Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Pada awal milenia ke-3 ini bangsa Indonesia dihadapkan pada banyak masalah. Utamanya pada disintegrasi bangsa dan pemulihan ekonomi nasional. Telekomunikasi yang berfungsi untuk meneniskan pesan dari asal ketujuan sangat dibutuhkan untuk mampu mendukungnya bukan saja pada masa sekarang bahkan pada masa yang akan datang diperiukan terus menerus secara lebih baik, aritara lain dengan saling berinteraksi, demi mendorong psningkatan produkiivitas dan efesisnai usaha meialui pertuksran informasi diberbagai bidang, antara lain sosial, ekonomi, teknologi dan lain sebagainya. Fungsi pertukaran informasi inilah yang perlu terus dikembangkan melalui telekomunikasi, lebih khusus melalui telckomunikasi nirkabel dimasa mendatang.Komselindo sebagai salah satu operator seluler yang mengoperasikan dua macam teknologi yaitu AMPS (teknologi analog) dan CDMA (teknologi digital). AMPS yang memakai teknologi analog mempunyai banyak kekurangan dibandingkan GSM yang memakai teknologi digital, sehingga banyak peianggan AMPS yang beraiih ke GSM. Untuk mengimbangi GSM dan memberi pelayanan yang lebih baik kepada peianggan, PT. Komselindo mulai tahun 1997 menggunakan CDMA di seluruh wilayah layanannya. Namun sangat disayangkan krisis moneter yang melanda Indonesia, telah menyebabkan tertundanya peluncuran CDMA secara besar besaran hingga saat ini. Nilai tukar Rupiah terhadap Amerika Dollar yang terus melemah menyebabkan harga handset CDMA yang hams diimport menjadi sangat mahal saat dtjual di Indonesia, sehingga tidak terbeli oleh sebagian besar masyarakat, terlebih pada situasi krisis saat itu.Kondisi perekonomian yang mulai membaik dan pasar telepon seluler mulai tumbuh kembali dengan pesat, tetapi CDMA belum bisa beroperasi sepenuhnya menggantikan AMPS. Penyebab yang membuat pelanggan AMPS maupun GSM enggan untuk memakai CDMA, dikarenakan antara lain harga handset yang masih lebih mahal dibandingkan handset GSM, model handset kurang menarik dan daerah pelayanan yang tidak seluas GSM. Faktor keterbatasan ini membuat pelanggan Komselindo yang kurang puas dengan AMPS berpindah ke GSM.Menurunnya jumlah pelanggan membuat pendapatan Komselindo ikut nienurun sehingga struktur keuangan perusahaanpun tidak kuat. Struktur keuangan yang lemah membuat KomseHndo tidak mempunyai dana yang cukup untuk melakukan promosi besar-besaran, sehingga CDMA kurang dikenal oleh masyarakat luas. Seperti diketahui bahwa untuk memperkenaikan sesuaru yang baru diperlukan promosi yang besar dan intensif. Ditainbah lagi akan masuknya beberapa pemain bara yang mengoperasikan teknologi DCS 1800 (GSM 1800) pada tahun 2001 ini yang akan didukung oleh modal yang besar dan teknologi selular baru akan rrienjadi ancaman berat untuk Komselindo.Trend teknologi seluler masa depan (3G) yang berbasis teknologi digital CDMA, pertumbuhan pasar telepon seluler yang makin pesat dan didukung faktor-faktor internal yang menguntungkan seperti pengaiaman sebagai operator seluler sejak tahun 1991, bangkitnya riset dan development menjadi dasar bagi Komselindo untuk menerapkan strategi growth untuk jangka waktu lima tahun kedepan. Permasalahan internal Komselindo seperti struktur keuangan yang lemah, kondisi SDM dengan loyalitas kerja rendah, koordinasi internal kurang baik merupakan hambatan tersendiri untuk mencapai tujuan pertumbuhan jangka panjang. Untuk itu hams disusun strategi jangka pendek untuk dua tahun ke depan yang terdiri dari beberapa strategi fungsional seperti pemasaran yang selektif, keuangan mandiri, memberdayakan SDM, mengaktifkan R&D dan mengefektifkan operasional."

"Perusahaan pelaku bisnis senantiasa dituntut untuk menghadapi dan memenangkan persaingan. Lingkungan operasi perusahaan yang semakin global, dimana batas-batas nasional bukan merupakan halangan lagi untuk melakukan inovasi atas produk, jasa dan sumber daya. Kompetisl akan semakin liberal dan aktifitas bisnis ke depan akan berlanjut dan diwarnai dengan Technological Transfer dan Competitiveness.Industri telekomunikasi merupakan salah satu sektor industri yang sangat dipengaruhi oleh perubahan ini. Menanggapi semakin tingginya tingkat deregulasi industri telekomunikasi Indonesia dan perkembangan yang berlaku pada sektor industrl Iainnya membuat pelaku bisnis dalam industri telekomunikasi harus mampu menerapkan strategi bersaing untuk mengantisipasi perubahan lingkungan bisnis.PT lndosat Tbk merupakan salah satu industri telekomunikasi di Indonesia. Perubahan lingkungan industri telekomunikasi menuntut lndosat menjadi lebih dinamis dan dapat menetapkan strategi bersaing yang mampu mengantisipasi perubahan Iingkungan dengan memperhatikan keunggulan kompetitif yang dimiliki dalam hal kapabilitas dan sumber daya yang dimiliki perusahaan.Penelitian ini bertujuan untuk menjelaskan faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal dalam bisnis telekomunikasl yang mempengaruhi kemampuan PT lndosat Tbk dalam menghadapi persaingan yang semakln kompetitif dan memetakan posisi persaingan PT Indosat Tbk untuk kemudian merumuskan strategi bersaing yang dapat dipilih oleh perusahaan.Metode penelitian yang digunakan adalah metode penelitian analisis deskriptif. Responden penelitian adalah para pejabat di PT Indosat Tbk yang dinilai memiliki keahlian dan kompetensi sebagai expert. Teknik pengumpulan data dilakukan dengan case studi kepustakaan dan penelitian lapangan melalui pengisian kuesioner.Analisis strategi mengenai lingkungan internal dan eksternal perusahaan menggunakan aliran posisi dengan memetakan Matriks General Electric dan untuk merumuskan pilihan strategi menggunakan teknik AHP (Analytical Hierarchi Process).Hasil penelitian menunjukkan bahwa daya tarik industri berada dalam posisi yang kuat (menarik) dan kemampuan perusahaan berada pada taraf sedang, maka berdasarkan hasil penelitian disarankan agar PT Indosat Tbk merurnuskan strategi bersaing dengan menggunakan strategi diferensiasi melalui pengembangan produk dan layanan jasa kepada pelanggan.

