Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Pesatnya perkembangan teknologi telekomunikasi selular di Indonesia, membuat persaingan antara perusahaan-perusahaan penyedia jasa telekomunikasi selular semakin ketat sehingga industri telekomunikasi menjadi sangat menarik untuk diamati. Dorongan kebutuhan masyarakat terhadap ketersediaan jasa telekomunikasi yang berkualitas semakin mendesak perusahaan penyedia jasa telekomunikasi selular untuk selalu berusaha memberikan pelayanan yang berkualitas tinggi kepada pelanggan.Diantara persaingan pasar yang semakin memanas, PT. XYZ sebagai senior di bidang telekomunikasi selular harus mampu bersaing dengan mempertajam misi perusahaan untuk memberikan pelayanan terbaik bagi para pelanggan pengguna jasanya. Pangsa pasar yang saat ini sudah dikuasai tentu harus dipertahankan dan ditingkatkan lagi. Untuk dapat mencapai hal tersebut, perusahaan harus mampu meningkatkan kinerja karyawan untuk mencapai performa perusahaan yang lebih baik. Sebagai perusahaan besar, PT. XYZ tentu akan menuntut kompetensi para karyawannya sehingga dapat tercipta performa perusahaan yang baik Dalam usaha mencapai hal tersebut perusahaan memberikan kompensasi manajemen sebagai pemacu kinerja manajemen. Tetapi perlu diperhatikan kembali agar pemberian kompensasi sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai perusahaan. Hal ini perlu diwaspadai mengingat rentannya tindakan-tindakan oportunis dari manajemen untuk memaksimalkan pemenuhan kepentingan pribadi (dengan adanya sistem pemberian kompensasi, manajemen memanipulasi performance perusahaan agar telihat baik).Executive Compensation merupakan salah satu upaya yang dilakukan pemilik perusahaan agar manajemen bekerja sesuai keinginan pemilik. Dimana keinginan pemilik adalah memperoleh return yang maksimal relatif terhadap resiko yang diambil. Karena itu, pemilik memberikan kompensasi manajemen untuk menjembatani keinginannya dengan manajemen. Sementara dari sudut pandang karyawan terkadang berbeda, kompensasi manajemen yang diberikan perusahaan terkadang justru memacu tindakan oportunis untuk kepentingan pribadi.Oleh karena itu penulis tertarik untuk menganalisa praktik pemberian kompensasi pada PT. XYZ, untuk menjawab pertanyaan apakah pemberian kompensasi yang dilakukan benar-benar dipengaruhi oleh keberhasilan manajemen dalam mencapai target yang ditetapkan perusahaan atau tidak. Atau dengan kata lain apakah praktik pemberian kompensasi sudah tepat yang merupakan cerminan dari performa perusahaan sebenarnya. Adanya kemungkinan faktor yang mempengaruhi tidak tercapainya hal tersebut adalah praktik earnings management. Karena itu akan dianalisa juga mengenai ada atau tidaknya indikasi bahwa manajemen melakukan praktik tersebut.Keterbatasan data yang diperoleh, tidak menjadi penghambat untuk melakukan analisa sistem pemberian kompensasi. Data yang didapat adalah data dari tahun 1998-2003. Mengingat pada tahun 1997 terjadi krisis moneter maka bila digunakan akan bias hasilnya. Adapun variabel yang digunakan untuk menganalisa apakah terdapat indikasi terjadi praktik earnings management adalah variabel discretionary accrual, variabel cash compensation, variabel rasio dan variabel regresi. Pada akhir analisa dan pembahasan penulis juga berusahan memberikan saran yang berguna untuk memperbaiki praktik pemberian kompensasi manajemen dan untuk menambah acuan penelitian yang akan dilakukan."

