Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Sebelum memulai bisnis baru dalam industri apa pun, maka diperlukan perencanaan dan strategi yang matang agar bisnis tersebut dapat berjalan dengan lancar. Perencanaan dan strategi mi juga harus didukung oleh informasi, data, analisis dan penelitian yang tercakup dalam business plan. Business Plan yang dikembangkan sendiri adalah usaha makanan fast food Kebab Banditos yang beralokasi di Pademangan dan pusat perbelanjaan Mangga Dua. Dimana dalam penelitian mi harus mencakup permasalahan mendasar yaitu; apakah potensi pasar dari kedua lokasi i, dan apakah secara finansial investasi mi Iayak untuk dijalankan. Untuk melihat kondisi dan situasi yang berkembang saat mi maka diperlukan Analisis Eksternal yang meneliti kondisi dan potensi pertumbuhan pasar, dikuti oleh Analisis Internal dengan melihat teori manajemen dan seven 's framework. Dari sisi pemasaran sendiri dasar yang digunakan adalah mengunakan Segmentasi, Targeting, Positioning dan marketing mix. Sedangkan untuk memutuskan kelayakan investasi tersebut maka digunakan analisis terhadap cash flow melalui perhitungan Payback Period, Net Present Value, Internal Rate of Return dan Profitability Index. Berdasarkan hasil perhitungan dengan menggunakan tiga skenario yaitu pesimis, realistis dan optimis ditemukan hasil sebagai berikut: (1) Dengan menggunakan analisa cash flow maka didapat periode pengembalian modal untuk skenario pesimis adalah 6 tahun. Jangka waktu tersebut diatas umur investasi yaitu 4 tahun. Sehingga dalam proyeksi mi maka dianggap tidak layak karena terjadi kerugian yang tidak mencukupi untuk pengembalian modal sebelum umur investasi. Sedangkan nilai Internal Rate of Return dibawah cost ot capital yaitu sebesar 7% dengan nilai Net Present Value Rp. (47.696.951,50). Tingkat profitablility index juga dibawah 1 yaitu sebesar 0.56, sehingga secara perhitungan untuk skenario pesimis investasi mi dianggap tidak menguntungkan dan tidak layak untuk dijalankan. (2) Untuk skenario realistis menggunakan analisa cash flow maka didapat periode pengembalian modal adalah 2 tahun 7 bulan, nilai mi masih dapat diterima mengingat masih dibawah umur investasi. Dari nilai Internal Rate of Return didapat angka 41% yang juga dianggap layak karena diatas cost ot capital. Perhitungan Net Present Value menunjukan angka Rp14.077.146,00, hasil yang positif mengindikasikan investasi mi layak. Sedangkan untuk nilai profitablility index sebesar 1.13, sehingga secara keseluruhan dalam scenario realistis investasi mi masih dianggap menguntungkan dan layak untuk dijalankan. (3) Untuk skenario terbaik yaitu optimis dengan menggunakan analisa cash flow maka didapat periode pengembalian modal adalah 1 tahun 3 bulan. Dimana nilai Internal Rate of Return tetap berada diatas cost ot capital yaitu sebesar 71% dengan nilai Net Present Value Rp 88.452.013,00. Sedangkan nilai profitablility index sebesar 1.82, sehingga secara keseluruhan untuk skenario optimis investasi mi masih dianggap menguntungkan dan layak untuk dijalankan. Sehingga dapat disimpulkan berdasarkan analisis situasi dan pertumbuhan ekonomi, maka usaha fast food Kebab Banditos untuk segmen menengah ke bawah, masih merupakan alternatif usaha yang memiliki potensi cukup besar. Beberapa faktor kunci keberhasilan dalam bisnis mi adalah produk yang disukai, pemilihan lokasi, penanganan manajemen secara professional, pelayanan yang berkualitas dan pembangunan brand name.