---

Companies are always demanded to anticipate and win competition. Companies' operation scope is getting global and national borders are no longer restrictions to make innovation of products, services and resources. Competition is liberally increasing and future business activities will continue and it is colored with Competitiveness.

Telecommunication industry is one of industrial sectors that is highly influenced by these changes. Responding highly increasing deregulation in telecommunication industry in Indonesia, and the development of the other industrial sectors, businessman in telecommunication industry must be able to apply competition strategy to anticipate changes in business world.

PT lndosat Tbk is one of the telecommunication industries in Indonesia. Changers in telecommunication industrial sector demand PT lndosat Tbk to be more dynamic and able to apply competition strategy that is able to anticipate environmental changes by utilizing competitive advantage of the company's capability and resources.

The purpose of this research is to find internal environmental factors in the telecommunication business which is influencing the ability of PT lndosat Tbk in facing increasingly competitive competition, to map PT lndosat Tbk position in the competition and then to formulate the appropriate competition strategy for the company.

Research method that is used is descriptive analysis research method. Research respondents are PT lndosat Tbk executives, which are assumed to have capability and competence as experts. Data collection techniques are library research and field research using questioner polling.

Strategy analysis about company internal and external environment uses position flow by mapping PT lndosat Tbk position on telecommunication business competition using Matrix General Electric and to formulate strategy option Analytical Hierarchy Process (AHP) is applied.

The result of the research shows that telecommunication industry attractiveness is in the strong position (attractive) and company's ability is in the medium position, therefore based on the result of research it is suggested that PT lndosat Tbk fomulate differentiation strategy by product and service development to customers."

"Pada buJan Februari 2001, Pemerintah telah menetapkan Undang-Undang no 36 tahun 1999 yang merupakan deregulasi Pemerintah di bidang telekomunikasi. Dengan munculnya Undang-Undang tersebut, industri telekomunikasi di indonesia yang sejak krisis ekonomi tahun 1998 sempat mati suri menjadi makin semarak.Hak monopoli/duopoli dalam bidang penyelenggaraan telekomunikasi di Indonesia yang selama ini hanya dimiliki oleb kedua Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yaitu PT Indosat (sambungan Iangsung internasional) dan PT Telkom (sambungan telepon tetap - lokal) diakhiri. Investor-investor lokal asing dan lokal dapat melakukan investasi di bidang jasa telekomunikasi tanpa harus menyertakan kedua BUMN tersebut, seperti yang pernah diberlakukan selama ini. Hal ini tentu saja menjadi pemicu tumbulnya perusahaan-perusahaan jasa telekomunikasi baru di Indonesia, terutama jasa telekomunikasi selular.Jasa telekomunikasi selular GSM (Global System for Mobile Communication) yang saat ini pelanggannya terus tumbuh dengan pesat pun tak luput dari incaran para investor. Tidak kurang ada 10 perusahaan telekomunikasi selular baru yang berdiri dengan menggunakan teknologi GSM 1800. Perusahaan-perusahaan tersebut berdiri dengan memiliki ijin operasional secara regional maupun nasional. PT Telkom dan PT Indosat pun tertarik untuk mengambil bagian dari jasa telekomunikasi selular ini dengan mendirikan anak perusahaan baru yaltu : PT Telkom Mobile dan PT Indosat Multi Media Mobile (IMMM).Hal ini tentu saja akan membuat para operator lelepon selular GSM yang sudah lama beroperasi yaitu PT Satelindo, PT Telkomsel dan PT Excelcomindo maupun operator selular AMPS (Advanced Mobile Phone System) harus merubah strateginya untuk menghadapi kompetitor-kompetitor baru di bisnis ini khususnya PT Satelindo yang menjadi pembahasan utama dalam tugas akhir ini.PT Satelindo yang pada awalnya merupakan perusahaan operator telekomunikasi yang berstatuskan PMA (Penanaman Modal Asing), mempunyai peluang untuk mengembangkan strategi berdasarkan kompetensi Inti yang dimilikinya. Hal ini disebabkan PT Satelindo mempunyai sumber daya manusia yang banyak dan berkuaLitas dengan penguasaaa alcan teknologi telekomunikasi yang paling Lengkap dibandingkan para pesaingnya yaitu dengan core business-nya pada jasa telekomunikasi selular, satelit dan sambungan langsung internasional (SLI 008).Infrastraktur yang demikian lengkap yang dimiliki oleh PT Satelindo tersebut tidak dimiliki oleh para kompetitor-kompetitor lainnya. Hal demikian seharusnya dapat membuat PT Satelindo menjadi Perusahaan Telekomunikasi selular terbesar di Indonesia. Namun kenyataan yang ada di pasar tidaklah seperti itu. Saat ini PT Satelindo hanya menjadi perusahaan telekomunikasi selular nomor 2 di bawah PT Telkomsel dari segi banyaknya pelanggan maupun pendapatan per tahunnya. Belum lagi dengan bermunculannya perusahaan-perusahaan telekomunikasi selular baru yang tentu saja tidak boleh diabaikan begitu saja.Untuk mengatasi hal tersebut PT Satelindo memerlukan beberapa pembenahan di dalam organisasnya seperti : perubahan struktur organisasi dan sistem mutriks ke regi omit, peru bahan strukiur tarif yang diperlakukan maupun penambahanpenatmbah an infrastrjktur baru yang diharapkan dapat menunjang perkembangan jurnlah pelanggan PT Sateiindo di masa yang akan datang dan yang tidak kalab pentingnya adaLah peningkatan kualita.s jaringan. Usaha-usaha yang dilakukan tidak hanya dengan melakukan pembenahan internal, belajar dan kesalahan strategi promosi yang dilakukan, pada saat ini PT Satelindo mulai menggiatkan kegiatan promosinya di media-media massa seperti koran, majalah, TV bahkan dengan membuat suarn program acara yang dikenat dengan nama SLI 008.Aliansi strategis dengan pihak operator luar negeri pun dilakukan dengan maksud untuk memperluas wilayah roaming yang dapat dilakukan oleh pengguna telepon selular Satelindo dan yang terakhir (mulai tanggal 08 Mei 2001) adalah dengan melakukan dengan pihak operator GSM dalam negeri yaitu dengan PT Telkomsel dan PT Excelcomindo dalam melakukan kerja sama pengiriman pesan (sms) antar operator, suatu fasilitas yang dahulunya hanya bisa dilakukan oleh para pelanggan yang mempunyai operator yang sama.Diharapkan dengan cara-cara ini posisi PT Satelindo sebagai salah satu operator telekomunikasi selular di tanah air akan semakin kuat dan dapat bertahan menghadapi para kompetitornya baik yang lama maupun yang akan beroperasi di Indonesia."

"PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk adalah perusahaan milik negara yang bergerak dalam bidang penyelenggaraan jasa telekomunikasi domestik di indonesia. Lingkungan kompetisi yang monopoli akan segera berubah menjadi lebih kompetitif dengan berlakunya UU no 36 tahun 2000 yang mengatur skema industri jasa telekomunikasi di Indonesia.Dalam memenuhi kebutuhan dana investasi, selain sumber dana internal, perusahaan mendapatkan pinjaman dalam skema two-step loans dan pemenintah dan melakukan penawaran saham di tahun 1995. Untuk menghadapi kondisi kompetisi maka perusahaan melakukan perubahan strategi dengan perluasan usaha yang meliputi phone, mobile, video, internet dan services (PMVIS) dengan melakukan investasi Iangsung maupun pembentukan anak perusahaan / afiliasi. Selain itu perusahaan diharuskan untuk melakukan restrukturisasi perusahaan sesuai dengan tuntutan perubahan skema industri jasa telekomunikasi dengan melaksanakan transaksi jual beli usaha dengan PT INDOSAT senilai US$ 1,5 milyar. Rencana investasi perusahaan yang diproyeksikan hingga tahun 2006 adalah senilai Rp 43,25 triliun.Untuk mendukung pemenuhan kebutuhan dana maka perusahaan memerlukan strategi pendanaan yang tepat dengan tujuan selain kebutuhan dana lerpenuhi juga dapat meningkatkan nilai perusahaan. Hal tersebut dapat tercapai apabila perusahaan dapat membuat perhitungan target struktur modal yang oplimal, Strategs pendanaan diíorrnulasjkan berdasarkan hash perhitungan target struktur modal dengan menentukan struktur modal yang memiliki weighted average cost of capital dengan nilai yang paling kecil.Dengan mempertimbangkan kepentingan investor asing dan lokal maka hasil perhitungan struktur modal yang optimal adaiah pada saat perusahaan memiliki rasio debt/equity 50:50. Hal ini menjadi dasar dalam penentuan strategi pendanaan untuk melakukan perubahan struktur modal eksisting yang memiliki rasio debt/equity 40:60 dengan fund raising berupa pinjaman senilai Rp 5,66 triliun di tahun 2001. Mengingat perusahaan diarahkan untuk Iebih beradaptasi pada ikiim kompetisi maka sumber dana pinjaman pun tidak mengandalkan pada skema two-step loans.Dengan perhitungan dan asumsi yang relevan maka perubahan struktur modal tersebut akan dapat memenuhi kebutuhan dana investasi hingga tahun 2006 sekaligus meningkatkan nilai perusahaan yang semuta Rp 45,58 triliun menjadi Rp 54,42 triliun. Dan hasil analisa sensitivitas didapatkan bahwa penurunan 5% dan pendapatan perusahaan akan mengakibatkan perusahaan kekurangan dana untuk pembiayaan investasi mulai tahun 2003."