"Penelitian ini menghubungkan antara pay satisfaction dengan employee engagement, mengingat kebijakan pay dan benefits merupakan landasan awal dalam meningkatkan employee engagement. Penelitian ini dilaksanakan di Kantor Pusat Lembaga XYZ di Jakarta pada bulan Maret – Mei 2014 dengan metode analisis kuantitatif. Data dikumpulkan melalui kuesioner dengan total responden yang didapatkan sebanyak 260 orang. Pay satisfaction diukur ke dalam empat dimensi, yaitu pay level, benefits, raises, structure and administration menggunakan Pay Satisfaction Questionnaire (PSQ). Sedangkan employee engagement diukur menggunakan instrumen yang dikembangkan oleh Institute for Employment Studies. Hasil penelitian menunjukkan bahwa tingkat pay satisfaction pegawai Lembaga XYZ cenderung rendah dan tingkat employee engagement cenderung tinggi. Pengujian hipotesis menyimpulkan bahwa kepuasan terhadap benefits dan structure and administration terbukti secara signifikan mempunyai pengaruh positif terhadap employee engagement, sedangkan kepuasan terhadap pay level dan raises tidak terbukti secara signifikan mempunyai pengaruh positif terhadap employee engagement.

---

This study aims to determine the relationship between pay satisfaction with employee engagement, considering pay and benefits policies are initial foundation to increase employee engagement. This research was conducted at XYZ Institution Headquarters in Jakarta in March-May 2014, using a quantitative analysis method. Data were collected through questionnaires with total respondents 260 people. Pay satisfaction was measured into four dimensions using the Pay Satisfaction Questionnaire (PSQ), consist of pay level, benefits, raises, structure and administration. Employee engagement was measured using an instrument developed by the Institute for Employment Studies. The results showed that the level of pay satisfaction employee XYZ Institution tend to be rather low and the level of employee engagement tend to be rather high. Hypothesis testing concluded that satisfaction of benefits and satisfaction of structure and administration have significant positive influences on employee engagement, while satisfaction with pay level and raises do not have significant positive influences on employee engagement."

"Sumber daya manusia memiliki peranan yang sangat panting dalam mengembangkan dan mencapai sasaran perusahaan. Keberadaan sumber daya manusia yang berkualitas dapat menjadi bumerang bagi perusahaan jika tidak disertai dengan perencanaan dan pengendalian sumber daya manusia itu sendiri. Untuk mempertahankan karyawan yang berkualitas, perusahaan harus mampu menciptakan kondisi keseimbangan antara pencapaian tujuan perusahaan dan pencapaian tujuan individu karyawan-karyawannya dimana salah satu tujuan karyawan bekerja adalah tercapainya kepuasan dalam bekerja. Salah satu cara yang dapat dilakukan perusahaan untuk mencapai tujuan tersebut adalah memberikan kompensasi yang menarik yang dapat memotivasi karyawan untuk meningkatkan kinerjanya. Milkovich (2002:15) mengatakan bahwa strategi kompensasi perusahaan harus mencakup empat komponen utama yaitu: internal alignment, external competitiveness, employee contribution and administration. Sistem kompensasi yang baik adalah yang dapat memenuhi keadilan internal dan eksternal. Mangkuprawira (2003:203) mengutip pendapat Davis dan Werther (1996) yang mengatakan bahwa hasil penelitian menunjukkan point system lebih banyak digunakan daripada metode lainnya.Tujuan penelitian ini adalah menganalisis sistem penggajian yang berlaku di Bank Bukopin dan hubungan antara kompensasi dengan tingkat kepuasan karyawan serta memformulasikan sistem penggajian berdasarkan nilai pekerjaan yang mencerminkan keadilan internal dan eksternal. Data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari pengamatan secara langsung pada obyek penelitian, penyebaran kuesioner dan wawancara dengan pemegang jabatan dan Urusan Sumber Daya Manusia. Data sekunder diperoleh dan Urusan Sumber Daya Manusia. Metode analisis data yang dilakukan dalam penelitian ini adalah metode kualitatif dan kuantitatif.Dari hasil penelitian yang telah dilakukan di Kantor Pusat Operasional Bank Bukopin, ditemukan sebesar 68,3% responder merasakan gaji pokok yang diterima dari Bank Bukopin belum memenuhi keinginan karyawan.Walaupun karyawan belum puas dengan gaji pokok, namun hal ini tidak berpengaruh kepada tingkat kepuasan kerja karyawan karena faktor-faktor kepuasan kerja lainnya