Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Keberadaan industri unggulan daerah merupakan suatu kemutlakan ditengahtengah kondisi persaingan usaha yang tinggi eskalasinya saat ini, serta adanya tuntutan kemandirian daerah lewat pemberlakuan konsep Otonomi Daerah di Indonesia. Oleh sebab itu setiap daerah idealnya memiliki satu industri yang benar-benar diunggulkan untuk dikembangkan daya saingnya, yang pada tahap selanjutnya dapat menjadi lokomotif pembangunan pada masing-masing daerah. Pengembangan industri unggulan daerah ini akan lebih mudah dijalankan bila kompetensi inti (core competence) sumber daya internalnya dapat teridentifkasi.Dengan menggunakan pendekatan penelitian kualitatif (qualitative research approach) lewat metode analisis deskriptif (descriptive method), penelitian ini akan menjelaskan gambaran aktifitas industri unggulan daerah kota Bengkulu serta mengidentifikasi keberadaan dan pemanfaatan kompetensi inti industri unggulan tersebut. Lebih jauh, penelitian ini bertujuan untuk menjawab pertanyaanpertanyaan seputar 1) gambaran aktifitas industri unggulan daerah kota Bengkulu, 2) industri yang menjadi industri unggulan utama kota Bengkulu, 3) hal yang menjadi kompetensi inti industri unggulan utama kota Bengkulu, dan 4) tingkat pemanfaatan kompetensi inti tersebut Data sekunder diperoleh dari instansi-instansi yang terkait dengan pengembangan industri unggulan. Data primer akan diperoleh dari wawancara langsung, yang berpedoman pada panduan wawancara, dengan pelaku industri dari tiga sentra sampel yang mewakili pelaku industri secara keseluruhan. Pemilihan sentra sampel didasarkan pada tingkat margin keuntungan yang dihasilkan pada kurun waktu empat tahun terakhir.Hasil penelitian menunjukkan empat dari lima industri, yang ditetapkan lewat SK Walikota KDH Tk. II Bengkulu Nomor 81 tahun 1999 sebagai industri unggulan kota Bengulu, masih merupakan industri rumah tangga Skala kecil (small scale home industry). Hal ini terlihat dari kemampuan produksi, pasar yang dilayani, penyerapan tenaga kerja dan investasi finansial yang masih rendah. Satu industri yang dapat diklasifikasi sebagai industri menengah (industri hasil perikanan), hanyalah industri yang padat modal dengan tingkat perputaran aset yang rendah.Dari pengkalkulasian kemampuan perputaran aset kelima industri unggulan, dapat ditentukan industri kain besurek sebagai industri unggulan utama kota Bengkulu. Hal ini dikarenakan tertingginya tingkat perputaran aset industri tersebut selama empat tahun terakhir dibandingkan dengan keempat industri lainnya. Tingkat perputaran aset rata-rata, yang merupakan penggambaran kemampuan aset tetap menghasilkan pendapatan penjualan, untuk kelima bidang indsutri tersebut empat tahun terakhir adalah berturut-turut; indutri kain besurek, dengan nilai perputaran aset 9,51, yang bermakna setiap satu satuan rupiah yang tertanam pada aset mampu menghasilkan 9,51 rupiah penjualan; industri cinderamata khas dengan nilai perputaran aset 4,2; industri emping melinjo dan makanan khas 1,76; industri bubuk kopi 1,35; dan industri komoditas hasil perikanan 0,79.Dari analisis sumber daya internal, meliputi aspek fisik usaha, aspek sumber daya manusia, teknologi, reputasi dan kemampuan finansial, dapat diidentifikasi bahwa industri kain besurek digerakkan oleh satu kompetensi inti berupa kemampuan sumber daya manusia yang berkecimpung dalam bidang tersebut untuk menghasilkan berbagai corak motif kontemporer kain besurek yang unik dan bemilai jual tinggi. Hal ini terjelaskan lewat kinerja sumber daya manusia, sebagai sumber daya internal industri kain besurek, yang secara kreatif telah menghasilkan banyak ragam motif kontemporer yang lebih bervariasi dan inovatif, jika dibandingkan dengan kinerja sumber daya lain yang tidak terlalu istimewa.Keberadaan 'pemotifan' sebagai kompetensi inti industri kain besurek belum termanfaatkan secara optimal. Hal ini terlihat dari masih sedikitnya upaya-upaya pelaku industri untuk mendiversifikasi produknya dengan