Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"ABSTRAKPT OW adalah salah satu produsen keramik Indonesia dengan pola manajemen yang bercirikan kekeluargaan. Produk yang dihasilkan adalah ubin/dinding keramik bermerek dengan ukuran dan variasi warna serta motif yang menarik. Selain dipasarkan di Indonesia, produk PT OW juga dipasarkan ke beberapa negara lain, meskipun dalam jumlah relatif kecil bila dibandingkan dengan pemasaran di dalam negeri. Masalah yang dihadapi oleh PT OW adalah menurunnya pangsa pasar didalam negeri, yang disebabkan oleh kualitas produk, struktur organisasi dan kinerja finansiil perusahaan yang kurang baik. Untuk menghindari masalah yang ada, harus segera dibentuk pola manajemen profesional. PT OW pernah menduduki pangsa pasar terbesar pada tahun 1986, namun sekarang kedudukannya telah tergeser oleh produsen ubin/dinding keramik lain.Penurunan pangsa pasar ini antara lain disebabkan oleh banyaknya produsen baru serta perluasan produksi oleh produsen lama. Kebijakan uang ketat yang dilaksanakan oleh pemerintah Indonesia sejak tahun 1991, berpengaruh pada sektor bangunan dan konstruksi yang merupakan konsumen ubin/dinding keramik. Hal ini menyebabkan penawaran lebih besar dari permintaan. Maka PT OW berusaha untuk meningkatkan volume penjualan produknya ke manca negara yang semula hanya 5% menjadi 40 % dari total penjualan. Berarti PT OW harus memiliki strateji bersaing untuk menghadapi pasar global. Pesaing terberat adalah produsen dari Italia, Spanyol dan Thailand. Tekad untuk meningkatkan volume penjualan produk dipasar global harus diimbangi dengan perbaikan dalam segala hal yang berkaitan dengan produk tersebut. Dengan mempelajari beberapa teori bisnis/perdagangan internasional, maka dilakukan beberapa analisis guna pengambilan keputusan untuk membentuk strateji bersaing PT OW dalam era globalisasi pasar. Metode analisis yang digunakan dalam tulisan ini adalah analisis lingkungan makro, analisis industri keramik dan analisis pasar. Sesuai analisis lingkungan makro, PT OW harus berani menghadapi faktor ekonomi, sosial politik, teknologi,budaya dan demografi dari suatu negara yang mungkin akan menghambat pemasaran produknya. Strateji menerobos masuk kepasar internasional dilakukan melalui ekspor langsung. Melalui analisis industri keramik, PT OW harus mampu menciptakan desain yang menarik dengan ukuran dan kualitas yang baik, sesuai dengan kecenderungan kebutuhan konsumen diluar negeri. Hal ini harus juga disesuaikan dengan tujuan dan sumber daya perusahaan yang ada. Dengan mengobservasi analisis pasar, diketahui bahwa impor keramik negara OECD cukup besar. Selain itu, Hong Kong dengan "New Territory" nya akan membutuhkan banyak ubin/dinding keramik. Produk PT OW dapat bersaing dengan produk China karena PT OW mampu melayani berbagai pesanan khusus. Pada akhimya, strateji bersaing PT OW dalam era globalisasi pasar ,dengan menggunakan keunggulan komparatif serta pelayanan yang baik, akan memungkinkan peningkatan volume penjualan produknya dipasar global. Dalam melakukan strateji bersaing global yang market driven, sebaiknya PT OW menentukan : - Arena yaitu pemilihan pasar sasaran khususnya di negara maju OECD, Australia, Hongkong dan Singapura. Ø Sasaran segmentasi produk : Ø Kualitas I : 30 - 40 % untuk ekspor sisanya untuk konsumsi lokal Ø Kualitas II : untuk konsumsi