yang diteliti dirasakan karyawan sudah cukup baik. Untuk keperluan pembuatan rancangan sistem penggajian dengan menggunakan metode point system, hasil penelitian menunjukkan bahwa sebanyak 87,20% responden menyatakan sangat setuju apabila dalam pembuatan rancangan sistem penggajian mempertimbangkan beratringannya pekerjaan.Dalam pengkajian sistem penggajian menggunakan metode point system, dilakukan tahapan-tahapan analisis sebagai berikut: pelaksanaan evaluasi jabatan dengan menggunakan metode point system, penetapan struktur penggajian tanpa dan dengan penggolongan dengan menggunakan konsep Hay. Penetapan point tertinggi 1300 menggunakan acuan yang dilakukan Konsultan Hay dalam melakukan survey gaji. Hasil analisis evaluasi jabatan yang telah dilakukan terhadap 30 jabatan di Kantor Pusat Operasional diperoleh hasil job point tertinggi = 1146 dan job point terendah = 172. Hasil pengolahan data diperoleh persamaan garis regresi Y = 8.026 X + 252.704, dimana Y = mid point dan X = job point. Gaji dasar ditetapkan 60% dari mid point, sedangkan gaji puncak sebesar 140% dari mid point.Dalam melakukan pengkajian terhadap daya saing pada pasar tenaga kerja, dibuat rancangan struktur penggajian berdasarkan market Q1, Q3, MD dan AV. Analisis dilakukan secara deskriptif dengan menggunakan metode cornpa-ratio yaitu membandingkan gaji pokok yang berlaku saat ini dengan basil survey penggajian yang telah dilakukan konsultan Hay pada tahun 2003. Hasil analisis berdasarkan market Q1 menunjukkan bahwa kondisi gaji pokok yang berlaku saat ini di Bank Bukopin masih cukup kompetitif, sedangkan berdasarkan analisis market Q3, MD dan AV kondisi gaji pokok yang berlaku saat ini masih belum kompetitif.Dari hasil analisis data yang diperoleh, saran dari peneliti adalah pertama, faktor-faktor yang dapat menyebabkan ketidakpuasan karyawan perlu dilakukan penelitian dan kajian yang lebih mendalam oleh Bank Bukopin. Hasil penelitian tersebut dapat dijadikan sebagai bahan pertimbangan Manajemen Bank Bukopin didalam menetapkan kebijakan perusahaan di bidang sumber daya manusia. Kedua, Bank Bukopin perlu mengkaji pembuatan sistem penggajian dengan menggunakan metode point system melalui proses evaluasi jabatanlpekerjaan untuk memenuhi keadilan secara internal. Ketiga, hasil survey penggajian yang diikuti secara rutin oleh Bank Bukopin, hendaknya digunakan sebagai acuan bagi Bank Bukopin untuk melakukan evaluasi terhadap sistem penggajian yang ada agar dapat memenuhi keadilan eksternal. Dengan dibuatnya struktur penggajian berdasarkan job values dengan menggunakan metode point system, maka Bank Bukopin akan lebih mudah melakukan evaluasi terhadap struktur penggajian yang ada agar dapat bersaing dengan bank-bank lainnya."

"Sumber daya manusia memiliki peranan yang sangat peting dalam mengembangkan dan mencapai sasaran perusahaan. Keberadaan sumber daya manusia yang berkualitas dapat menjadi bumerang bagi perusahaan jika tidak disertai dengan perencanaan dan pengendalian sumber daya manusia itu sendiri. Untuk mempertahankan karyawan yang berkualitas, perusahaan harus mampu menciptakan kondisi keseimbangan antara pencapaian tujuan perusahaan dan pencapaian tujuan individu karyawan-karyawannya dimana salah satu tujuan karyawan bekerja adalah tercapainya kepuasan dalam bekerja. Salah satu cara yang dapat dilakukan perusahaan untuk mencapai memotivasi karyawan untuk rneningkatkan kinerjanya.Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui kondisi existing dari persespsi pegawai PT. Multi Jaya Perkasa mengenai kebijakan penggajian yang dirasakan oleh pegawai, serta mengukur hubungannya dengan tingkat kepuasan mereka dengan kebijakan penggajian yang mereka rasakan. Dalam penelitian ini juga akan dilihat secara eksplorati formulasi kebijakan yang dilakukan oleh pihak Manajemen PT. Multi Jaya Perkasa dan dianalisis menggunakan metode Point-System.Penelitian ini mengatakan bahwa strategi kompensasi perusahaan harus mencakup empat komponen utama yaitu: internal alignment, external alignment, external competitiveness, employee contribution and administration. Sistem kompensasi yang baik adalah yang dapat memenuhi keadilan internal dan eksternal. Hasil penelitian menunjukkan point system lebih banyak digunakan daripada metode lainnya. Hipotesis yang diajukan dafam penelitian ini adalah apakah terdapat hubungan yang signifikans antara Sistem Penggajian dengan Kepuasan Kerja karyawan di PT. Multi Jaya Perkasa. Responden yang diikut sertakan