Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Ukuran kinerju dalam perawalcm pesawat lerbang hams berhubungan dengan srraregi organisaxi peruxahaan sehingga dapa! menyediakan irgbrmasi yang berguna untuk membual kepulusan yang efelciff YUM): penelihan ini adalah zmluk mendapalkan lndikaror Kinerja Kunci (IKIQ munryemen perawaian pesawa! lerbung perusuhaan penerbungan nasiunal. .lumlah IKK yang dire/comendasikan berjumlalz dw puluh ng'uh. [KK yang berhubungan dengan keandalan. perencanaan dan peryhdwulan perawatan pesawa! lerbang merupakan kelompok indikaror yang penling. Perusuhaan penerbangan navional mengontrak/can 30~90% perawalan pesawar rerbang F alczor yang merykzdi pertimbangan mengapa kontrak perawaran dilakukun adalah kelersediaan peralatan dan sumber daya manusia.

---

Performance measures in aircraft maintenance should be linked to the organization 's strategy in order to provide usqiil informationfor making ejective decisions. This paper identifies the need of Key Performance Indicators (KPIs) for managing aircrap maintenance in airlines industries. Respondents recommended rwenly-sewn indicators. Reliability planning and sdzeduling KPIs is are important group indicators. Indonesian airlines companies outsourced about 30 to 90% of their total maintenance activities to third-party aircraft maintenance providers. Most respondents indicate that the need of special equipment, tooling and special labor skills were major reasons for outsourcing aircraj? maintenance."

"lndikator Kinerja Kunci dalam perawatan pesawat terbang harus sesuai dengan strategi, visi, misi dari organisasi perusahaan sehingga tujuan dari perusahaan dapat tercapai. Indikator kinerja kunci dirancang agar dapat memberikan acuan dan feed back terhadap proses penilaian kinerja manajemen perawatan. Tujuan penelitian ini adalah untuk mendapatkan Indikator Kinerja Kunci (IKK) manajemen perawatan pesawat terbang pada perusahaan penerbangan nasional. Jumlah IKK yang direkomendasikan berjumlah tiga puluh sembilan. IKK yang berhubungan dengan keandalan, perencanaan dan penjadwalan perawatan pesawat terbang, biaya, tenaga kerja, material, sistem informasi, sistem organisasi, dan peraturan perawatan pesawat terbang merupakan indikator yang penting.Perusahaan penerbangan nasional mengontrakkan 30%-100% perawatan pesawat terbang pada Approved Maintenance Organization (AMO). Faktor yang menjadi pertirnbangan mengapa kontrak perawatan dilakukan adalah peralatan atau alat khusus yang dibutuhkan dan tenaga kerja dengan keahlian khusus.

---

Key Performance Indicator in avaition maintenance management should be appropiate and match with the strategy, vision, mission of the company organization So the company can reach they goal. Key Performance Indicator is designed so it can give feed back in the measurement process of performances maintenance management. This paper identifies the need of Key Perfonnance Indicator (KPI) for managing aircraft maintenance in airlines industry.

Respondents recommended thirty nine. Reliability, planning and schedulling aircraft maintenance, cost, labor, material, infomation system, organization system and maintenance rules are important group of indicators.

Indonesian airlines companies outsourced the aircraft maintenance about 30%-100% to Approved Maintenance Organization (AMO). The major factors for outsourcing the aircraft maintenance are the need of special equipment, tooling and special labor skills."