"Perkembangan dunia telekomunikasi yang cepat membawa dunia pada keadaan yang saling berkaitan, tanpa dapat dihindarkan mana batasan negara. Dunia telekomuni kasi dimulai dengan penemuan oleh Graham Bell pada pera latan komunikasi yaitu telepon, yang terbilang cukup sederhana hingga telepon bergerak (mobile telephone) yang di Indonesia dipopulerkan dengan sebutan STKB (Sistem Telepon Kenderaan Bergerak) dan sekarang lebih dikenal dengan telepon selular.Untuk pengelolaan sarana telepon selular, PT Telkom sebagai pemegang hak pengelolaan memberikan andil kepada pihak swasta untuk ikut menangani telepon selular dengan pola kerjasama Bagi Hasil. Dan ini telah menarik beberapa investor swasta untuk menyukseskan program pemerintah ini bagi pemenuhan target 5 Juta sambungan telepon pada Pelita VI.Dalam perkenibangannya, PT Rajasah Hazanah Perkasa (RHP) merupakan pelopor bagi perkembangan sistem telepon ini di Indonesia. Namun timbulnya kesulitan dalam pema saran hingga mampu disaingi oleh PT Elektrindo Nusantara, salah satu anak perusahaan Bimantara. Keberadaan PT. Elektrindo Nusantara semakin mendapat porsi tersendiri bagi konsumen pemakaj jasa telepon selular.Produk yang ditawarkan PT Elektrindo Nusantara walau masih sama menggunakan teknologi analog seperti yang diiniliki oleh pesaingnya, misalnya RHP, namun terda pat perbedaan dalam teknologi yang digunakan, yaitu menggunakan teknologi AMPS (Advanced Mobile Phone System). Teknologi ini diadopsi dari Amenika Serikat. Keunggulan yang dimiliki teknologi ini adalah keandalan terhadap hubungan arak jauh, dimana kualitas suara lebih baik.Pemasaran yang dilakukan PT Elektrindo Nusantara cukup efektif sehingga mampu meraih pangsa pasar yang dapat dikatakan sebagai market leader untuk produk telepon selular. Usaha yang dilakukan terus memberikan layanan yang terhadap keluhan seperti ada kerusakan dan memberikan kepada konsumen pesawat pengganti selama masa perbaikan merupakan tindakan yang cukup memberikan kepua san pada konsumen. Namun masuknya teknologi digital dalam struktur persaingan telepon selular perlu diperhatikan sebagai masuknya pesaing baru yang cukup mengganggu di kemudian hari terutama dari segi teknologi. Untuk itu peningkatan pada semua aspek pemasaran yang tepat perlu disadari untuk menghindari serangan dari pesaing.Untuk mempertahankan posisi market leader, PT. elektrindo harus mengadakan evaluasi terhadap perkemban gan terakhir teknologi telepon selular, evaluasi pesaing utama dan potensial, mengantisipasi kebijakan telekomuni kasi yang diterapkan oleh pemerintah, mengadakan survey mendalam tentang permintaan dan karateristik konsumen telepon selular Indonesia, yang pada akhirnya dapat dijadikan pedoman bagi perencanaan kebijaksanaan strategi pemasaran telepon selular.Menghadapi hal seperti ini, PT Elektrindo Nusantara harus cepat melakukan langkah yang tepat untuk dapat mempertahankan posisinya dengan meningkatkan teknologi yang dipakai menjadi digital, seperti AMPS-D (AMPS yang berbasis teknologi digital) Strategi pemasaran akan lebih mudah melakukan penetrasi pasar dengan penggunaan teknologi yang cukup unggul dibanding GSM (Global System for Mobile Communication)."

"Berbagai tekanan dihadapi TELKOM Tbk. dalam beberapa tahun terakhir ini, meliput tekanan peraturan khususnya berlakunya IJU no. 36/1999 tentang Telekomunikasi dan Cetak Biru Tetekomunikasi Indonesia yang mengakhiri hak monopoli dan mendorong persaingan; tekanan teknologi seria tekanan tuntutan konsumen.Tekanan-tekanan tersebut memaksa memungkinkan TELKOM melakukan diversifikasi konsentrik - disamping memperkuat bisnis lamanya - guna mempertahankan arus pendapatan dan pertumbuhannya. Diversifikasi dilakukan dengan memasuki segmen segmen baru dalam sektor telekomunikasi yaitu komunikasi internasional (SLI), internet, multimedia dan terutama telekomunikasi bergerak (mobile). Keseriusan TELKOM memasuki bisnis mobile juga didorong oleh kenyataan bawa pertumbuhan pasarnya selama ini sangat mengesankan demikian pula proyeksinya di masa mendatang.Dalam bisnis mobile, TELKOM pertama-tama menghadapi pilihan teknologi, karena saat ini di dunia dan di Indonesia ada 2 basis teknologi yang besar yaltu GSM dan CDMA masing-masing dengan berbagai kelebihan dan kelemahannya. GSM dengan konsumen yang dominan di indonesia akhirnya dipilih sebagai basis teknologi TELKOMobiIe. Selanjutnya karena teknologi mobile tenis berkembang dan karena saat ini menuju generasi ke-3 (3G) maka TELKOMobiIe juga perlu memilih tingkat evolusi mana pada transisi GSM tersebut yang akan diikuti. Dengan pilihannya pada GPRS TELKOMobile menempatkan diri sebagai pelopor teknologi di industrinya.Dalam industri teleport mobile, pasar Indonesia dikuasai secara oligopoli (differentiated oligopoly) oleh 3 pemain utama yaitu Telkomsel sebagai pemimpin pasarnya (pangsa pasar 45%), kemudian Satelindo dan Excelcomindo. Ketiganya yang menguasai 93% pasar pelanggan adalah operator dengan teknologi GSM. Di samping TelkoMobile, pertumbuhan pesat mobile di Indonesia juga telah mengundang banyak pemain barn lain baik regional maupun nasional. Pemain barn nasional yang patut diperhitungkan adalah Indosat melalui proyek IM3-nya.Untuk bersaing di industri yang makin kompetitif tersebut di samping keunggulan teknologi dan jaringan eksisting TELKOM, TELKOMobiIe juga memiliki peluang memanfaatkan sinergi dengan Telkomsel yang telah diakuisisi TELKOM (sehingga TELKOM menjadi pemegang saham mayoritas, 77,72%). Dengan demikian Telkomsel bisa dipandang sebagai pesaing sekaligus partner bagi TELKOMobile.Berdasarkan berbagai kondisi yang ada maka strategi yang disarankan bagi TELKOMobile adalah:- Integrasi parsial dengan Telkomsel khususnya dalam hal coverage jaringan.- Dari segi perusahaan, secara strategis memposisikan diri sedikit dibawah Telkomsel. Namun dari segi mutu produk di atas Telkomsel.- Strategi generik differensiasi.- Untuk layanan dasar yang ditujukan bagi pasar perorangan termasuk remaja, diferensiasi dengan kapasitas kartu SIM pra-bayar yang Iebih besar.- Untuk layanan nilai tarnbah yang ditujukan untuk pasar perusahaan dan profesional, diferensiasi berasal dan adopsi teknologi janingan pintar dan GPRS.- Dalam kaitan dengan rencana peluncuran (soft launching dan grand launching pada akhir Juni dan Agustus 2001), ada 2 alternatif strategi yang diusulkan. Alternatif pertama adalah diluncurkan dengan merek Telkomobile. Namun dalam angka panjang Telkomobile digabung dengan Telkomsel dan menjadi produk high-end Telkomsel.- Alternatif ke-dua, peluncuran dilakukan atas nama Telkomsel.Rumusan Masalah dalam tulisan ini adalah situasi yang dihadapi TELKOM sehîngga perlu memasuki bisnis mobile; pilihan teknologi yang dihadapi TELKOM di bisnis mobile; dan situasi persaingan yang dihadapi TELKOMobile serta perumusan strategi menghadapinya.Tujuan Penulisan adalah: menggambarkan situasi yang dihadapi TELKOM sehingga masuk ke bisnis mobile; menggambarkan situasi bisnis mobile yang dihadapi TELKOM dan strategi teknologinya sebagai pemain baru; dan memberikan alternatif strategi bagi TELKOMobile.Ruang Lingkup Penelitian adalah: obyek pengamatãn ada.lah PT.TELKOM Tbk. khususnya segmen jasa mobile yaitu proyek TELKOMob11e; Pendekatan pembahasan dad sisis manajemen strategi; dengan rentang waktu strategi 2001-2004. Diasumsikan TELKOMobiIe akan dioperasikan sendiri.Metodologi penelitiaan berupa pengumpulan data sekunder dan teori-teori yang relevan dan berbagai buku, penerbitan maupun situs internaet. Sedangkan data primer didapat dañ wawancara dengan nana sumber yang berkompeten baik di Teilcomobile maupun di Telkomsel."

