikasi. Pertamina adalah BUMNEnergi terbesar dinegeri ini dan mempunyai lebih dari 25 Anak Perusahaan, oleh sebab itusinergi merupakan strategi dari korporat yang sangat diperlukan untuk kemajuan perusahaanini.Penelitian ini berfokus padaproblem solving dan research interest dan mempunyai tujuanyaitu : 1)Merumuskan strategi kebijakan dan HRM Process agar terciptanya Sinergi antaraPT. Pertamina (Persero) dengan Anak Perusahaan Hulu. 2)Merumuskan strategi untukinternalisasi tata nilai (values) perusahaan agar tercipta sinergi antara PT. Pertamina(Persero) dengan Anak Perusahaan Hulu. Dalam penelitian ini menggunakan desain studikasus (case study) pada Anak Perusahaan Hulu dan PT.Pertamina (Persero). Datadikumpulkan yang digunakan untuk analisis dalam penelitian ini adalah data yangdikumpulkan melalui berbagai sumber yang ada pada persero dan anak perusahaan, yaitu :dokumen, catatan arsip, wawancara mendalam, observasi dan juga Focus Group Discussion(FGD). Untuk teori yang digunakan dalam penelitian ini adalah :Corporate strategy,Sinergi, HRM Process dan ValuesPerusahaan.Hasil penelitian ini adalah mendapatkan rumusan strategi terhadap HRM proses yangmendukung sinergi yang dapat diterapkan pada Induk Perusahaan dan Anak Perusahaannyadan juga strategi terhadap internalisasi values (6C) terhadap seluruh APH. Juga hasilpenelitian ini dapat bermanfaat bagi perkembangan keilmuan khususnya dalam bidangadministrasi bisnis dan SDM. Strategi ini perlu didukung oleh kebijakan Direksi baikditingkat Persero maupun AP yang terintegrasi dan saling mendukung dalam pelaksanaankebijakan SDM tersebut

---

ABSTRACTSynergyhas been one of the most important concept in Corporate Strategy since the lastdecade , when many companies embarked on a strategy of diversification. Pertamina is thelargest State-Owned-Enterprises (SOE) engaged in oil & gas in Indonesia and has morethan 25 subsidiaries , hence synergy is one the most sought after strategy which will play avital role for the enterprise growth and progress.This researchfocused onproblem solving and research interest,and it has following set ofobjectives : 1) to formulate a policy strategy and HRM Process in order to create synergybetween PT Pertamina ( Persero ) and Upstream?s Subsidiaries. 2) to formulate a strategyfor the internalization of valuesof theCompany in order to create synergy between PTPertamina (Persero) and Upstream Subsidiaries (APH) .This study used a case study inUpstream subsidiaries and Pertamina (Persero). The data collected is used for analysis inthis research is data collected through various sources that exist in limited company and itssubsidiaries, namely :Corporate and public documents, interviews, observation and focusgroup discussion. Meanwhile the theories concept used in this research are : CorporateStrategy, Synergy , HRM Process and Corporate.The outcomes of this researchare strategy formulation of Human ResourcesManagement(HRM) process which support applicable synergy for Upstream Subsidiary, and strategyformulation of values internalization (6C) for all Upstream Subsidiaries. The outcomes ofthis research also benefit the scientific progress nowadays. Especially in BusinessAdministration and Human Resources discipline. The strategy requires a set of supports notonly from Board of Directors? subsidiary level who are well-integrated and supportive forHuman Resources policy implementation."