"Kerjasama ekonomi dan perdagangan di kawasan Eropa, Asia dan Amerika menunjukkan bahwa perekonoraian dunia telah menuju ke arah globalisasi. Selain itu raunculnya kekuatan-kekuatan baru yang berasal dari negara-negara Eropa Timur, bekas negara Uni Sovyet dan Republik Rakyat Cina semakin memacu roda perekonomian dunia. Dampak dari perkembangan kondisi ini adalah timbulnya peluang-peluang baru dengan semakin luasnya pasar produk barang dan jasa, selain ancaman-ancaman yang diakibatkannya.Industri jasa angkutan penerbangan sangat terpengaruh oleh perkembangan dan pertumbuhan perekonomian dunia. Meningkatnya aktivitas ekonomi akan mendorong para pelakunya untuk memanfaatkan j asa angkutan penerbangan untuk melaksanakan kegiatan usahanya. Peningkatan kontribusi pengeluaran konsumen (consumer expenditure) terhadap GDP dunia menunjukkan bertambahnya permintaan konsumen akan barang dan jasa, termasuk jasa angkutan penerbangan.Dilain pihak industri pembuat pesawat terbang mengalami peningkatan perraintaan yang tidak dapat terpenuhi oleh kapasitas produksi yang dimilikinya. Permintaan akan pesawat terbang baru lebih besar dibandingkan dengan juralah pesawat yang dihasilkan. Hal ini menimbulkan kesenjangan (Backlog) pesawat terbang. Melihat bahwa permintaan jasa angkutan penerbangan terus meningkat perusahaan penerbangan berusaha memenuhi permintaan pasar tersebut dengan mempertahankan pesawat terbang yang dimilikinya dengan melaksanakan program perawatan pesawat dengan biaya yang rendah dan kualitas yang baik.Sementara itu permintaan akan jasa perawatan pesawat terbang kepada pihak ketiga, dalam hal ini industri jasa perawatan pesawat baik yang merupakan bagian dari Airliner maupun yang berdiri sendiri, mencapai 50% dari seluruh armada pesawat terbang yang ada di dunia. Selain itu perusahaan penyewaan pesawat terbang (Aircraft Leasing Company) melimpahkan pelaksanaan perawatan pesawatnya kepada pihak ketiga. Kondisi ini memperlihatkan peluang yang ada untuk bergerak di bidang jasa perawatan pesawat terbang.PT. Garuda Indonesia mempunyai usaha pokok pengangkutan udara untuk melayani pengangkutan orang dan barang. Disamping itu PT. Garuda Indonesia juga mempunyai tujuan untuk melaksanakan reparasi dan pemeliharaan pesawat terbang, baik untuk menunjang usaha utama maupun untuk keperluan perusahaan pengangkutan udara lainnya.Investasi yang telah ditanamkan untuk Garuda Maintenance Facility (GMF) sangat besar. Sarana fisik berupa Hangar pesawat terbang sebanyak 3 buah bangunan, pergudangan dan perbengkelan merupakan asset untuk mengembangkan GMF dalam hal meroanfaatkan peluang melaksanakan perawatan pesawat terbang perusahaan lain.Saat ini GMF sebagai Divisi Teknik berfungsi sebagai divisi pendukung usaha pokok yakni pengangkutan udara untuk orang dan barang. Kemampuan GMF telah mencapai taraf pelaksanaan perawatan berat (Overhaul) seluruh armada PT. Garuda Indonesia yang terdiri dari Fokker F-28, McDonnell Douglas DC-9 dan DC-10, Airbus A-300 serta Boeing B-747.Dengan mernperhatikan peluang usaha jasa perawatan pesawat yang memperlihatkan prospek yang baik dan kemampuan GMF pada saat ini untuk menangani perawatan pesawatnya sendiri, maka GMF mempunyai kemampuan mengembangkan aktifitasnya untuk menjadi suatu Profit Center.Untuk mencapai tujuan menjadi suatu Profit Center, dilakukan analisa kondisi GMF pada saat ini sebagai bahan acuan untuk melaksanakan perubahan-perubahan yang harus dilaksanakan dalam tubuh GMF. Berdasarkan hasil analisa SWOT, GMF berada pada sel-III diagram SWOT, yang menunjukkan bahwa strategi yang sesuai adalah "Turn-Around Strategy". Strategi ini memfokuskan pada perubahan-perubahan di dalam perusahaan untuk memperbaiki kelemahan-kelemahan yang ada.Kenyataan ini menunjukkan bahwa GMF harus melakukan perubahan-perubahan yang mendasar di dalam mencapai sasaran yang diinginkan yakni memasarkan jasa perawatan pesawat kepada perusahaan lain sehingga akan mendapatkan profit yang maksimum. Perubahan-perubahan organisasi dilaksanakan dengan rencana yang terarah dan konsisten. Kebijakan-kebijakan yang strategis harus dilakukan terhadap struktur organisasi, keuangan, pemasaran, produksi dan pengembangan sumber daya manusia."