"Kemajuan teknologi telekomunikasi ternyata mampu mengubah wajah dunia yang luas dan jauh menjadi lebih dekat dan terukur. Hal itu mengakibatkan hubungan komunikasi ibarat menjadi tanpa batas. Sementara perubahan yang begitu cepat dalam dekade terakhir ini, khususnya di bidang telekomunikasi di Indonesia, telah merubah model penyelenggaraan telekomunikasi, antara Iain dengan beralihnya fungsi telekomunikasi dari utilitas menjadi komoditi perdagangan; meningkatnya peran swasta sebagai-investor prasarana dan penyelenggara jasa telekomunikasi; transformasi struktur pasar telekomunikasi dari monopoli ke persaingan, dan diakuinya bahwa telekornunikasi merupakan salah satu faktor penting dan strategis dalam proses peningkatan dan daya saing ekonomi suatu bangsa.Meskipun demikian, sampai dengan tahun 1997, Indonesia masih menempati tingkat terendah dalam hal penetrasi jaringan telepon, baik telepon tetap maupun telepon bergerak dibandingkan dengan negara-negara anggota ASEAN lainnya. Rendahnya penetrasi tersebut justru mengindikasikan bahwa masih terdapat potensi pasar yang masih dapat diraih oleh para penyelenggara jasa telekomunikasi yang sudah lebih dulu beroperasi maupun investor yang tertarik di bidang yang sama. Oleh karena itu, investasi pada pembangunan infrastruktur telekomunikasi di Indonesia masih sangat menarik dari perspektif bisnis jangka panjang.Penelitian yang menggunakan metode deskriptif ini dilakukan suatu analisis terhadap Iingkungan PT indosat baik itu lingkungan internal maupun eksternal, sehingga didapat suatu rumusan strategi orsaing yang digunakan perusahaan.Dari eksplorasi faktor internal dan eksternal tersebut disusun matrik GE yang merupakan gabungan dari matrik daya tarik industri dan kekuatan bisnis yang dimiliki Indosat. Hasil analisis menunjukkan Indosat memiiiki kekuatan bisnis moderat (rata-rata) dan daya tarik industri yang tinggi.Untuk posisi seperti itu formulasi strategi Indosat adalah Strategi pertumbuhan (Growth Strategy) melalui integrasi horizontal. Strategi ini adalah suatu kegiatan untuk memperluas perusahaan dengan cara membuka jaringan di Iokasi yang Iain dan meningkaikan jenis produk serta jasa. Untuk perusahaan yang berada dalam grow attractive industry seperti industri telekomunikasi ini maka strategi yang diterapkan bertujuan untuk pengembangan pasar dan peningkatan profit.Perusahaan dengan growth strategy dapat memperluas pasar, fasilitas produksi dan teknologi melalui pengembangan internal dan eksternal meialui akuisisi atau aliansi dengan perusahaan Iain daiam Industri yang sama (Rangkuti, 2003: 34).Berdasarkan hasil penelitian dalam rangka aliansi strategis, PT Indosat Tbk memiliki beragam piliharl produk yang menekankan pada diferensiasi fitur/karakteristik seperti Layanan Selular (Matrix, Mentari dan IM3), SLI (001 dan 008) dan Multimedia (lM2). Untuk mencapai target strategik yaitu pasar yang luas mencakup SLI, Seluiar, lnternet, Multimedia dan Data yang meliputi pelanggan ritel, korporat dan wholesale. Indosat melakukan aliansi dengan perusahaan dari industri sejenis maupun tidak sejenis dengan menawarkan dan melakukan produk inovatif seperti Layanan email Blackberry, Multimedia, TV Kabel dan jaringan perbankan.Untuk mempertahankan aliansi strategi, beberapa alternatif strategi yang dapat ditawarkan lndosat kepada perusahaan partner agar dapat rneningkatkan jaringan antara Iain: Perluasan jaringan seluler melaiui kerjasama dengan investor asing daiam rangka pemasangan BTS baru, Inovasi Teknoiogi yang mengarah pada Iayanan komunikasi data, Meningkatkan Brand image, Menjaga kualitas produk dan Fokus pada suatu segmen pasar tertentu.

---

Telecommunication technology advancement is proven to be able to change the wide and distance global dimension to be nearer and more measurable. lt makes communication is seems to be borderless. Meanwhile, fast changes in the last decade, especially in telecommunication sector in Indonesia, has changed telecommunication implementation model such as the change in telecommunication function from utility to trade commodity; the increasing private sector as infrastructure investor and telecommunication service provider; structure transformation of telecommunication market from monopoly to competition, and the acknowledgment that telecommunication is one of important and strategic factors in the increasing process and economic competitiveness of a nation.