kota besar dan kota kecil Ø Kualitas III : dipasarkan dipedesaan. - Manfaat : Ø PT OW sebaiknya membuat program yang berfungsi untuk memberikan kombinasi. - kualitas produk yang lebih baik - pelayanan lebih cepat dan memuaskan - menjalin hubungan baik dengan konsumen tujuan. - Akses : Ø Saluran distribusi diperluas sehingga produk dapat lebih dikenal di pasar global. - Kegiatan : Ø Dalam menentukan kegiatan sebaiknya PT OW membentuk suatu manajemen yang profesional dan penggunaan sumber dana yang lebih efisien dan efektif. Dan sebaiknya mempertimbangkan pembentukan aliansi industri keramik baik secara global maupun domestik untuk memasuki pasar baru. "

"ABSTRAKKetika krisis ekonomi mulai menghantam kawasan Asia yang dimulai pada bulanJuni 1997 yang lalu, Indonesia merupakan negara yang terparah dalam krisis tersebut.Perusahaan-perusahaan besar di Indonesia banyak yang mengalami kehancuran karenakrisis tersebut.Kawasan Berikat sebagai suatu sistem dalam upaya peningkatan ekspor non-migasIndonesia memiliki kesempatan dalam situasi tersebut. Konsep Kawasan Berikat selama ¡nidinilai cukup menunjukkan keberhasilannya. Dan hasil ekspor selama ini, kontribusi eksporIndonesia dan Kawasan Berikat menunjukkan kenaikan setiap tahunnya. Rata-ratakontribusi ekspor dan KBN sejak tahun 1994 sampai tahun 1997 adalah 3,3 % dan eksporNasional, sedangkan kontnibusi impor bahan baku nasional dan KBN rata-rata dan tahun1994 sampai dengan tahun 1997 adalah 2,3 % dari impor Nasional.PT (Persero) Kawasan Berikat Nusantara, sebagai penyelenggara dan pengelolaKawasan Berikat di Indonesia (termasuk pengelolaan 9 kawasan berikat milik swasta),dalam menghadapai situasi krisis perekonomian baik domestik, regional maupun global,terutama dalam menyiapkan langkah menuju era globalisasi mendatang, memerlukanstrategi dalam menghadapi pesaing-pesaingnya.PT KBN memiliki beberapa keunggulan dibanding pesaing-pesaingnya. Utamanyaadalah keunggulan ?One slop service? minus kepabeanan. serta status sebagai BUMN yangdipandang sebagai jaminan kepastian usaha.Bidang usaha PT KBN adalah dan penyediaan jasa pelayanan bagi pelanggan yangmeliputi :- Jasa properti, meliputi jasa penyewaan lahan dan bangunan, pabrik siap pakai,bangunan kantor serta sarana dan prasarana kawasan- Jasa penyewaan gudang penimbunan, balk gudang berikat maupun gudang umum,dan depo peti-kemas.- Jasa freight forwarding, meliputi jasa pengurusan dokumen, angkutan barang, jasamekanik (handling barang).- Jasa pengelolaan keberikatan, meliputi jasa pengurusan ijin-ijin : tenaga asing,investasi (PMA), IMBDari hasil analisis, PT KBN memiliki kekuatan internal yang balk. Hal ini terlihatdan Likuiditas dan Solvabilitas yang eukup terjaga baik. Serta hasil audit yangmenunjukkan kinerja baik dengan kriteria ?sehat sekali?. Kelemahan internal PT KBNterlihat dari fleksibilitas usaba yang terbatas karena terpaku kepada aturan/birokrasi, selaindan kualitas pelayanan yang sering belum memuaskan. Kelemahan lain yang cukup pentingadalah mengenai kemanipuan SDM (dalam ani Iuas) yang masih terbatas seria usaha-usahapemasaran yang terasa kurang agresifBagi PT KBN, masih terlihat adanya peluang-peluang usaha yang diperoleh danadanya (I) Bahwa pemerintah masih memprioritaskan program peningkatan ekspor nonmigas (2) Konsep Kawasan berikat masih memiliki dava tark bagi investor (3) Nilai