memanfaatkan kompetensi inti tersebut. Oleh sebab itu, pihak Pemda perlu menjalankan langkahiangkah strategis seperti pendelegasian proses-proses pengerjaan kain besurek, diluar 'pemotifan', kepada pihak luar yang lebih ahli dibidangnya masing-masing (outsourcing) ini bertujuan untuk memaksimaikan kemampuan `pemotifan' yang telah ada saat ini, disamping jugs terbuka peluang untuk melahirkan berbagai produk premium baru diluar kain besurek itu sandhi- yang berbasiskan pada komptensi inti `pemotifan', sehingga keberadaannya benar-benar dapat bermanfaat bagi daerah kota Bengkulu secara keseluruhan.Dari telaahan rantai nilai terlihat bahwa penanganan pemasaran industri ini belum dilakukan secara maksimal, dimana pilar proses pemasaran yang dijalankan hanya penjualan saja dari empat pilar -harga (price), penetapan produk (product), pendistrbusian (place) dan promosi (promotion)- yang lazim bersinergi dalam pemasaran secara umum, halmana berakibat pada munculnya tendensi penerimaan pendapatan yang tidak maksimal. Oleh sebab itu, pemerintah daerah bersama pelaku industri kain besurek perlu menyusun suatu konsep pemasaran yang komprehensif untuk kepentingan penciptaan pasar (market creation) yang lebih luas, karena salah satu langkah yang harus diperhatikan pada konteks persaingan untuk masa depan dalam konsep resources based strategy adalah kekuatan dan posisi pasar yang dimiliki secara dominan ketika struktur industri mulai terbentuk."

"Keberhasilan Corporate Strategy ditentukan olah keterkaitan antara strategi sumber daya internal dengan Corporate Strategy. Perusahaan akan berusaha menciptakan keunggulan bersaing dari berbagai sumber daya internal yang oleh Pearce disebut sebagai Key Internal Factors, untuk menentukan dimana perusahaan mempunyai kapabilitas yang penting. Evaluasi implementasi Corporate Strategy inilah yang menjadi topik penelitian ini. Permasalahan pokok dalam penelitian ini adalah bagaimana strategi dan sumber daya internal dikembangkan dan diidentifikasi keunggulannya serta adakah kaitannya dengan keberhasilan Corporate Strategy. Penelitian ini bertujuan menjelaskan secara deskriptif Corporate Strategy yang dijalankan dan mengetahui apakah keunggulan masing-masing sumber daya internal berhubungan dengan keberhasilan Corporate Strategy. Dalam penelitian ini digunakan metode survay, daftar pertanyaan disampaikan kepada 71 eksekutif perusahaan United Tractors. Hasil pengumpulan data di lapangan diolah dengan menggunakan program SPSS/PC+. Hasil penelitian menunjukkan bahwa dari aspek Profitability, Produktivitas dan Posisi persaingan, implementasi Corporate Strategy dapat dikatakan berhasil. Diketahui untuk bidang-bidang ekspor, kepuasan pelanggan dan target pasar 50% ternyata dinyatakan tidak berhasil. Peningkatan market share sektor construction machine merupakan sumber daya internal yang penting dibidang fungsi pemasaran. Penyediaan kredit secara selektif dan pengelolaan pajak menjadi sumber daya internal yang penting dibidang fungsi keuangan. Untuk bidang sumber daya manusia diketahui bahwa peningkatan skill dan peningkatan pengetahuan engineering merupakan bidang-bidang sumber daya internal yang penting. Kemampuan pengembangan produk, tenaga peneliti yang terlatih dan pengiriman tenaga keluar negeri merupakan sumber daya internal yang penting di bidang riset dan pengembangan. Sedangkan biaya operasi yang rendah ternyata merupakan fungsi sumber daya internal yang penting bagi strategi fungsional bidang produksi. Pada uji signifikansi korelasi menunjukkan bahwa secara keseluruhan keunggulan strategi fungsional(sumber daya internal) berhubungan dengan keberhasilan Corporate Strategy. Tetapi tidak semua sumber daya internal yang diidentifikasi dari masing-masing strategi fungsional mempunyai hubungan yang signifikan dengan keberhasilan Corporate Strategy. Disimpulkan bahwa untuk menumbuhkan kapabilitas inti yang merupakan kompetensi khusus dari pengelolaan sumber daya perusahaan harus berpedoman dan menunjang keberhasilan Corporate Strategy."