dalam penelitian sebanyak 72 orang.Dengan menggunakan kuesioner, dilakukan pengumpulan data untuk kemudian dianalisis dengan metode statistika Analisis Korelasi Rank Spearman. Sebelum analisis ini dibuat, dilakukan terlebih dahulu analisis Validitas dan Analisis Reliabilitas menggunakan Korelasi Item Total Rank Spearman dan Koefisien Reliabilitas Alpha Cronbach.Hasil anatisis meriunjukkan bahwa seluruh item yang digunakan dalam kuesioner penelitian memiliki tingkat Validitas dan Reliabilitas yang baik, dan dapat dilanjutkan untuk analisis. Hasil analisis korelasi Rank-Spearman yang dilakukan terhadap variabei Sistem Penggajian dan Kepuasan Kerja, diperoleh nilai korelasi yang cukup kuat yaitu sebesar 0,684 atau 68,4%.Hasil penelitian yang telah dilakukan terhadap sistem penggajian menunjukkan bahwa secara umum karyawan cukup puas dengan sistem panggajian yang berlaku di penisahaan saat ini, meskipun terdapat kecenderungan para karyawan yang kurang puas dengan gaji yang diterima saat ini. Untuk mencapai tujuan kompensasi yang efektif, pertu dilakukan evaluasi pekedaan yaitu dengan menggunakan informasi. melalui analisis pekerjaan berdasarkan bobot relatif dari masing-masing pekerjaan, untuk menjamin keadilan internal. Dengan evaluasi jabatan ini akan menentukan pekerjaan mana yang memiliki nilai lebih tinggi daripada lainnya. Analisis ini merupakan dasar untuk menentukan hirarki pekerjaan dan rentang gaji karyawan, sehingga diharapkan dapat diperoleh sistem penggajian yang wajar dan adil.

---

Human resources have the most important role in developing ang realizing company target. The existente of qualified human resources can be boomerang for a company if it is not accompanied with planning and control of Duch human resources. For maintaining the qualified employee, company should be able to create balance condition between the realization of company objective and the realization of employee objectives where one of the objectives of employee to work is the realization of work satisfaction.The purpose of this research is aimed to reveal the views of PT. Multi Jaya Perkasa's employees as well as their satisfaction level of the salary system applied in the company.One of the ways can be done by company for realizing the motivation of employee in for increasing their performance according to this research that company compensation strategy shall cover four main components, namely: internal alignment, external alignment, external competitiveness, employee contribution and administration. Good compensation system is those which can able to fulfill both internal and external justice. The result of research shows that point system is used more than other methods.lt also seek to explore the policy blueprint in the management of PT Multi Jaya Perkasa, which was analyzed using Point-System methods.The key hypothesis in this research is (to analyze) whether there is a significant correlation between the salary system and the working satisfaction in PT Multi Jaya Perkasa. Seventy-two respondents involved in this research.The data was collected through questionnaires, which was then analyzed using statistic method of Rank Spearrnan Correlation Analysis. The validity and reliability analysis of the total Rank Spearrnan Correlation and Alpha Cronbach Reliability-Coefficients were performed before the analysis was made. The findings show that-all-the-items used in -the research questionnaires have a good level of validity and reliability. it can be carried out for further analysis.The outcome of Rank-Spearman correlation analysis towards the variable of salary systems and working-satisfaction shows a strong correlation level, which are 0,684 or 68,4 percent.The result of research already conducted on salary system shows that generally employees were enough satisfied with the applicable salary system at company in this current time, although it was found a tend that the employees were less satisfied with the salary accepted in this time. For realizing the compensation objective effectively, it needs to be conducted work evaluation with way of using information through job analysis based on relative quantity from respective job, for assuring the internal justice. With evaluation this position it can be determined which job has the higher value than others. This analysis represents basic for determining job hierarchy and employee salary range, so that it is expected can be obtained adequate and fair salary system."