However until the year of 1997, Indonesia is still in the lowest rank in telephone network penetration both fixed telephone and mobile telephone compared to other ASEAN countries. The low penetration in fact indicates that there is an open market prospect that is still achievable by telecommunication providers who have been operating the business for long time or investors who are interested in the same business sector. Therefore, investment in telecommunication infrastructure development in Indonesia is still very attractive in the view of long term business perspective.

The research using descriptive method is conducted by an analysis to the PT. lndosat Tbk environment both internal and external environment in order to extract competition strategy formula that is used by company.

Matrix GE is designed from the internal and external exploration factor that is a combination of industrial attractiveness Matrix and business potential of lndosat. The analysis result shows that lndosat has moderate business potential (average) and high industry attractiveness.

For such position lndosat strategy formulation is Growth Strategy with horizontal integration. This strategy is an activity to expand the company by opening network in other-location and varying products and services. For such company that is in growing attractive industry, so the strategy that is applied is aimed to develop market and to Increase prolit. Company with growth strategy can expand market, production and technology infrastructure with intemal and external development using acquisition or merger with other company of the same industry (Rangkuti, 2003:34).

Based on research in strategic alliance, PT. lndosat Tbk has various product options that are specializing in the feature differentiation/characteristic such as Cellular Service (Matrix, Mentari, and IM3), International Direct Line/SLl (001, 008) and Multimedia (IM2). To achieve strategic target namely broad market including SLI, Cellular, internet, Multimedia, and Data that include retail customer, corporate and wholesale, lnmost makes partnership with companies both of the same and different business by offering and conducting product innovation such as E-mail Service Blackberry, Multimedia, Cable TV and banking network. To maintain the strategic alliance, some strategic altematives that are able to be offered by lndosat to other company partner in order to broaden network among others; cellular network development in cooperation with foreign investor in new BTS installment, technology innovation that is directed to data communication serviw, increase brand image, maintain product quality and to focus on certain market segment."

"PT."X" adalah parusahaan yang bergerak di bidang instalasi, importir & distributor peralatan mekanikal, elektrikal, & telekomunikasi. Untuk perdagangan produk peralatan telekomunikasi, PT.?X? termasuk pendatang baru yang hendak meraih peluang-peluang yang cukup banyak sebagai akibat pesatnya pembangunan di Indonesia. Untuk itu PT."x" mendapat kepercayaan dari salah satu produsen peralatan telekomunikasi yang canggih dari PT."Y", sebuah perusahaan peralatan telekomunikasi yang terbesar di dunia, untuk menjadi partner mereka di Indonesia.Di dalam era globalisasi, PT "X" sebagai kontraktor M & E & Telekomunikasi terpacu untuk berfikir global dan strategis untuk memenangkan bukan hanya managing the business, tetapi juga managing the competition. Hal ini perlu dilakukan mengingat remote environment yang berubah sangat cepat. Untuk mengantisipasi perkembangan bisnis di masa mendatang PT."X" telah mengageni produk telekomunikasi canggih dan PT."Y". Keputusan untuk mengambil keagenan produk telekomunikasi ini sangat tepat mengingat telekomunikasi adalah produk vital dan menjanjikan tingkat pertumbuhan yang sangat tinggi.Dalam melakukan pemasaran produk telekomunikasi PT "Y" , PT "X" mendapat saingan berat dan produk Asia ( Jepang khususnya ), dan juga dan produk Eropa Barat ( diwakili terutama dan Jerman ) yang telah menguasai pasar di Indonesia dengan cukup mantap. Masalah yang dihadapi oleh PT."X" adalah bagaimana dapat meraih pangsa pasar yang besar dalam memasarkan peralatan telekoinunikasi, sehingga pada masa yang alcan datang dapat merijadi market leader untuk peralatan telekomunjkasj yang canggih.Berarti PT."X" harus meniiliki strategi bersaing yang unggul untuk znenghadapi pesaing-pesaingnya yang sudah lebih dahulu inenguasai pasar. Untuk itu digunakan beberapa metode analisa guna pengambilan keputusan untuk membentuk strategi bersaing yang paling tepat. Metode analisa yang digunakan dalain tulisan ini adalah analisa industri, analisa internal perusahaan, analisa SWOT. Kemudian dilakukan formulasi strategi bersaing berdasarkan SWOT analysis diagram, grand strategy selection matrix, grand strategy clusters. Untuk iuenentukan strategi yang tepat bagi perusahaan dalam menghadapi persaingan industri, niaka sebelumnya harus diketahui posisi perusahaan saat ini dengan segala kekuatan dan keleinahan yang dimulikinya, juga bentuk peluang dan ancaman yang ada.Dari hasil analisa ditemukan bahwasanya perusahaan pada saat ini berada pada posisi kuadran I dan SWOT Analysis Diagram,sehingga yang dapat dipakai adalah strategi agresif. Sedangkan dan analisa grand strategy matrix maka ternyata perusahaan berada pada posisi kuadran III, sehingga strategi yang dapat dilakukan adalah concentrated growth, market development & product development, dengan iuenitik-beratkan pada market development.Berdasarkan formulasi grand strategy clusters, iaaka posisi perusahaan ada pada kuadran I, dan strategi yang disarankan adalah concentratjc growth."