"ABSTRAKPeranan industri kecil tetap dibutuhkan dalam pembangunan di Indonesia. Hal ini didasarkan kepada asumsi bahwa tidak semua kegiatan produksi dalam suatu industrialisasi dapat dilaksanakan secara efektif dan efisien oleh industri skala besar. Jumlah unit usaha maupun tenaga kerja yang diserap oleh industri kecil terus bertambah, walaupun terjadi dalam suatu siklus matinya perusahaan yang sudah berjalan dan munculnya perusahaan-perusahaan kecil yang baru. Namun, terdapat juga industri kecil yang mampu bertahan terus hingga sekarang, dalam periode yang cukup lama dengan menghadapi berbagai perubahan dalam bidang ekonomi, sosial, maupun politik. Salah satu diantaranya adalah industri kecil Kap/jok, yang berawal di Sentra Kebon Sirih Jakarta. Usaha ini Sudah berlangsung sejak tahun 1925, dan usaha turun temurun sampai saat sekarang. Dalam setiap periode dari perjalanan usahanya, mereka cukup tangguh mengahadapi setiap fluktuasi perubahan yang seringkali mengancam keberadaan usahanya. Pada saat kini, hambatan yang menjadi perhatian, diantaranya adalah adanya persaingan dengan pemilik modal kuat yang membuat produk yang sejenis, upaya penggusuran tempat usahanya, dll. Mereka cukup mempunyai kemampuan dalam mengantisipasi pengaruh lingkungan tersebut. Namun, kemampuan antisipasi mereka berbeda, sehingga berbeda pula tingkat keberhasilannya. Bertitik tolak dari keadaan ini, maka dilakukan suatu studi untuk mengidentifikasi karakteristik industri kecil yang 'sukses',. dengan mengambil kasus industri Kap/Jok di Jakarta. Dalam studi ini, deskripsi mengenai industri kecil yang sukses diidentifikasi melalui karakteristik pimpinan dan karakteristik organisasinya. Karakteristik pimpinan diukur melalui kemampuannya dalam berinteraksi, kemampuan konseptual, kemampuan administratif (dalam pengertian sempit), dan kemampuan teknis. Sedangkan karakteristik organisasi diidentifikasi melalui 4 (empat) elemen dasar desain organisasi, yaitu, karakteristik tugas-tugasnya, karakteristik struktur, karakteristik orang-orang (people), dan sistem imbalan. Langkah pertama yang dilakukan dalam penelitian ini, mengelompokkan industri kecil Kap/jok berdasarkan tingkat keberhasilannya. Penghasilan pengusaha digunakan sebagai ukuran untuk mengidentifikasi tingkat keberhasilan. Besarnya penghasilan pengusaha diperoleh dengan menggunakan rumus PP = O - (BB + I + GK) PP adalah penghasilan pengusaha, 0 adalah omzet, BB adalah bahan Baku, I adalah biaya investasi, dan GIB adalah gaji karyawan. Dengan menggunakan ukuran pemusatan (mean) dan ukuran penyebaran (standar deviasi), diperoleh tiga kelompok industri kecil Kap/jok berdasarkan tingkat penghasilannya. Kemudian dari ke tiga kelompok tersebut, diidentifikasi lebih lanjut ciri-ciri/karakteristiknya. Karakteristik ini dibedakan berdasarkan karakteristik pimpinan dan karakteristik organisasinya. Sehingga berdasarkan karakteristik tersebut, dapat dilihat perbedaan industri kecil Kap./jok yang sukses dengan yang tidak sukses. Hasil penelitian memperlihatkan bahwa terdapat ciri-ciri khusus pada industri kecil yang sukses. Ciri-ciri tersebut adalah: 1. Dilihat dari segi karakteristik pimpinan. Pimpinan pada industri kecil yang berhasil mempunyai kemampuan berinteraksi yang menonjol, terutama dalam memelihara dan mengembangkan akses dengan pasar. Jalur distribusi pemasarannya lebih bervariasi dan secara geografis mempunyai daerah pemasarannya yang lebih luas. Dilihat dari segi kemampuan konseptual, pimpinan pada industri kecil yang berhasil lebih mampu memahami dan memecahkan permasalahan yang timbul dari lingkungan usahanya. Hal ini dapat dilihat dari kegiatan proses produksinya, tidak tergantung pada order saja, berbeda dengan kebanyakan pengusaha Kap/jok yang tergantung kepada pemesan. Mereka mampu membina hubungan dengan perbankan untuk mengelola permasalahan keuangan, serta mempunyai perhatian terhadap mutu tinggi dan dipertahankan secara konsisten. Disamping itu, mereka juga sudah mempunyai cara yang baku dalam menetapkan harga. Dalam hal kemampuan teknis, pimpinan industri kecil yang berhasil, cukup kreatif dalam inovasi teknologi. Mereka membuat sendiri peralatan produksi tertentu, seperti; membuat alat cetak logo merek kendaraan, merencang alat press busa yang fleksibel untuk membuat berbagai macam model (konstruksi) jok. Sedangkan dari segi kemampuan administratif (dalam anti sempit), industri kecil yang berhasil sudah melakukan pencatatan/pembukuan, terutama yang menyangkut keuangan. 