"Sistem pengupahan di suatu perusahaan mencerminkan strategi bisnis yang dianut perusahaan tersebut. Talisman Energy, dengan Talisman Asia Ltd sebagai perwakilannya di Indonesia, menempatkan "maximizing shareholder's return" sebagai misi pokoknya. Dalam berinvestasi, Talisman bersikap sangat hati-hati dan konservatif, dengan memilih hanya investasi yang benar-benar menguntungkan dan menghindari investasi yang beresiko tinggi. Di Indonesia, hal ini dibuktikan dengan melakukan akuisisi pada awal kehadirannya di tahun 1993 atas dua daerah konsesi yang sudah terbukti menghasilkan minyak (meskipun volumenya tergolong kecil), yaitu di Ogan Komering (Sumatera Selatan) dan Tanjung Raya (Kalimantan Selatan).Talisman berusaha mempertahankan bentuk organisasi yang ramping, dengan merekrut calon tenaga kerja yang sudah berpengalaman. Tenaga yang demikian biasanya lebih sulit didapat dan menginginkan tingkat upah yang relatif tinggi. Dalam organisasi yang ramping, kesempatan melakukan rotasi, mutasi dan promosi pun terbatas. Starting salary yang relatif tinggi juga berarti peluang untuk naik gaji relatif terbatas.Di samping kesulitan dalam hal rekrutmen, Talisman telah kehilangan 6 pegawai di tingkat profesional senior dalam waktu tiga tahun terakhir, yang umumnya mendapat posisi dan imbalan yang lebih baik dengan perusahaan lain.Meskipun Talisman telah memposisikan diri pada P 60 dari segi upah total setahun di antara 8 perusahaan migas lainnya di Indonesia, sebagian besar pegawai masih merasa bahwa upah mereka kurang kompetitif. Selain upah, mereka merasa bahwa kesempatan untuk berkembang (development opportunity) di Talisman untuk mereka sangat terbatas (Employee Attitude Survey 2004). Perlu dicatat, bahwa 12 dari 24 perusahaan migas peserta survei justru telah menyederhanakan upah mereka dengan memasukkan Tunjangan Perumahan dan Tunjangan Transportasi ke dalam Gaji Pokok sehingga Gaji Pokok kelihatan jauh lebih besar. (Mereka menyebutnya sebagai "clean wage", istilah yang sebenarnya kurang tepat karena kenyatannya mereka juga masih membayarkan THRK dan Tunjangan Cuti).Untuk membantu Talisman mengatasi permasalahan tersebut di atas, penulis merekomendasikan serangkaian tindakan sebagai berikut:- Mengambil market positioning yang lebih agresif bagi pegawai pada beberapa posisi yang critical, dengan memberikan kompensasi yang lebih kompetitif.- Melakukan restrukturisasi upah dengan memperlebar spread dan menggunakan sistem clean wage. Di samping itu, juga membekukan pemberlakuan Variable Pay, yang selama ini nampaknya kurang efektif.- Memperbaiki sistem Manajemen Kinerja dengan memperjelas parameter pengukuran serta mengefektifkan kegiatan coaching and counseling untuk memberi umpan balik atas kinerja pegawai.- Mempertajam perbedaan besaran Merit Increase untuk masing-masing kriteria penilaian kinerja.- Memperbaiki iklim kerja dengan mengintensifkan komunikasi melalui penyelenggaraan townhall meeting secara teratur dan terencana.- Meningkatkan peluang internasionalisasi melalui koordinasi dengan international locations yang lain maupun dengan Corporate HR. Menyediakan alternatif pengembangan lain melalui kesempatan belajar (S2) dengan memberlakukan binding clause untuk "memaksa" pegawai tinggal lebih lama setelah selesai belajar.Untuk mendukung kedua perubahan di atas, Perusahaan terlebih dahulu perlu memperbaiki sistem Manajemen Kinerjanya dan iklim kerja, terutama dengan memperbaiki transparency dalam proses Penilaian Kinerja dan Merit Systemnya, di samping melakukan komunikasi secara lebih intensif dan terjadwal dengan karyawan."