---

Before starting new business in any industry, there 's a need for planning and solid strategy for that business to go as wanted. To build a plan and strategy, it has to be backed by information, data, research and analysis which are covered in business plan. The business plan that are develop here are about fast food named Kebab Banditos which are located in pademangan area and mangga dua shopping complex. In this research there 's a basic problem that lies: what is the market potential in both location, and is the investment worth doing ifseenfromfinancialpoint of view. To see the underlying situation that rises at this moment we need to do analysis externally dan observe the potential and growth of the market followed by internal analysis by looking at management theory dan seven 's framework. From marketing point of view we are using segmentation, targeting, positioning and marketing mix. To decide the investment is valid or not than we analyze the cash flow with calculation by Payback Period, Net Present Value, Internal Rate of Return and Profitability Index. Based on calculations done by using three scenarios which are pessimistic, realistic and optimistic it was found that: (1) For pessimistic scenario the payback period is 6. Where the Internal Rate of Return is below cost of capital that is 7% with Net Present Value Rp (41.696.951,50). The profitability index is 0.59, which in pessimistic scenario this investment is still consider to be a loss. (2) For realistic scenario the payback period is 2 years 7 months. Where the Internal Rate of Return is above cost of capital that is 41% with Net Present Value Rp 14.077.146,00. The profitability index is 1.13, which in realistic scenario this investment is still consider to be profitable and deserve to be run. (3) For optimistic scenario the payback period is 8 months. Where the Internal Rate of Return is above cost of capital that is 71% with Net Present Value Rp 88.452.013,00. The profitability index is 1.82, which in optimistic scenario this investment is very much considered to be profitable and deserve to be run. It was concluded based on the situation analysis and the economic growth, that the fast food business Kebab Banditos for the lower middle economic segment, still a good alternative business that have large potential. Several key factor for success in this business is to have likeable product, strategic location selection, professional management, good quality of service and the building of brand name."

"Medical Check Up Rumah Sakit Karya Bhakti adalah Medical Check Up pertama ada di kota Bogor dan dalam perjalanan pelayanannya sejak tahun 1995 sampai dengan 2002 menunjukkan peningkatan yang bermakna meskipun masih bersifat fluktuatif. Dalam menghadapi pesaing di masa yang akan datang periu dibuat suatu rencana strategis pemasaran Medical Check Up Rumah Sakit Karya Bhakti.Penyusunan rencana strategis pemasaran Medical Check Up diawali dengan indentifikasi faktor-faktor eksternal dan internal, yang selanjutnya dianalisis dalam tiga tahap, yaitu Tahap Input, termasuk juga dalam tahap ini adalah penyusunan EFE dan IFE Life Cycles ; dan Tahap Keputusan, untuk menentukan prioritas strategi dengan menggunakan analisis QSPM. Dalam penentuan EFE dan IFE Matrix serta analisis QSPM ditentukan Bobot, Rating dan Attractiveness Score yang dilakukan oleh Focus Group Discussion (FGD).Pada tahap pencocokan diperoleh 4 (empat) alternatif strategi, yaitu ; Market Development, Product Development, Market Penetration dan Vertical Integration. Pada tahap keputusan dengan menggunakan. analisis QSPM diperoleh Market Penetration sebagai strategi terpilih tanpa mengesampingkan Product Development.Strategi Market Penetration dilakukan dengan melihat segmentasi pasar, bauran pemasaran, positioning serta produk mix yang tepat. Strategi Market Penetration dapat dilakukan dengan meningkatkan promosi, membuat website, menunjukkan eksekutif pemasaran dan melengkapi sarana mobil khusus MCU. Sedangkan Product Development untuk mendukung Penetrasi Pasar tersebut dapat dilakukan dengan meningkatkan mutu pelayanan, memberikan discount harga dan melengkapi MCU dengan alat canggih.Daftar Pustaka (1987 - 2002)

---

The 2004-2008 Marketing Strategic Plan of Medical Check-Up in Karya Bhakti Hospital in BogorThe Medical Check Up (MCU) in Karya Bhakti Hospital is the first medical check-up available in Bogor. Since its establishment in 1995, the unit has showed a significant facultative increase in its performance. Facing future competition, it is a necessity to formulate a marketing strategic plan for the hospital's MCU. The process began with the identification of internal and external factors, which was analyzed in three stages. Stage one, the input stage, integrated the use of EFE and IFE Matrix. Stage two, which was the matching stage, analyzed IE and TOWS Matrix along with Life Cycle. The last stage, decision stage, set the prioritized strategy using QSPM. EFE and IFI Matrix including QSPM analysis was scaled, rated and scored using attractiveness score set by the outcome of the Focus Group Discussion (FGD).

Four alternative strategies came up in the matching stage: Market Development, Product Development, Market Penetration, and Vertical Integration. In the decision stage, the outcome of QSPM analysis resulted Market Development as the ideal strategy without undervaluing Product Development.