2. Dilihat dari segi karakteristik organisasi. Pada umumnya struktur organisasi perusahaan Kap/jok mempunyai tingkatan hirarkhi yang rendah (fiat), terdiri dari dua tingkatan saja, yaitu; pimpinan dan inti operasi. Namun, pads perusahaan Kap/jok yang sukses, mempunyai skala organisasi yang lebih besar (dilihat dari segi finansial dan tenaga kerja). Pengelolaan perusahaan sudah lebih formal, dipisahkan antara kepentingan perusahaan dengan kepentingan keluarga. Pola pembagian kerja, pimpinan mempunyai bobot tugas yang lebih besar untuk menangani pekerjaan strategis, yaitu memelihara dan mengembangkan hubungan bisnis dengan konsumen (tugas front office), sedangkan pekerjaan dalam proses produksi dilakukan oleh pegawainya. Berbeda dengan yang kurang berhasil, pekerjaan strategis dan pekerjaan dalam proses produksi dirangkap langsung oleh pemilik. Pengelolaan pekerjaan sudah dilakukan secara profesional, tetapi iklim kerja bercirikan kekeluargaan tetap dipertahankan. "

"PT Kawasan Industri Jababeka, Tbk (PT KIJ, Tbk), is an industrial estate management company. The company also includes the supporting facilities of the industrial estate in its business operation. The supporting facilities that are included are the apartments/residence, store, and office construction, clean water construction and management, industrial waste management, telecommunication facilities, telephone and electricity; and other supporting facilities.Along with the change in macro environment, from 1998 until 2001 the Indonesian industrial estate management companies suffered a great decrease. It was marked by the decrease of investment realization and followed by the deflation of Rupiah and the upsurge of the inflation rate. Even though since 2003 Indonesian economic growth has reached 4,1%, to boost up the industrial estate management requires the reevaluation and adjustment of its strategic business to the environmental change so that the company can keep its sustainability and growth.To know the preparation of PT KIJ, Tbk in anticipating every external environmental change and preparing its internal resources, the appropriate business strategic analysis is required. The research method applied in this research is descriptive - qualitative method. It is conducted by giving questionnaire and interviewing the respondents who know and understand the industrial estate management. The respondents given the questionnaire and interviewed for the research are the manager of PT KIJ, Tbk, the and interviewed for the research are the manager of PT KIJ, Tbk, the boarding staff of Himpunan Kawasan Industri (HKI) commissariat Bekasi, the officials of Sub Dinas Penanaman Modal Daerah (PMD) Dinas Perindagpar and PMD Bekasi Regency, and the directors of tenant companies in Jababeka.The research is initiated by analyzing the condition of internal and external factors of the company and also by analyzing the importance level of those factors. The result of the assessment is used to determine the competitive position of PT KIJ, Tbk by applying General Electric (GE) Matrix. The competitive position obtained from GE matrix analysis exist in growth and build business area or Quadrant ll which recommends some alternative strategies suitable for its development. By examining the competitive position, strength, weakness, opportunity, threat and business goal of the companies, market penetration strategy and market development strategy are corroborated. After the strategies have been corroborated, the functional strategy proposal; the strategy to strengthen each function of the company, is given to arrange the program or to arrange the more detail description of the strategies."