"ABSTRAKPenerapan strategi aliansi dalam industri penerbangan berkembang sangatpesat sejak dekade 90-an. Perkembangan ini teradi seiring dengan banyaknya perubahan-perubahan aturan main dalam dunia penerbangan atan civil aviation seperti deregulasidan globalisasi di Ameiika Seirikat dan Eropa. Perkembangan ini menjadi lebih pesat lagi oleh karena banyak perusahaan yangberaliansi tidak lagi menganalisis pola kebutuban beraliansi. Keadaan ini inenyebabkanbanyaknya aliansi yang tidak menghasilkan sinergi untuk perusahaannya, sehingga munculpermasalahan bagaimana mententuk suatu aliansi yang efektif dalam industripenerbangan. Dalam tulisan ini dikaji secara analitis karakteristik keadaan dan strukturaliansi dalam industri penerbangan. Penelitian ini dibatasi pada aliansi horisontal yangdilakukan antar perusahaan penerbangan. Metode penelitian yang digunakan adalahmenganalisis data sekunder hasil survey yang dilakukan oleb majalah Airline Business.Data survey ini mencakup 136 perusahaan penerbangan besar dan keel yangmelayani pasar internasional. Hasil penelitian memberikan suatu kesimpulan bahwa ada dua hal pokok dalampembentukan aliansi yakni pemilihan pasangan dan pemilihan jenis aliansi. Aliansi yangsinergi akan diperoleb jika pasangan yang dipilih dan jenis aliansi sesuai dengan strategiperusahaan secara menyeluruh."

"Analisis pada studi kasus ini bertujuan untuk mendapatkan gambaran mengenai sistem hirarki keputusan pada kemitraan antara badan usaha milik negara (BUMN Perseroan), swasta besar, swasta kecil, dan koperasi dalam bisnis ketenagalistrikan di Indonesia. Pendekatan yang dilakukan terhadap studi kasus menggunakan Proses Hirarki Analitik (PHA).Kemitraan antar badan usaha merupakan suatu kebutuhan. Keberadaan mitra bisnis merupakan bagian penting dari strategi perusahaan, terutama penekanan pada efisiensi (pengurangan biaya), di samping untuk perluasan usaha, mengurangi persaingan, dan kelangsungan usaha. Kemitraan antar badan usaha akan berkesinambungan apabila mempertimbangkan kebutuhan Industrial secara vertikal atau horizontal pada alur bisnis perusahaan. Karakteristik organisasi, faktor dan tujuan kemitraan yang berbeda dari masing-masing badan usaha merupakan penentu dalam pemilihan pola kemitraan.Bisnis ketenagalistrikan di Indonesia dipacu untuk meningkatkan efisiensi. Kemampuan PT. PLN dalam mengusahakan standardisasi peralatan kelistrikan, prosedur dan teknis pelayanan dengan didukung pembangunan pembangkitan-pembangkitan listrik yang baru yang lebih efisien, meningkatkan jaring transmisi interkoneksi, dan distribusi sampai ke pelosok pedesaan (listrik pedesaan). Untuk mengurangi biaya PT. PLN melakukan kemitraan dengan berbagai pihak; pembangkitan swasta (independent power producer,IPP), industri peralatan kelistrikan, dan usaha-usaha pendukung dalam konstruksi dan instalasi.Kasus kemitraan PT. PLN dan PT. Terang Kita mencerminkan suatu kebutuhan industri secara vertikal. PT. Terang Kita sebagai produsen kabel listrik dengan mutu produk standar (SPLN, Si!, dan ISO 9000) membutuhkan kepastian pasar (pemasokan kabel listrik, 0.4367) sehingga kelangsungan usaha (0.4327), efisiensi usaha (0.2395) dan standardisasi (0.2395) dapat dicapai. Di pihak lain, PT. PLN membutuhkan kabel listrik untuk pembangkitan, transmisi, dan distribusi yang memenuhi persyaratan mutu dan teknis (SPLN), tepat waktu (just in time), dan harga yang memadai sehingga efisiensi (0.5013) dan standarisasi (0.2903) merupakan tujuan utama. Untuk dapat memelihara mekanisme di atas, alternatif pola subsidiary, sub kontrak industri, atau joint venture dapat meningkatkan efisiensi dalam pengadaan kabel listrik.Kasus kemitraan PT. PLN (Cabang Bogor) dengan Fa. Pancar Teknik (instalatir) dan Koperasi Warga AKLI "Kilat" Bogor mencerminkan kebutuhan industri secara horizontal. Energi listrik yang dimiliki oleh PT. PLN cukup tersedia, akan tetapi PT. PLN mempunyai keterbatasan untuk dapat memenuhi permintaan penyambungan dan instalasi listrik yang semakin besar dan menyebar. Sementara Fa. Pancar Teknik sebagai kontraktor listrik (instalatir) dan Koperasi Warga AKLI "Kilat" yang menyediakan sebagian kebutuhan material khususnya untuk sambungan rumah (SR) dan instalasi rumah (IR). Melalui kemitraan, ketiga badan usaha tersebut dapat berusaha untuk melayani kebutuhan listrik bagi konsumen secara bersamaan. Faktor distribusi energi listrik merupakan faktor utama (0.4367) terjadinya kemitraan, faktor ini pula besar pengaruhnya terhadap penentuan tujuan dan pola kemitraan yang terjadi antara PT. PLN (Cabang Bogor) dengan Fa. Pancar Teknik dan Koperasi Warga AKLI "Kilat" Bogor.Fa. Pancar Teknik dan Koperasi Warga AKLI "Kilat" memiliki hambatan, terutama dalam permodalan usaha, keahlian, dan kapasitas teknis. Bagi kedua badan usaha tersebut kemitraan dalam pemasangan instalasi listrik bertujuan untuk menjaga kelangsungan usaha (tujuan utama), sementara bagi PT. PLN bertujuan untuk meningkatkan efisiensi (0.3597) dan pembakuan prosedur dan teknis instalasi (0.3239). Di samping itu PT. PLN juga mengemban misi pembangunan untuk melakukan pemerataan kesempatan berusaha (0.3403) dan pembinaan usaha kecil (0.2029). Alternatif pola kemitraan yang dapat diterapkan adalah dengan pola sub kontrak industri, subsidiary, joint operational, Bapak-Anak Angkat, atau dengan pola penyertaan modal."