ekspornon-migas Indonesia S tahun mendatang dìperkirakan akan tap prospektìfAncaman yang cukup signifikan bagi kelangsungan usaba PT KBN berasal dairilingkungan eksternal : Timbulnya ketidakpercayaan dunia internasional terhadappemenntah Indonesia akibat kiisis ekonomi dan adanya ketidakstabilan sosial dan politik,sehingga Indonesia dipandang sebagai high risk counay. Calon investor menjadi tidaktertarik untuk macuk ke IndonesiaAnalisis SWOT yang dilakukan terhadap PT KBN yang didasarkan atas evaluasiterhadap faktor eksternal dan internal ¡nenempatkan alternatif terpilih dan su ategi-strategigenerik korporasi:. Strategi Penetrasi Pasar, yakni PT KBN melakukan strategi pemasaran yang bersifatagresif.. Strategi Pengembangan Produk, yakni penciptaan produk-produk (jasa) yang baru. Strategi Diversifikasi konsentrik, yakni PT KBN melakukan perluasan sifatpelayanan keempat bidang jasa andalari PT KBN yang ada. . Strategi Reorganisasi, Diperlukan bentuk organisasi yang bersifat ?learningOrganization ?. Organisasi yang tanggap atas perubahan-perubahan lingkungannya.. Strategi Joint Venture, misalnya dengan membentuk aliansi strategis dalam upayamengembangkan kemungkinan perluasan wilayah usaha selain di Jakarta, atauberkaitan dengan penciptaan produk-produk (jasa) baru yang membutuhkan keahliankhusus yang tidak dimiliki seluruhnya oleh PT KBN.Faktor kunci sukses PT KBN dalam penyiapan strategi tersebut adalah adanya budayaperusahaan yang mendukung dan adanya strategi kepemimpinan yang baik.Jika saat ini kompetensi inti PT KBN diperoleh dan adanya pemberian fasilitas ?onestop service ?, yakni pemberian kemudahan bagi investor untuk berusaha di kawasanberikat, maka kompetensi inti PT KBN untuk masa mendatang adalah tercermin dankemampuannya dalam penyeciiaan kualitas dan keengkapan pelayanan yang dapatdiberikan kepada para pelanggan."

"Globalisasi, kini, sudah menjadi hal yang umum bagi masyarakat dunia. Dunia tidak lagi terkotak-kotak dalam batasan-batasan yang dibuat oleh manusia yang tinggal didalamnya. Globalisasi menjadi arus yang tidak dapat dibendung lagi, setiap aspek kehidupan terkena dampaknya. Sektor bisnis, merupakan salah satu sektor yang terkena pengaruh (dampak) langsung dari globalisasi. Banyak perubahan-perubahan yang terjadi pada perdagangan, investasi, industri, tenaga kerja, kebijakkan (policy), dan lain-lain, dimana kesemuanya itu mengarah kepada persaingan usaha yang lebih luas, lebih besar, dan mengarah kepada dunia. Menjadi global tidak selalu berarti bahwa suatu perusahaan harus membuka cabang (kantor perwakilan) di luar negeri dan memasarkan produk ke pasar dunia, tetapi dengan bersaing di pasar domestik pada era globalisasi ini pun merupakan bagian dari "Menjadi Global". Hal ini dikarenakan pasar domestik, kini, tidak bisa selamanya memberikan proteksi terhadap perusahaan lokal. Dengan minimnya batasan-batasan (borderless), perusahaan asing akan masuk ke pasar domestik dan ikut bersaing di pasar yang sama. Itu berarti persaingan usaha semakin meluas dan membesar. PT. Anugerah Pharmindo Lestari (APL) sebagai salah satu pelaku di bisnis distribusi fannasi (PBF) merupakan bagian dari perusahaan lokal Indonesia yang ikut terpengaruh oleh arus globalisasi. Krisis perekonomian yang terjadi di Indonesia sejak tahun 1997 memberikan "pembelajaran" bagi perusahaan lokal untuk bisa bertahan dan