"Dikeluarkannya UU No.36 tahun 1999 merupakan suatu deregulasi dalam industri telekomunikasi di Indonesia, karena dimulainya kompetisi dalam sektor telekomunikasi di Indonesia. Hal ini ditandai dengan dipercepatnya pelepasan hak eksklusifitas monopoli PT Telkom untuk bisnis telepon lokal dan SLJJ dari tahun 2010 masing-masing menjadi tahun 2002 (lokal) dan 2003 (SLJJ). Demikian juga dipercepatnya pelepasan hak eksklusifitas Jasa telepon Internasional (SU) yang dikelola Indosat dan Satelindo dari tahun 2004 menjadi tahun 2003. Sebagai gantinya PT Telkom dapat menyelenggarakan bisnis jasa telepon intemasional (SLI) pada tahun 2003, PT Indosat dapat menyelenggarakan jasa telepon Lokal pada tahun 2002 dan telepon SLJJ pada tahun 2003. Sebagai respon terhadap perubahan UU di sektor telekomunikasi tersebut, maka PT Indosat melakukan transformasi atas strategi bisnisnya dari operator jasa telekomunikasi Internasional menjadi penyelenggara jasa telekornunikasi lengkap (FNSP ? Full Network Service Provider). Transformasi bisnis PT Indosat dilakukan dengan jalan merubah strategi bisnis PT indosat, yakni dari strategi ?1 + 3? yang berfokuskan pada jasa SU dengan 3 bisnis pendukung yaitu : bisnis pengembangan telekomunikasi domestik, telekomunikasi regional/global dan industri yang terkait dengan jasa telekomunikasi menjadi Strategi ?4 in 1? yang terdiri dari 4 jenis jasa utama yakni: 1) jasa telepon seluler (mobile), 2) telepon tetap (Telepon lokal, SLJJ dan SLI), 3) Internet dan multimedia serta 4) Jaringan Backbone. Melalui ke-empat bisnis yang ada dalam Strategi ?4 in 1? tersebut diharapkan adanya integrasi atas semua jasa telekomunikasi PT Indosat (bundle services), sehingga akan menjamin tercapainya pertumbuhan yang berkesinambungan dari tingkat laba yang menarik bagi investor. Ke-empat bisnis tersebut akan dapat memberikan beragam jasa telekomunikasi, sehingga menjadi pencipta nilai (Value Creator) bagi PT Indosat melalui penguasaan pelanggan (customers) dan jaringan. Metoda analisis perubahan bisnis PT Indosat menjadi strategi ?4 in 1? berdasarkan analisa performansi, proyeksi dan potensi pasar atas jasa-jasa yang ada dalam industri telekomunikasi di Indonesia. Potensi pasar dan operator/pemain yang akan beroperasi dijadikan acuan dalam melakukan analisa terhadap bisnis yang akan dikembangkan. Analisa SWOT digunakan untuk melibat kelemahan dan kekuatan internal perusahaan dan peluang serta ancaman eksternal PT Indosat. Berikutnya dilakukan analisa lingkungan industri dengan mengunakan analisa ?5 Forces? dari Porter. Analisis Portfolio dengan menggunakan daya tarik industri dan kekuatan bersaing dilakukan untuk pemetaan atas posisi masing-masing bisnis dalam Matriks 9 sel dari GE. Analisa daya tatik industri dan kekintan daya saing berdasarkan pada kondisi saat ini dan proyeksi industri 5 tahun mendatang. Berdasarkan hasil analisa yang dilakukan, maka strategi yang dipiih dan perlu dilakukan oleh PT Indosat untuk masing-masing bisnis yang akan dikembangkan adalah sebagai berikut: Bisnis telepon seluler merupakan bisnis yang paling menarik, baik dalam hal perturnbuhan pendapatan dan pelanggan serta proyeksi jumlah pelanggan telepon seluler yang akan melebihi pelanggan telepon tetap. Sehingga strategi bisnis yang perlu diambil adalah Strategi ?Focus Differentiation?. Dengan pertimbangan trend teknologi kedepan untuk internet dan multimedia, maka Indosat fokus untuk implementasi multimedia dalam jasa telepon seluler yang akan dikembangkan sehingga mendapatkan keunggulan bersaing sebagai "first mover" dari jasa ini. Strategi bisnis untuk jasa telepon lokal dan SLJJ adalah stralegi Broad Differentiation?. Melalui Strategi ini diharapkan Indosat tidak saja menyediakan jasa-jasa telepon konvensional, tetapi juga jasa multimedia dengan melakukan "bundling" atas jasa-jasa Indosat Iainnya seperti Internet dan kabel TV. Bisnis telepon internasional (SLI) akan tetap dipertahankan sebagai sumber pendapatan dan sumber dana untuk investasi pada bidang bìsnis lainnya. Untuk itu strategi yang perlu dijalankan adalah strategi "Low Cost Leadership". Pertimbangan pemilihan strategi ini adalah karena Indosat telah memiliki jaringan backbone internasional yang kuat dan handal, kebutuhan investasi dan biaya operasional rendah, sehingga dapat memberikan harga/tarif yang lebih rendah dari kompetitor. Ditambah kesiapan Indosat untuk menyelenggarakan VOIP dengan efisiensi yang tinggi, sebingga tujuan untuk tetap menjadi market leader dan mempertahankan pelanggan dan pendapatan dalam bisnis SLI tercapai. Kontribusi Bisnis Internet dan Multimedia dalam industri telekomunikasi dalam 5 tahun kedepan diproyeksikan akan meningkat. Strategi yang sesuai untuk bisnis ini adalah strategi ?Broad Dfferentîation?. Yaitu dengan cara mem-bundle-nya bersama dengan jasa telepon tetap. Dengan menggunakan keunggulan dalam jaringan distribusi dan janingan backbone yang dimiliki sendiri dapat diciptakan layanan yang standar dan effisien sehingga dapat memberikan jasa yang murah serta berkualitas tinggi. Bisnis Jaringan Backbone merupakan bisnis yang dipakai selain untuk menunjang bisnis seluler, telepon tetap dan internet. Optimalisasi pemakaian jaringan dapat dilakukan dengan menyewakan kepada operator telekomunikasi lainnya. Strategi yang cocok dipakai dalam bisnis ini adalah ?Focused Differerniarion?. Strategi ini dapat dilaksanakan mcnggunakan teknologi IP sesuai dengan kebutuhan masa depan Pelaksanaannya dilakukan dengan jalan memodifikasi jaringan yang ada dan perluasan jaringan sesuai dengan kebutuhan pengembangan jaringan lokal dan SLJJ PT Indosat. Bisnis-bisnis yang ada dalam strategi ?4 in 1? dapat dijalankan dengan kondisi tidak terjadi lagi perubahan terhadap peraltaran yang ada saat ini dalam waktu dekat. Dalam artian jika operator seluler yang ada saat ini diberikan juga lisensi untuk frekuensi 1800, maka implemetasi strategi diatas tidak dapat dijalankan. Demikian juga untuk jasa telepon lokal, SLJJ dan SLI, Pemerintah perlu menegaskan kembali prinsip "Equal Access" terhadap semua pelanggan telepon yang ada saat ini dan tidak ada pemberlakukan prinsip "pre -assign". Karena jika prinsip Pre-assign yang diberlakukan, maka pelanggan telepon yang ada saat ini terikat kepada PT Telkom dan tidak bisa menggunakan teleponnya untuk SLJJ dan SLI melalui operator lainnya. Sehingga operator baru seperti Indosat tidak dapat bersaing, maka ketegasan Pemerintah dalam mendukung masalah hal ini perlu dilaksanakan. Selain itu juga untuk menjalankan program-program yang telah dicanangkan perlu dukungan dari semua karyawan. Untuk itu perlu sosialisasi dan penyamaan persepsi semua karyawan mengenai perubahan strategi dan bisnis PT Indosat masa depan. Hal ini dilakukan melalui komunikasi yang intensif dari jajaran manajemen kepada semua level karyawan mengenai arah dan bisnis Indosat kedepan. Dengan adanya penyamaan persepsi tersebut, maka diharapkan dukungan dan motivasi karyawan untuk bekerja lebih keras lagi akan tercipta."