"Penelitian ini membahas mengapa strategic alliance (SA) tidak diperlakukan sama oleh Otoritas Persaingan seperti halnya Merger & Akuisisi (M&A), menganalisis implikasi SA dalam pasar menggunakan teori-teori ekonomi dan hukum. Selain itu, mengangkat bagaimana penerapan hukum persaingan usaha di Indonesia dalam menangani SA. Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode deskriptif analitis, deduksi dan induksi. Persamaan antara SA dan M&A adalah ada unsur integrasi antar dua pelaku usaha atau lebih dalam suatu pasar sehingga dapat mempengaruhi keadaan dan kompetisi di pasar. SA tidak otomatis dilarang, karena justru dapat berakibat pro persaingan dalam pasar. Pemeriksaan atas SA harus diarahkan pada praktek pelaku usaha dalam aliansi dengan dibedakan antara ancillary atau naked. Perjanjian anti persaingan yang naked sepatutnya ditetapkan per se illegal, sedangkan di luar itu sebaiknya diperiksa berdasar rule of reason. Dalam SA harus dapat dibedakan antara unreasonable dan reasonable restraint agar Otoritas Persaingan Usaha (KPPU) dan Pengadilan dapat menentukan praktek apa yang dilarang dan diperbolehkan. Dengan demikian, bermanfaat pula untuk penentuan remedy yang paling baik bagi pasar. Dari hasil penelitian putusan KPPU, dapat disimpulkan bahwa KPPU juga memeriksa SA berdasar perjanjian dan praktek oleh pelaku usaha yang beraliansi.

---

This study discusses why the strategic alliance (SA) is not treated equally by the Competition Authorities as well as Mergers & Acquisitions (M & A), analyzes the implications of SA in the market using economic theories and antitrust law. In addition, this study also raises the application of antitrust law in Indonesia in regulating SA. The methods used in this research are analytical descriptive method, deduction and induction. Similarity between SA and M & A is that there"s an element of integration among two or more business actors that could affect the competition in the market. SA is not automatically prohibited, because it may result pro competition effects. Scrutiny of SA ought to be focused on business practices in the alliance with the distinction: "ancillary" or "naked". Anti competitive agreements which are "naked" have to be condemned illegal per se, other than that should be examined based on the rule of reason. In SA, authorities need to distinguish between "unreasonable" and "reasonable" restraint so they and the Court can determine which practices are prohibited and allowed. Thus, it will also be useful to define the best remedy for the market. From analyzing KPPU decision, it can be concluded that KPPU also looks at SA based on agreements and business practices of the alliance."