lolos dari keadaan itu. APL merupakan salah satu survivor. Faktanya, dalam keadaan krisis pun, APL mampu membukukan penjualan dan laba yang besar. Dalam dunia persaingan usaha yang semakin luas, semakin besar, semakin sesak (crowded), dibutuhkan strategi bersaing yang tepat dan benar. Strategi bersaing macam apa dan pada pasar apa, itu yang menjadi pertanyaan utama. Penelitian ini bertujuan untuk melihat kembali (review) dan mengevaluasi kembali (re-evalution) strategi bersaing APL, terutama berkaitan dengan globalisasi. Diawali dengan proses pengidentifikasian, pengevaluasian serta penganalisaan terhadap komponen-komponen pembentuk strategi bersaing APL, baik meliputi lingkungan internal APL dan lingkungan eksternal. Lalu penulis, mengukur posisi strategi bersaing pada saat ini. Dalam analisa strategi bersaing, penulis menggunakan pendekatan SWOT Matrix, TOWS Matrix, SPACE Matrix, IE Matrix, Competitor Profile Matrix, dan Grand Strategy Matrix. Untuk melengkapi analisa, penulis juga melakukan penilaian terhadap kinerja APL dan ekspektasi pelanggan terhadap PBF, dimana diambil dari sisi pelanggan. Dari kesimpulan yang diperoleh, penulis dapat membuat saran-saran pengembangan yang konstruktif dan adaptif bagi APL."

"Global competition indicated by the emerging of much competitors operate in the world market and the emerging of the competitors in other countries caused business environment becomes dynamic and tightly competition. Pursuing competitive advantage becomes the key factor on winning the competition on such environment through managing the activities of human resources based on strategic perspective .Based on this perspective, the strategy of human resource must relevance with the business strategy.Topology of human resource management strategy is an alternative approach for formulation that strategy.Identifing the needed role bahavior of competitive strategy becoming the important factor on effectiveness of competitive strategy implementation."

"ABSTRAKDewasa ini, perusahaan diperhadapkan pada era disrupsi yang sangat kental akan digitalisasi serta membawa berbagai perubahan dan kemudahan. Tentu saja ini merupakan tantangan baru yang harus dihadapi perusahaan yang ada di mana pun, khususnya Indonesia. Fenomena ini merupakan alasan peneliti untuk menjadikan PT. Pegadaian (Persero) yang telah berdiri sejak tahun 1901 sebagai objek penelitian. Era disrupsi yang terjadi turut menghadirkan tantangan bagi PT. Pegadaian (Persero) yang berstatus sebagai badan usaha milik negara serta memaksa PT. Pegadaian (Persero) untuk berinovasi dan melakukan pergeseran dalam sistemnya untuk dapat bertahan dan tidak terdisrupsi. Penelitian ini bertujuan untuk menjelaskan tantangan-tantangan yang muncul di era disrupsi dan strategi inovasi yang dilakukan oleh PT. Pegadaian (Persero) dalam menjawab tantangan-tantangan tersebut. Penelitian ini merupakan penelitian kualitatif dengan melakukan studi literatur komprehensif dan wawancara mendalam. Hasil dari penelitian ini akan menggambarkan tantangan-tantangan yang muncul di era disrupsi bagi perusahaan konvesional dan strategi inovasi yang dilakukan guna menjawab tantangan-tantangan tersebut. Oleh karena itu, hasil dari penelitian ini dapat menjadi solusi dan membantu perusahaan-perusahaan lain yang sedang berjuang untuk merespon dan beradaptasi di era disrupsi ini.