"Balai Pendidikan dan Pelatihan Ekspor Indonesia (PPEI) yang beralamat di Jl. Letjen S. Parman Grogol Jakarta Barat adalah suatu lembaga pendidikan dan pelatihan yang berbentuk Unit Pelaksana Teknis (UPT) dan berada di bawah naungan Badan Pengembangan Ekspor Nasional (BPEN) Departemen Perindustrian dan Perdagangan. PPEI menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan untuk meningkatkan kemampuan Sumber Daya Manusia (SDM) Usaha Kecil dan Menengah (UKM) dan Koperasi dalam upaya melakukan ekspor.Sebagai organisasi yang menyediakan jasa pendidikan/pelatihan bagi masyarakat unium, PPEI telah merancang berbagai topik pelatihan. Topik-topik pelatihan yang diselenggarakan PPEI dapat dikelompokkan menjadi 4 kelompok, yaitu: Perdagangan Ekspor, Pengawasan Mutu, Pameran Dagang, dan Bahasa Niaga. Dari 4 kelompok pelatihan tersebut, hanya kelompok Perdagangan Ekspor yang menunjukkan kinerja yang baik dari tahun ke tahun. Kinerja organisasi sangat ditentukan oleh kinerja karyawan. Kinerja karyawan berkaitan erat dengan kompensasi yang diterima oleh karyawan yang bersangkutan. Dalam tesis ini dilakukan penelitian tentang Kompensasi di Balai Pendidikan dan Pelatihan Ekspor Indonesia. Ada dua permasalah yang ingin dijawab data penelitian ini, yaitu: l) Bagaimana kompensasi di Balai Pendidikan dan Pelatihan Ekspor Indonesia ?, dan 2) Bagaimana persepsi karyawan terhadap kompensasi di Balai Pendidikan dan Pelatihan Ekspor Indonesia ?. Sedang tujuan dari penelitian ini adalah untuk : 1) Menjelaskan kompensasi di Balai Pendidikan dan Pelatihan Ekspor Indonesia, dan 2) Menjelaskan persepsi karyawan terhadap kompensasi di Balai Pendidikan dan Pelatihan Ekspor Indonesia.Menurut Gibson et at. (1995:30), bahwa pemberian kompensasi kepada karyawan ditentukan oleh hasil evaluasi prestasi kerja karyawan tersebut. Prestasi kerja karyawan ditentukan oleh beberapa faktor, yaitu: motivasi, pengalaman, serta kemampuan dan keterampilan. Motivasi karyawan itu sendiri dipengaruhi oleh kepuasan atau persepsi karyawan tentang kompensasi. Persepsi karyawan terhadap kompensasi dapat diuraikan menjadi persepsi terhadap kompensasi finansial, kompensasi non finansial, keadilan internal, dan keadilan eksternal."

"Struktur gaji karyawan Bank Indonesia yang terutama ditentukan berdasarkan golongan jabatan dan masa dinas jabatan tidak dapat senantiasa menjamin terdapatnya reward yang sama bagi jabatan dengan nilai jabatan yang sama. Hal tersebut menyebabkan besarnya potensi untuk timbulnya gangguan atas keadilan internal dari struktur gaji. Terjadinya hal tersebut terutama dikarenakan kurang optimalnya pemanfaatan nilai jabatan dalam menentukan struktur gaji, sementara masa dinas jabatan dijadikan faktor penentu struktur gaji tanpa dikaitkan dengan kinerja.Analisis hubungan antara nilai jabatan dengan gaji bertujuan untuk melihat peranan variabel nilai jabatan di dalam penentuan struktur gaji karyawan Bank Indonesia. Dengan melihat signifikansi peranan nilai jabatan tersebut, dapat dievaluasi keadilan internal dari struktur gaji. Sehubungan dengan hal