"Seperti halnya BUMN perusahaan-perusahaan daerah seperti PDAMsebagai salah satu wujud BUMD sering diidentikan sebagai unit usaha yangtidak efisen. Ketidakefisienan tesebut pada PDAM antara lain ditunjukkan olehketidakmampuan perusahaan menangani permintaan konsumen (cakupandaerah pelayanan yang masih rendah) walaupun pengelolannya bersifatmonopoli, tingkat kebocoran yang masih tinggi, dan masih adanya kapasitasyang tidak termanfaatkan (idle capacity).Ketidakefisienan suatu perusahaan seringkali yang dijadikan tolok ukuradalah kinerja keuangan. Mengukur kinerja dari aspek keuangan cenderungmementingkan hasil jangka pendek dan hanya mengukur harta-harta yangtampak (tangible), kurang memperhatikan harta-harta yang tidak tampak(intangible). Demikian pula halnya pengukuran kinerja PDAM Kabupaten DT IIKarawang sebagai salah satu BUMD yang dimiliki oleh Pemerintah Daerahmenggunakan kinerja tersebut. Memandang kinerja perusahaan dari aspekkinerja yang menyeluruh (meliputi harta yang tampak dan tidak) bolehdikatakan hampir tidak ada sama sekali.Dalam penelitian ini penulis menawarkan alternatif pengukuran kinerjayang lebih bersifat menyeluruh yaitu berdasarkan pendekatan BalancedScorecard (BSC) untuk memecahkan pokok permasalahan pertama yaitu :Bagaimana kinerja PDAM Kabupaten DT ll Karawang yang telah dicapai.Pendekatan BSC mengukur kinerja orgnisasi berdasarkan empat perspektif :Keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran sertapertumbuhan organisasi. Tehnik pengumpulan data yang digunakan untuk mengukur variabel kinerja perusahaan di sini yaitu metode kuesioner,wawancara, dan analisis data sekunder.Sebagai bagian dari evaruasi kinerja penulis juga mencoba memecahkanpokok permasalahan kedua yaitu meneliti faktor-faktor/strategi yang dapatmeningkatkan kinerja PDAM dalam rangka mengantisipasi era persaingan bebas(AFTA 2003 dan APEC 2020). Tehnik pengumpulan data yang digunakan untukmenganalis variabel faktor-faktor/strategi di sini yaitu studi Iiteratur, tehnikwawancara, dan analisis jawaban kuesioner.Metode penelitian yang digunakan yaitu Deskriptif Analisis. Deskriptifyaitu mencoba memaparkan hasil evalusasi kinerja berdasarkan pendekatanpengukuran BSC. Analisis yaitu mencoba menganaIisa strategi-strategi apa yangdapat meningkatkan masing-masing aspek kinerja perusahaan. Tehnik samplingyang digunakan menggunakan Quota Sampling untuk anggota organisasiPDAM dan menggunakan Strafified Random Sampiing (Metode TidakBerimbang) untuk meneIiti keiompok pelanggan.Berdasarkan hasil penelitian keseluruhan aspek kinerja (keuangan,pelanggan, proses internal, dan pembelajaran & pertumbuhan) diperoleh skortotal 85. Hasil tersebut menunjukkan bahwa pengukuran kinerja PDAMKabupaten Daerah Tingkat II Karawang berada datam kriteria penilaian HampirBaik (nilai 3 dari 5 kelas interval). Untuk meningkatkan kinerja secara keseluruhan tersebut pada dasarnyaadalah harus meningkatkan efisiensi dalam segala macam aspek (baik operasimaupun strategi). Sesuai dengan teori-teori yang direkomendasikan dan hasilanalisis kinerja yang telah dilakukan, maka strategi-strategi yang coba penulistawarkan kepada PDAM adalah strategi yang berkaitan dengan peningkatanefisiensi tersebut."