---

ABSTRACTNowadays, companies are faced with an era of disruption that is very thick with digitalization and brings various changes and easiness. Of course this is a new challenge that must be faced by all companies around the world, especially in Indonesia. This phenomenon is the reason of making PT. Pegadaian (Persero) which has been established since 1901 as the object of this research. The disruptive era that occurred also brought some new challenges for PT. Pegadaian (Persero), which has the status of a state-owned enterprise, and forces PT. Pegadaian (Persero) to innovate and make a shift in its system to survive and not be disrupted. This Research aims to explain the challenges that emerged in the era of disruption and innovation strategies carried out by PT. Pegadaian (Persero) in answering those challenges. This research is a qualitative research by conducting a comprehensive literature study and in-depth interviews. The results of this research will illustrate both external and internal challenges that show up in the era of disruption for conventional companies and innovation strategies that have been implemented to answer those challenges. Therefore, the results of this research can become a solution and help other companies that are struggling to respond and adapt in this disruptive era."

"Dalam menghadapi era globalisasi di mana peran pemerintah semakin kecil dan peran swasta semakin besar, dituntut adanya usaha serius dari pemerintah untuk dapat menciptakan iklim kompetisi yang sehat bagi semua pihak dalam semua bidang industri khususnya industri properti. Fundamental bisnis properti yang rapuh dalam periode sebelum krisis (1995-1997) memberikan dampak yang fatal terhadap pasar properti, khususnya pasar perumahan sebagai sub sektor terbesar, menyusul terjadinya krisis multi dimensi secara nasional di Indonesia.Kendati iklim politik pada tahun 2001 memperlihatkan kecenderungan membaik, namun pasar properti komersial belum menunjukkan pertumbuhan yang signifikan bahkan cenderung mengalami stagnasi kecuali untuk sektor pusat perbelanjaan dan hotel bintang 3 yang cenderung mengalami peningkatan. Tingkat hunian perkantoran sewa di kawasan CBD pada tahun 2001 sedikit meningkat tetapi lebih rendah dari kenaikan tingkat hunian di luar kawasan CBD.Gedung Wisma 46 yang terletak di kawasan CBD ikut terpengaruh oleh kondisi tersebut karena pasar over supply, permintaan turun dan sewa meningkat. Dengan berpedoman pada peningkatan tingkat hunian di kawasan CBD yang diperkirakan sedikit meningkat di tahun 2002, PT. Swadarma Primautama harus bersaing dengan perusahaan? sejenis lainnya untuk menang dalam pembagian pasar karena banyaknya penyewa yang pindah.Tesis ini bertujuan untuk menganalisis posisi persaingan dan strategi pemasaran PT. Swadharma Primautama (SPU), khususnya dalam tenant market. Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan pendekatan deskriptif untuk mengidentifikasikan kedua faktor lingkungan internal dan eksternal yang mungkin berpengaruh dalam industri ini. Data penelitian diambil dari studi literatur, studi lapangan dan pengisian kuesioner oleh 20 responden yang memiliki keahiian dan pengetahuan serta keterampilan dalam industri properti (purposive sampling). Kepada pare responden diberikan kuesioner terdiri dari faktor-faktor internal kekuatan bisnis dan faktor-faktor eksternal daya tarik industri dengan skala 1-100.Analisis data pada kekuatan bisnis PT.SPU dan daya tarik industrinya menghasilkan rata-rata bobot nilai 3,658 (faktor internal) dan 3,474 (faktor eksternal). Dengan menempatkan rata-rata bobot nilai kekuatan bisnis dan daya tarik pasar pada matrik GE, menghasilkan posisi pada ruang V, mengindikasikan bahwa kekuatan bisnis perusahaan terletak pada tingkat rata-rata (average) dan daya tarik industri cukup menarik. Menurut David (2001:216), posisi ini membutuhkan strategi hold and maintain, sebagai pertimbangan perusahaan untuk menang dalam pembagian pasar."