"The purpose of this research was to analyze the influence of strategic management practice on the intrapreneurship intensity and its impact on the co-operative performance; a survey at the secondary co-operative of Koperasi Pegawai Republik Indonesia (KP-RI) in Indonesia. The method of research used was explanatory. This method tested the hypothesis about cause and effect among the variables researched. The subject of this research was secondary co-operative KP-RI in Indonesia, They are GKP-RI/PKP-RI province and PKP-RI regency. The population of this research was 204 co-operative. The sample sizes were 102, and were selected based on the simple random sampling. This research has found some important findings. First, strategic management implementation significantly influenced intrapreneurship intensity as of 64%. Secondly, strategic management practice did not significantly influenced the co-operative performance. Its direct influence was only 0,01 %. However, the total influence of strategic management on the co-operative performance was 33%. Thirdly, intrapreneurship intensity significantly influenced the co-operative performance as of 52%. Fourth, strategic management practice and intrapreneurship simultaneously significantly influenced the co-operative performance as of 53%. Based on these findings, it is suggested for the GKP-RI and PKP-RI to conduct management training. This is to enable them to implement the strategic management consistently, which further develop the co-operative intrapreneurship intensity and performance."

"Strategi manajemen merupakan suatu perangkat keputusan dan tindakan yang menghasilkan suatu rumusan dan penerapan untuk mencapai sasaran jangka panjang dan keunggulan bersaing perusahaan.Tulisan ini membahas strategi manajemen PT. Tranaco. PT. Tranaco adalah perusahaan konstruksi di bidang migas (minyak dan gas bumi) yang berdiri sejak tahun 1975. Perusahaan ini memiliki sekitar seratus orang pegawai tetap, dua puluh lima diantaranya merupakan merupakan tenaga ahli. PT.Missi Tranaco adalah untuk menjadi Salah satu perusahaan turn key kontraktor yang merniliki fasilitas DEPC (Design, Engineering, Procurement, Construction) untuk segala jenis proyek dalam industri migas.Tulisan ini bertujuan untuk merumusnkan grand strategy dan generic strategy yang paling tepat bagi Tranaco. Grand strategy dan Generic strategy ini kemudian diterjemahkn kedalam langkah-langkah operasionil pada setiap jajaran fungsionil sebagai program tahunan. Analisis terhadap berbagai struktur organisasi ditakukan untuk mendapat struktur yang paling efektip dalam menerapkan strategi tersebut.Disarankan agar manajemen PT. Tranaco membandingkan rumusan strategi dan struktur organisasi yang dihasilkan dalam tulisan ini dengan kebijakan strategis perusahaan saat ini.Beberapa hal yang dirumuskan di sini sebenarnya telah dilaksanakan oleh Tranaco seperti joint venture, meningkatkan penetrasi pasar PSC, dan strutur organisasi matriks. Namun demikian ada juga yang tidak sesuai dengan arah strategi yang diambil seperti mengikuti tender pembangunan pipa di Malaysia, pembangunan Copper Melter di Jawa timur dan Keikut sertaan dalam proyek departemen perhubungan. Untuk menangani berbagai proyek yang-tidak termasuk dalam fokus pasarnya, Tranaco harus menyediakan sumber daya yang besar karena belum mengenal seoara dekal kondisi lingkungan, misalnya tentang "Contractor liabilities" di Malaysia. Analisis menunjukkan bahwa pemakaian sumber daya akan memberikan hasil yang lebih baik jika sementara ini tetap di fokuskan pada pasar yang telah dikenal dengan baik."