"Perencanaan strategis merupakan hal yang sangat penting bagi sebuah perusahaan, terlebih lagi dalam konteks bisnis intemasional. Perencanaan strategis merupakan kebutuhan utama PT. Tyco Valves & Controls Indonesia (T.V.C.I.) dan subsidiarinya yang berada di kawasan Asia Tenggara, yaitu Brunei, Malaysia, Filipina, Singapura, Thailand, dan Vietnam. Sebagai perusahaan yang sangat eskpansif baik dari sisi bisnis industri valves maupun korporasi dan kepemimpinan, T.V.C.I. cenderung lcbih banyak rnenghadapai situasi ketidakpastian (uncertainty) dalam perkembangan bisnisnya di lingkungan global, khususnya di kawasan Asia Tenggara. Hal tersebut terkait dan timbul akibat perbedaan lokasi dan faktor geografis antar negara subsidiari, perbedaan regulasi, situasi ekonomi, dan sumber daya manusia, serta kondisi pasar dan persaingan yang semakin ketat oleh karena masuknya pemain-pemain baru dari India, Cina dan Taiwan serta pemain-pemain lokal yang cenderung ben-min di bawah harga pasar. Kondisi ini ditambah lagi dengan berbagai ancaman terorisme, bencana alam, wabah, dan lain sebagainya yang membawa pengaruh efek ketidakpastian luar biasa dalam dunia bisnis. Perubahan yang dramatis dan perkembangan teknologi juga menambah kerumitan untak memprediksi atau bahkan mengontrol hal-hal tak terduga yang dapat mengancam kelangsungan bisnis industri valves. Adapun permasalahnpermasalahan tersebut tidak akan berdampak negatif dalam waktu dekat, tetapi strategi yang tepat harus direncanakan jauh hari sebelumnya.Dalam pembahasan karya akhir ini, penulis menggunakan pendekatan ilmiah strategic . management yang memfokuskan pada pernbentukan formulasi strategi. Komponenkomponen utama yang membentuk formulasi strategi ini digunakan sebagai kerangka utama dalam melakukan analisis pembahasan. Adapun komponen-komponen tersebut adalah mengenai pengembangan rnisi dan tujuan suatu bisnis serta identifikasi pengaruh ekstemal dan internal perusahaan dan terakhir merumuskan beberapa altematif strategi sebagai antisipasi terhadap perubahan-perubahan yang cenderung terjadi atau dengan memanfaatkan dan mengubah ketidakpastian tersebut menjadi sebuah kesempatan atau peluang bisnis. Untuk lebih mernfokuskan pada lingkungan internal T.V.C.I., maka perlu diidentifikasi kembali kompetensi khusus (distinctive competence) yang dimiliki saat ini. Kompetensi khusus berupa superioritas dari efisiensi, inovasi, kualitas, dan customer responsiveness dibutuhkan dalam upaya untuk inengembangkan keunggulan daya saing yang berkesinambungan (sustainable competitive advantage). Demikian halnya dengan lingkungan ekstemal T.V.C.I., jugs akan difokuskan pads perubahan faktor-faktor lingkungan makro seperti perubahan ekonomi makro, sosial,'regulasilpemerintahan, teknologi, dan hukum yang berdampak langsung pada kinerja T.V.C.I. saat ini. Sedangkan untuk lingkungan industri akan dibahas mengenai pemain-pemain dalam struktur industri valves dan konsumen yang akan dituju. Selanjutnya setelah terbentuknya penetapan misi dan tujuan, serta telah dilakukannya identifikasi.dari peluang dan ancaman yang terdapat pada lingkungan ekstemal, dan kompetensi khusus yang dimiliki beserta kelemahan-kelemahan yang terdapat pada internal perusahaan, maka secara bersama dianalisis dengan menggunakan SWOT Analysis. Analisis SWOT digunakan untuk mengidentifikasi berbagai faktor ekstemal dan internal secara sistematis untuk dapat merumuskan berbagai altematif strategi perusahaan. Tahap akhir dari forinulasi strategi adalah pemilihan strategi yang akan diterapkan pada perusahaan. Beberapa altematif perumusan strategi basil analisis SWOT tersebut, difokuskan dengan menggunakan konsep strategic business unit (cost leadership, dyferentiation, focus) yang dipadukan dengan konsep Finding Sense in Uncertainty (Charles Handy: 2004). Konsep ini turut digunakan dalam pembahasan dikarenakan pertimbangan terhadap perubahan yang terjadi secara drastis pada hampir semua faktor, akan langsung berdampak pada perubahan yang cepat dan tidak dapat diprediksi pada struktur industri, khususnya pada industri valves. Perencanaan strategis akan sangat menentukan bagi keberhasilan T.V.C.I. di tengah persaingan industri valves di kawasan Asia Tenggara.Dari keseluruhan kondisi-kondisi tersebut, diperlukan suatu komitmen yang kuat dari pihak manajemen PT. Tyco Valves & Controls Indonesia untuk mengembangkan usahanya, ditunjang dengan kompetensi 3.husus yang dirniliki, maka strategi utama yang sebaiknya diterapkan oleh