tersebut, suatu struktur gaji akan memiliki keadilan internal apabila struktur gaji tersebut mampu memberikan reward yang sama bagi jabatan dengan nilai jabatan yang sama.Berdasarkan pendekatan korelasi, dapat disimpulkan bahwa nilai jabatan memiliki hubungan yang erat dengan gaji sebagaimana tampak pada angka koefisien korelasi yang mencapai 0,92. Sementara itu, berdasarkan pendekatan regresi multivariate, tampak bahwa variabel nilai jabatan memiliki peranan yang cukup nyata dalam menentukan struktur gaji. Berdasarkan kedua pendekatan tersebut dapat disimpulkan bahwa penetapan struktur gaji karyawan Bank Indonesia yang ditetapkan berdasarkan golongan jabatan telah memperhatikan nilai jabatan dari masing-masing golongan jabatan.Adapun potensi timbulnya gangguan atas keadilan internal terindikasi pada adanya kemungkinan terjadinya hal-hal sebagai berikut : (1) terdapatnya reward yang berbeda bagi golongan jabatan yang sama; atau (2) reward yang sama bagi jabatan yang memiliki nilai jabatan yang berbeda.Kondisi pertama terjadi sebagai konsekuensi dari digunakannya masa dinas jabatan dalam menentukan struktur gaji berdasarkan jenjang golongan pada suatu golongan jabatan. Kondisi kedua terjadi sebagai dampak dari semakin bervariasinya jabatan-jabatan yang tercakup di dalam suatu golongan jabatan. Adanya variasi tersebut menyebabkan semakin nyatanya perbedaan nilai jabatan dari jabatan-jabatan yang tercakup di dalam suatu golongan jabatan. Sementara itu, struktur gaji yang ada tidak mengakomodasi adanya perbedaan nilai jabatan yang cukup nyata di dalam suatu golongan jabatan. Dengan demikian, di dalam suatu golongan jabatan, dimungkinkan untuk terdapatnya reward yang sama bagi jabatan dengan nilai jabatan yang berbeda secara nyata.Dengan mendasarkan pada analisis tersebut, penyempurnaan struktur gaji diarahkan untuk menjamin terdapatnya reward yang sama bagi jabatan dengan nilai jabatan yang sama. Adapun penyempurnaan tersebut dilakukan dengan tetap memperhatikan struktur gaji karyawan Bank Indonesia yang mengacu pada golongan jabatan. Berkaitan dengan hal tersebut, maka penyempurnaan struktur gaji yang disarankan adalah melalui penetapan struktur gaji berdasarkan jenjang golongan yang tidak hanya memperhatikan masa dinas jabatan, melainkan juga didasarkan pada terdapatnya peningkatan kinerja yang signifikan sejalan dengan semakin bertambahnya masa dinas jabatan. Adapun efektifitas dari saran tersebut sangat bergantung pada keberadaan pelatihan dan pengembangan yang berkesinambungan bagi karyawan sejalan dengan meningkatnya mass dinas jabatan.Di samping itu, disarankan pula untuk menyempurnakan penentuan nilai jabatan yang tercakup pada suatu golongan jabatan. Sehubungan dengan hal tersebut, penyempurnaan diawali dengan tahap pengidentifikasian jabatan-jabatan yang tercakup di dalam suatu golongan jabatan dan selanjutnya jabatan-jabatan tersebut dikelompokkan dalam rangka membentuk job cluster. Dengan-demikian; penentuan-nilai-jabatan-dilakukan-dengan mengacu pada job cluster tersebut, di samping tetap memperhatikan golongan jabatan."