"Gas bumi atau gas aiam yang merupakan bahan bakar dan bahan baku industri adalah salah satu kekayaan alam Indonesia dan menjadi sumber daya alam andalan bagi negara Indonesia terutama untuk menghasilkan devisa yang sangat besar bagi pemerintah. Sumber daya alam ini juga telah menjadikan Indonesia dikenal sebagai produsen dan pengekspor gas alam cair terbesar di dunia selama lebih dan sepuluh tahun terakhir ini.Namun demikian, gas bumi yang dihasiikan tersebut tidak bisa dinikmati secara optimal oleh masyrakat Indonesia sendiri. Alokasi penjualan gas bumi lebih banyak disalurkan ke luar negeri dari pada ke dalam negeri dengan alasan untuk meningkatkan pendapatan negara melalui ekspor gas alam cair ke luar negeri. Ketimpangan alokasi gas bumi ini secara jangka panjang akan banyak merugikan bangsa Indonesia sehingga sebaiknya ketimpangan alokasi ini tidak boleh dibiarkan begitu saja mengingat manfaat gas bumi yang sangat banyak. Bahkan gas bumi mampu menciptakan keunggulan kompetitif nasionat Indonesia dalam persaingan dengan bangsa-bangsa lain di dunia.PT Perseroan Gas Negara (Persero), selanjutnya disingkat PGN, diberi tugas dan kewenangan secara eksklusif (exclusive assignment] oleh Pemerintah Indonesia melalui Peraturan Pemerintah (PP) No. 37 Tahun 1994, untuk mengembangkan dan mendistribusikan gas bumi ke pasar domestik. Berdasarkan hal tersebut, PGN memfokuskan bisnisnya pada lini bisnis distribusi dan lini bisnis transmisi gas bumi. Distribusi gas berkaitan dengan bisnis retail gas untuk konsumsi rumah tangga, kepentingan komersial, dan industri kecil lainnya melalui * pipa distribusi, sementara itu transmisi gas berkaitan dengan bisnis gas untuk konsumsi industri berskala besar dan jasa transportasi gas melalui pipa transmisi. Untuk melaksanakan tugas tersebut, PGN membutubkan kejelasan visi, misi, dan strategi bisnis jangka panjang PGN sehingga PGN sebagai Badan Usaha Milik Negara (BUMN) dan public utility company mampu memberikan layanan yang lebih merata dan dinikmati oleh banyak kalangan di Indonesia baik secara langsung melalui konsumsi gas untuk rumah tangga, komersial, dan industri domestik maupun secara tidak langsung melalui perolehan devisa hasil penjualan ke pasar luar negeri. Selain itu, PGN perlu memiliki strategi yang tepat guna mendukung penciptaan keunggulan kompetitif nasional.Penelitian ini menghasilkan saran pengembangan strategi bagi PGN agar melakukan refonnulasi visi dan misi PGN guna mendukung penciptaan keunggulan kompetitif nasional, merintis penciptaan keunggulan kompetitif nasional dalam industri gas bumi dan penguasaan teknologi dan manajemen pemanfaatan gas bumi, melakukan strategi penetrasi pasar dalam negeri yang secara proaktif memberi masukan kepada Pemerintah dan DPR untuk memberi dukungan politik, dan menciptakan aliansi stratejik antara PGN dan produsen gas bumi di Indonesia mengingat posisi PGN sebagai penjual atau penyalur gas bumi dan bukan sebagai produsen gas bumi akan banyak dilemahkan oleh pemberlakuan UU Migas No. 22 tahun 2001. Strategi ini harus secara konsisten dan terus menerus dikerjakan oleh PGN dengan dukungan Pemerintah agar manfaat gas bumi bisa dinikmati oleh seluruh masyarakat Indonesia baik secara langsung maupun tidak langsung."

"ABSTRAKGas bumi merupakan bahan bakar dengan keunggulan kompetitifyang tinggi. Sebagai produk utama PGN, gas bumi dilengkapi dengandiferensiasi pelayanan, yaitu : service burner pelanggan secaracuma?cuma dan penagihan rekening di tempat pelanggan. Hal inilahyang menempatkan PGN pada posisi seller market, dengan waitinglist calon pelanggan yang makin menumpuk. Bantuan Bank Duniasangat besar artinya bagi perkembangan usaha PGN. Rencanapembangunan pipa Trans Sumatera ? Jawa serta pengembangan dariDuri ke Batam dan kemungkinannya ke Singapore yang diperkirakanmemakan biaya di atas Rp.1,- triliun, telah mendapat lampu hijaudari berbagai pihak. Tidak mustahil obsesi PGN untuk menjadidistributor gas terbesar di negeri ini dapat terwujud. Di pihak Pertamina sebagai pemasok sedang melakukanpengembangan pengilangan yang membutuhkan dana tidak sedikit,sehingga subsidi harga ke BUMN mulai dikurangi. Mengingatkeuntungan PGN sebagian besar disebabkan oleh marjin yang tinggi,yang mana hal tersebut akan menjadi berkurang, maka PGN harusmelakukan strategi overall cost leadership. Ancaman lain adalahpeminat dari swasta untuk masuk ke bisnis serupa. Denganeconomies of scale yang dimiliki PGN, diferensiasi service dandilayaninya kota-kota industri yang strategis oleh PGN sertainformasi pemasaran yang cukup bagus (form CCI), maka PGN cukupmemiliki kekuatan. Sebagai challenger di pasar bahan bakarIndonesia, gas bumi menantang minyak yang hampir habiscadangannya. Sementara itu batu bara yang cadanganflyd tertiflggidi Indonesia merupakan substitusi bahan baku bagi PGN. Dengandemikian kondisi tersebut sangat mendukung Market DevelopmentStrategy, terlebih lagi didukung umur ekonomi pipa yang relatifpanjang. "