PT. Tyco Valves & Controls Indonesia adalah leadership strategy, yaitu strategi yang berorientasi pada pertumbuhan usaha dalam lingkungan industri valves. di Indonesia khususnya dan kawasan Asia Tenggara pada umumnya, dengan upaya merebut market share dari pesaing atau kompetitor lain pada segmen proses industri lc-mil dan menengah.Selanjutnya strategi pendukung yang sebaiknya digunakan oleh PT. Tyco Valves & Controls Indonesia untuk dapat mempertahankan posisi tersebut adalah dengan menerapkan navigating the edge of chaos (improvisasi). Improvisasi secara umum adalah segala sesuatu yang memungkinkan bagi tingkatan manajemen PT. Tyco Valves & Controls Indonresia untuk melanjutkan dan menciptakan penyesuaian terhadap perubahan pasar dan secara konsisten menggerakan merek-merek valves yang ada ke berbagai segmen pasar yang ada. Adapun kunci sukses dari startegi ini berdasarkan pada kombinasi pada spesifikasi merek, inovasi produk dan biaya rendah untuk mencapai leadership pada setiap segmen pasar proses industri yang dimasuki. Adapun konsep kunci dari improvisasi ini yang hams diterapkan pada PT. Tyco Valves & Controls Indonesia, adalah adaptive culture (menciptakan keluwesan budaya perusaaan), semi-structure (menciptakan keluwesan struktur organisasi sekaligus diharapkan tidak terjadi kekacauan pada mekanisme struktur yang sedang berjalan), dan real-time communication (menciptakan komunikasi berdasarkan kelompok-kelompok fungsional yang bertemu secara berkala dan dipusatkan pada pelaksanaan waktu sesungguhnya).Implikasi usaha PT. Tyco Valves & Controls Indonesia dalam menjalankan navigating the edge of chaos bagi seluruh tingkatan manajemen adalah memantapkan elemen-elemen struktur organisasi, menciptakan -sejumlah struktur komunikasi, dan membiarkan strategi tumbuh dengan sendirinya sesuai tuntutan perubahan pasar. Dampak langsung dari implikasi ini adalah turnbuhnya budaya perilaku mengatur sendiri atas perubahan yang terjadi, dan terlebih panting terhadap fleksibilitas strategi produk-produk yang dipasarkan. Jika manajemen PT. Tyco Valves & Controls Indonesia dapat mampu beradaptasi dengan baik terhadap perubahan persaingan, teknologi, dan kebutuhan konsumen, akan mudah bagi perusahaan untuk mengendalikan biaya dan kualitas produk yang lebih baik dari competitor sehingga memungkinkan bagi perusahaan untuk terus melahirkan inovasi-inovasi untuk mengikuti perubahan pasar dari waktu ke waktu.Demikianiah di bawah situasi yang terus berubah, tidak ada pilihan lain kecuali menciptakan strategi adaptif yang mampu membuat bisnis tetap relevan dan kompetitif. T.V.C.I. harus mampu memandang diri sebagai suatu portofolio inisiatif, bukan portofolio asset yang statis. T.V.C.I. harus mampu mengelompokkan inisiatif-inisiatif sedemikian rupa untuk menghasilkan sinergi sehingga pada saat ketidakpastian muncul, perusahaan dapat rnenemukan cara-cara strategis untuk mengubah arah dan melakukan adaptasi yang diperlukan. Kemampuan memprediksi yang diharapkan bukan sekedar antisipasi yang reaktif, namun lebih mengarah pada cara-cara mengembangkan kemampuan yang proaktif untuk membaca masa depan.

---

Strategic planning is an important thing to a company, especially in international business context. Strategic planning is the main need of PT. Tyco Valves & Controls , Indonesia (T.V.C.I.) and its subsidiary based in Southeast Asian countries such as Brunei, Malaysia, Philippines, Singapore, Thailand, and Vietnam. As a highly expansive company, both in terms of valve industry and corporation and leadership, T.V.C.I. tends to more encounter uncertainty situation with respect to its business development in a global environment, especially in Southeast Asia region. It relates to and caused by location difference and geographical factor among subsidiaries, differences in regulation, economic situation, human resources and market condition, and a tighter competition due to the advent of new entrants from China and Taiwan and local new entrants that likely charge lower price than the market price. It is confounded with various terrorism threatens, natural disaster, epidemic, etc., giving an extraordinary effect of uncertainty to the business world. Dramatic changes and technology advances also increase complexity in predicting or even controlling? unexpected things that may threat the survival of valves industry. Such the above problems will not give negative impacts in the near future, but a proper strategy should be planned long before.