"Melihat ketatnya kompetisi persaingan dunia perikianan antara satu perusahaan dengan perusahaan lainnya, menuntut perusahaan X dapat bertahan dan terus mengembangkan usaha serta meningkatkan profit perusahaan. Selain ketatnya persaingan yang ada pada saat ini, tingkat turn over karyawan perusahaan X pada tahun 2005 relatif tinggi. Dalam satu tahun, perusahaan X kehilangan Iebih dari 30% jumlah karyawannya.Terdapat kecenderungan hubungan langsung antara produktivitas yang tinggi dengan semangat yang tinggi (Kossen, 1993). Kenyataan itulah yang harus dihadapi, dan membuat perusahaan mulai memperhatikan kepuasan pekerja dalam rangka meningkatkan kinerja perusahaan. Salah satu faktor yang terkait adalah imbaIan atau gaji (remunerasi) yang sesuai menurut Dr. Amy Wrzesniewski, psikolog organisasi dan bisnis dari New York University (dalam Swastoko, 2004).Sistem gaji (remunerasi) merupakan hal yang krusial dalam konteks pengelolaan SDM. Selain merupakan hal yang sensitif, kesalahan dalam mengelola remunerasi perusahaan dapat mengakibatkan gejolak di internal perusahaan. Sistem remunerasi perlu disusun dengan mempertimbangkan beberapa ha!: internal equity, external competitive, dan sejalan dengan arah dan strategi bisnis perusahaan. Sistem gaji adalah pengaturan dalam organisasi mengenai apa dan bagaimana karyawan harus dibayar atas pekerjaan yang mereka lakukan. Dengan melihat kondisi internal perusahaan yang tidak adil dalam memberikan gaji kepada karyawan karena tidak sesuai dengan beban kerjanya, perusahaan X mencoba melakukan berbagai perubahan didalam sistem manajemen termasuk sistem gaji.Tujuan dari tugas akhir ini adalah untuk Membuat rancangan proposal sistem gaji yang equitable balk secara internal maupun eksternai sehingga dapat bermanfaat mengurangi angka turn over yang tinggi pada perusahaan X.Rancangan pernecahan masalah dengan dimulai dari pemilihan metode yang sesuai dalam pelaksanaan job evaluation, dalam hal ini menggunakan point factor method dengan melihat keuntungan dari metvde ini yang cara yang paling sering digunakan dan dinilai paling adii. Rancangan pelaksanaan kegiatan yang akan dilakukan dalam kegiatan job evaluation, meliputi rancangan waktu pelaksanaan dan estimasi anggaran, serta rancangan penyelesaiannya yang berisikan tahap persiapan, persiapan lanjutan, tahapan pelaksanaan analisa jabatan, tahapan evaluasi jabatan dan penetapan nilai harga jabatan."

"Isu kesenjangan upah ibu merupakan salah satu kontributor utama yang memperluas jurang kesenjangan upah antar jender. Dalam melakukan analisis terkait kesenjangan upah ibu, penting untuk mengkonsiderasi karakteristik jenis pekerjaan karena jenis pekerjaan yang berbeda membutuhkan keterampilan yang berbeda serta memiliki hak dan kewajiban ketenagakerjaan yang berbeda. Dengan menggunakan data SAKERNAS 2020, studi ini menganalisis kesenjangan upah ibu berdasarkan jenis pekerjaan profesional (kerah putih) dan non-profesional (kerah abu-abu dan kerah biru). Metode dekomposisi Oaxaca Blinder dan RIF-Oaxaca digunakan untuk melihat besar kesenjangan dan perbedaan pola yang terbentuk antar jenis pekerjaan yang berbeda (between group) serta antar kuintil upah yang berbeda (within group). Hasil dari penelitian ini menunjukkan bahwa terdapat indikasi kesenjangan upah ibu tidak terjadi atau kecil terjadi di pekerjaan kerah putih (profesional) dibandingkan dengan pekerjaan kerah abu-abu dan biru (non-profesional). Kesenjangan upah ibu yang terjadi tersebut sebagian besar disebabkan karena faktor perbedaan produktivitas dan karakteristik antara ibu dan non-ibu di dunia kerja. Selain itu, di kerah abu-abu ditemukan fenomena sticky wage atau semakin kecil kuintil distribusi upah maka akan semakin besar kesenjangan upah yang terjadi, sebaliknya di kerah biru terjadi fenoma glass ceiling atau semakin besar kuintil distribusi upah maka akan semakin besar kesenjangan upah yang terjadi.

---

The issue of the motherhood wage gap is one of the main contributors that widen the gender wage gap. To analyse the motherhood wage gap, it is important to consider the characteristics of the occupations because different occupations require different skills and provide different privileges, labor rights, and demands for workloads. Using SAKERNAS 2020 data, this study analyses motherhood wage gap in professional (white-collar) and non-professional (grey-collar and blue-collar) occupations. The Oaxaca Blinder and RIF-Oaxaca decomposition methods were used to see the size of the gap and the different patterns formed between different types of occupations (between groups) and different wage quintiles for the same occupations (within groups). The results of this study indicate that motherhood wage gap is less likely to occur in white-collar jobs (professional) compared to gray-collar and blue-collar jobs (non-professional). The gap that occurs is largely due to differences in productivity and characteristics between mothers and non-mothers in the workplace. In addition, there is sticky wage phenomenon or the smaller the quintile of the wage distribution, the larger the wage gap will be in grey-collar jobs. On the contrary, glass ceiling is often found in blue-collar jobs."