"ABSTRAK Perusahaan ritel adalah organisasi bisnis yang kegiatannya menjual barang maupun jasakepada konsumen pemakai akhir. Dengan demikian kegiatan ritel adalah semua kegiatan yangmenjamin ketersediaan produk mulai dari proses transfer produk tersebut dari supplier hinggaproduk tersebut sampai di tangan konsumen. Kegiatan utama PT X sebagai perusahaan ritel adalah kegiatan pembelianmerchandise, kegiatan penanganan logistik untuk barang masuk maupun pendistribusiannya,kegiatan pemasaran dan penjualan serta kegiatan pelayanan puma jual. Untuk menunjangkelancaran kegiatan utama tersebut, PT X juga melaksanakan kegiatan-kegiatan pendukungantara lain kegiatan manajemen dan sumberdaya manusia, membangun infrastrukturperusahaan, menggunakan teknologi-teknologi penunjang pelaksanaan perkerjaan sertamelakukan berbagai kegiatan - kegiatan keuangan. Dari analisa internal perusahaan diidentifikasi memiliki kekuatan maupun keunggulandibanding pesaing pada kegiatan pembelian berkaitan dengan kepemilikan hak distributorshipproduk, keunggulan dalam kegiatan pemasaran & penjualan dikaitkan dengan lokasi-lokasitoko yang strategis, keunggulan dalam kegiatan pelayanan puma jual dikaitkan dengan citraperusahaan dalam persepsi konsumen. Namun demikian perusahaan juga diidentifikasimemiliki kelemahan dalam hal penanganan logistik dikaitkan dengan masalah ketepatanwaktu, tingginya biaya penanganan logistik, harga jual produk yang sedikit lebih mahaldibanding pesaing serta biaya operasional yang tinggi. Untuk mempertahankan keunggulan bersaing maka perusahaan perlu mempertahankandan memperkuat semua faktor kekuatan yang telah dimilikinya. Perusahaan juga perlumengatasi kelemahan- kelemahannya dengan melakukan hal-hal berikut, mencari berbagai .altematif yang dapat menurunkan biaya penanganan logistik, memberikan standar kerja waktuuntuk semua kegiatan penanganan logistik serta melakukan pengetatan biaya untuk bidang-bidang yang tidak secara langsung mempengaruhi rangkaian kegiatan kerja. Dari analisa posisi strategik perusahaan disimpulkan bahwa perusahaan memilikipeluang yang lebih besar dibanding pesaing serta memiliki kekuatan bersaing yang lebih besar dibanding pesaingnya. Perusahaan diidentifikasi menjalankan misi bertumbuh dan melakukan strategi diferensiasi dalam menghadapi persaingan. Kedua strategi yang diambil merupakan perpaduan strategi yang serasi dikaitkan dengan sistem pengendalian perusahaan. Dari analisa pemicu biaya dihasilkan bahwa faktor-faktor pemicu biaya adalah faktorwaktu dalam penangaoan logistik barang, penyebaran lckasi toko-toko penjualan, luas dandesigc. toko penjualan, manajemen pengaturan inventori serta fluktuasi kurs mata uang. Untuk mengontol pemicu biaya tersebut maka perusahaan perlu memperhatikan hal-halantara lain, memberikan standar waktu penanganan logistik disetiap bagian yang berkaitandengan penanganan logistik, mengefisienkan biaya pengiriman barang melalui pengaturanwaktu, jumlah pengiriman maupun negosiasi harga. Melihat altematif pengurangan biayadengan mengganti perusahaan pengangkutan yang sekarang digunakan, merubah design tokoyang sekarang ada untuk tujuan memperkecil ratio nilai inventori yang harus disediakan tokodengan nilai penjualan yang dihasilkan, melakukan pembelian produk berdasarkanperencanaan pembelian serta melakukan lindung nilai untuk pembelian mata uang-mata uangpembayaran. "