In this final work, Author uses a scientific approach of strategic management focusing on the formation of strategy formula. The main components shaping this strategy formula are utilized as the main framework in performing discussion analysis. Such those components are concerning the development of mission and goals of a business and identification of both external and internal influences and, finally, the formulation of several strategy alternatives as an anticipation to likely changes or the use and transformation of that uncertainty into business opportunities. In order to more focus on the internal environment of T.V.C.I., it is necessary to reidentify distinctive competences the company has these days. Distinctive competences in forms of superiorities in efficiency, innovation, quality, and customer responsiveness are needed to develop sustainable competitive advantages. Regarding the external environment of T.V.C.I., the company will focus on the changing macro environment factors such as macroeconomic, social, regulation/government, technology, and legal changes, that directly influence the performance of T.V.C.I. nowadays. While, with respect to the industrial environment, there will be a discussion on players in the structure of valves industry and the targeted consumers. Then, after setting the mission and goals and identifying threats and opportunities of the external environment and distinctive competences along with weaknesses inside the company, together they are analyzed using SWOT Analysis. SWOT Analysis is employed to identify various external and internal factors systematically to formulate numerous strategy alternatives of the company. The final stage of strategy formulation is strategy selection applied then to the company. Some those of formulated strategy alternatives as a result of that SWOT Analysis are focused using a concept of strategy business unit (differentiation, cost leadership, focus) in combination with a concept of Finding Sense in Uncertainty (Charles Handy: 2004). This concept is also included in the discussion because a consideration of dramatic changes in almost all factors will directly influence rapid, unpredictable changes in industrial structure, in particular valves industry. Strategic planning wilt highly determine the success of T.V.C.I. in the middle of competitive valves industry in Southeast Asia region.

Of the abovementioned conditions, a tough commitment by management of PT. Tyco Valves & Controls Indonesia is required to develop its business. Supported by distinctive competences it has, the main strategy best applied by PT. Tyco Valves & Controls Indonesia is the leadership strategy, that is that strategy oriented to the growth of valves industry in Indonesia in particular and Southeast Asia region in general by taking and increasing market shares from other competitors in the low and medium scale industrial segments.

Furthermore, supporting strategy best used by PT. Tyco Valves & Controls Indonesia for the purpose of maintaining such a position is navigating the edge of chaos (improvisation). In general term, improvisation is anything possible to continue and create adjustment to the changing markets and consistently move the existing valves trademark to the various market segments on hand. The success key of the strategy is a combination of trademark specification, product innovation and low cost to reach a leadership in every industrial market segments it enters. Whereas, the key concept of improvisation to implement to PT. Tyco Valves & Controls Indonesia is adaptive culture (generating flexibility in corporate culture), semi-structure (making flexibility in organizational structure while expecting no chaos to the structural mechanism in operation), and real-time communication (creating functional group-based communications periodically met and oriented to a real time implementation).

Business implications of PT. Tyco Valves & Controls Indonesia, in running navigating the edge of chaos, for all levels of management is to establish elements of organizational structure, produce a number of communication structures, and make a strategy thriving automatically according to the market changes. A direct impact of implication is growth of self-regulating culture with respect to the existing changes and, more importantly, to strategy flexibility of the marketed products. If the management of PT. Tyco Valves & Controls Indonesia is able to adapt to the changes in competition, technology, and customers' needs properly, it will be easy for the company to control cost and product quality, better than competitors, to make possible for the company to create innovations to follow market changes over time.

Under an ever-changing situation, there is no other choices but creating an adaptive strategy able to make business relevant and competitive. T.V.C.I. should be able to view itself an initiative portfolio, not a static asset portfolio. T.V.C.I. should be capable of grouping initiative generate a synergy in such a manner that, at time of uncertainty, it can find out strategic ways to switch its direction and adapt as necessary. The expected capability of predicting is not for a reactive anticipation, but more for the way the company develops its proactive capability of understanding the future."

"Penelitian ini dimaksudkan sebagai usaha mendapatkan profil kinerja organisasi, dalam hal ini kinerja Quality Management System (QMS) dari sektor Industri yang bersertifikat ISO 9002 dalam memenuhi persyaratan QMS, dan untuk melihat seberapa jauh pengaruh variabel krisis ekonomi terhadap kinerja QMS. Penelitian didekati berdasarkan hasil rata-rata ketidaksesuaian (non-conformance) terhadap persyaratan standar sistem mutu ISO 9002: 1994 selama periode lahun implementasi 1994 - 1998, analisa gap defisiensi kinerja QMS selama periode krisis tahun 1997 - 1998. Hasil dari penelitian ini, diperoleh adanya defisiensi kinerja QMS dari industri bersertilikat ISO 9002 selama krisis ekonomi, dimana dampak dari nilai rupiah yang terdepresiasi mempengaruhi ambruknya indikalor ekonomi makro dan semakin besar defisiensi indikator kinerja Product and or Service Realization Results serta Measurement. Analysis and Improvement Results."