"Berdasarkan Konvensi Internasional SOLAS 1974 Chapter IV mengenai regulasi GMDSS, mengharuskan penerapan sistem telekomunikasi maritim yang memiliki kemampuan pengiriman dan penerimaan sinyal marabahaya atau yang dikenal dengan GMDSS. Aturan tersebut serta fakta bahwa Indonesia merupakan Negara kepulauan dimana transportasi laut menjadi salah satu transportasi yang diandalkan, serta dimana terdapat lebih dari 3.000 armada angkutan laut yang beroperasi di wilayah perairan Indonesia, menjadikan Indonesia sebagai pangsa pasar yang cukup besar dalam memasarkan perangkat GMDSS, sehingga diperlukan strategi pemasaran yang tepat agar daya saing meningkat.Konsep pendekatan manajemen stratejik dengan matrik pertumbuhan dan pangsa pasar (matrik BCG) digunakan untuk memberikan gambaran mengenai posisi pangsa pasar relatif, nilai pertumbuhan penjualan, serta besarnya nilai bisnis dari masing-masing perangkat GMDSS FURUNO yang dipasarkan, sedangkan pendekatan strategi harga dengan metode return on sales markup digunakan untuk menentukan harga jual perangkat sehingga mampu bersaing dengan perangkat merek lainnya.Antara tahun 2001 sampai 2006, penjualan perangkat FURUNO VHF radiotelephone meningkat rata-rata 81,21% setiap tahun, 70,96% untuk MF/HF radiotelephone dan 73,12% untuk Inmarsat-C, dengan kompetitor utama di Indonesia adalah merek JRC dan SAILOR.Pada matriks BCG perangkat GMDSS merek FURUNO yaitu MF/HF radiotelephone memiliki pertumbuhan pasar penjualan sebesar 61,38% dengan pangsa pasar relatif sebesar 1,2, disusul dengan Inmarsat-C sebesar 49,11% dan 1,43, yang berarti bahwa kedua perangkat ini berada pada pertumbuhan pasar yang cukup tinggi dengan posisi pasar relatif yang cukup kuat. Sedangkang untuk VHF radiotelephone pertumbuhan penjualan pasar hanya tumbuh sebesar 16,17% dengan pangsa pasar relatif sebesar 0,69, yang berarti bahwa perangkat ini berada pada pertumbuhan pasar yang rendah dengan pangsa pasar relatif yang lemah. Untuk menentukan harga digunakan tiga skenario, yaitu optimis yang berarti penjualan mencapai 100% dari target, sedangkan moderat hanya 70% dan pesimis hanya 40% dari perkiraan penjualan pada tahun 2007 berdasarkan forecasting tahun 2007. Agar mampu meningkatkan daya saing berdasarkan harga jual perangkat, maka target penjualan untuk tahun yang akan datang, minimal harus terpenuhi sebanyak 70% dariforecasting penjualan.

---

Indonesia is the largest archipelago in the world and as an archipelago country, sea transportation is becoming one of the main transportation where there are more than 3.000 ships are operating in Indonesia sea territory and due to the GMDSS regulations (chapter IV of the International SOLAS Convention), require that every ship shall be capable of transmitting and receiving distress signal. This strategic position has making Indonesia as a market potential for GMDSS equipment, and a strategic plan is need to improve marketing competitiveness.To improve competitiveness a company shall starts with an assessment of how well each business is performing in its own market relative to its competitors and to the firm?s other business and how well is market growth of every business that company developed. A Growth-Share matrix (BCG matrix) developed by the Boston Consultative Group and Return on sales markup method as a framework for answering some of these questions.Between 2001-2006, there are 81,21% in mean of sales improvement in every year in Indonesia for FURUNO VHF radiotelephone, 70,96% MF/HF radiotelephone and 73,12% Inmarsat-C, with JRC and SAILOR as a main competitor in Indonesia. BCG matrix shows that MF/HF radiotelephone has 61,38% market sales growth with 1,20 relative market share, 49,11%, and 1,43 for Inmarsat-C which mean those are in strong relative market share and market growth. For VHF radiotelephone market sales growth is only 16,17% with 0,69 of relative market share which mean this is in weak relative market share and low market growth. There are three scenarios for pricing strategy : optimist 100% of sales forecast, moderate 70% of sales forecast and pessimist 40% of sales forecast in 2007. To gain competitive advantage from pricing strategy the VHF radiotelephone, MF/HF radiotelephone and Inmarsat-C sales for up coming year shall be in minimum 70% of sales forecasting."