The Market Penetration Strategy is carried out by considering the market segment, marketing mix, market positioning and the ideal product mix. This strategy can be implemented by intensifying promotion, making website, appointing a marketing executive and providing a fully equipped vehicle for MCU. To support Market Penetration, the strategies for Product Development are by increasing the service quality, giving away discount and equipping MCU with sophisticated equipment.

Bibliography (1987 - 2002)"

"Perkembangan DVB sebagai standard global untuk penyiaran televisi digital melalui satelit telah menghasilkan aplikasi Direct To Home (DTH). Aplikasi DTH yang bersifat open system ini, dengan ditunjang oleh kemampuan interoperability, fleksibilitas dan aspek komersial telah membawa dampak penggunaan bandwidth secara lebih efisien dan dapat memberikan layanan siaran multi program ke pelanggan dengan murah dan mudah. Fenomena ini harus disikapi oleh para operator Pay TV yang saat ini sedang menghadapi dampak gbobalisasi dan era liberalisasi yang penuh persaingan.PT. Broadband Multimedia sebagai market leader dalam bisnis Pay TV di Indonesia haruslah merumuskan strategi perusahaan yang tepat dan bersikap adaptif terhadap perkembangan aplikasi DTH ini untuk mempertahankan dan memenuhi keinginan, harapan dan kebutuhan konsumen. Oleh karena itu dalam tesis ini dilakukan kajian formulasi strategi perusahaan dan analisis perencanaan bisnis DTH Pay TV dengan melihat aspek pasar, aspek teknik, aspek organisasi dan menajemen serta aspek keuangan yang bertujuan memberikan masukan kepada manajemen PT. Broadband Multimedia dalam menetapkan strategi pengembangannya.Dengan menganalisis lingkungan internal dan eksternal (dengan metode matrik IE dan matrik QSP) diperoleh kesimpulan : PT. Broadband Multimedia harus menetapkan strategi intensif pengembangan pasar dengan cara mengembangkan bisnis DTH Pay TV. Dari analisis aspek pasar didapatkan jumlah pelanggan Pay TV saat ini hanyalah sekitar 4,3 % dari jumlah keluarga kelas A di Indonesia, dan proyeksi jumlah pelanggan yang akan dicapai unit bisnis dalam 10 tahun adalah 347.465 pelanggan. Untuk kriteria desain teknik, sistem DTH akan mengacu pada standar DVB-S dengan menggunakan satelit Palapa C-2. Dalam menjalankan bisnis DTH ini, akan dibentuk suatu unit bisnis Baru yang terbagi atas 5 divisi yaitu Top Management, Technical & Operation Division, Accounting and Finance Division, Sales & Marketing Division dan HRD, Legal & General Affairs Division. Sedangkan berdasarkan perhitungan kriteria investasi, didapatkan hash : NPV : Rp 28. 527.499.701; IRR 23,08%; PI : 23,08%; ARR : 125,44%; dan PP : 6 tahun 2 bulan. Hasil tersebut mengindikasikan bahwa bisnis DTH Pay TV ini sanget layak untuk dikembangkan oleh PT. Broadband Multimedia. Dan faktor-faktor yang berpengaruh terhadap perubahan saldo dan arus kas, berturut-turut dari faktor yang paling sensitive adalah jumlah pelanggan pada tahun pertama, perubahan nilai tukar US Dollar terhadap rupiah, tarif langganan Paket 2 dan Paket 3, pertambahan jumlah pelanggan per tahun, tarif langganan Paket 1, pajak pendapatan, komisi penjualan, marketing budget dan initial charge.

---

The improvement of DVB as a global standard for digital television broadcasting via satellite has resulted the Direct To Home application. The DTH application is an open system which is supported by capabilities of interoperability, flexibility and commercial aspect, has had effect of the using bandwidth efficiently, and given multi channel broadcast services to end user cheaper and easier. Pay TV operators, who are at this moment facing the effect of globalization and liberalism era which full of competition, have to react against this phenomenon.

PT. Broadband Multimedia Tbk. as the market leader in the Pay TV business in Indonesia should formulate the exact company strategy and adaptive to DTH application improvement in' order to survive and achieve the wants, the hopes and the needs of the consumers. With regard to previous idea stated, this thesis' will observe company's strategy formulation and analyze the DTH Pay TV business plan by observing the market aspect, the technical aspect, the organization and management aspect, and also the financial aspect which purpose to give input to PT. Broadband Multimedia management to come to a decision of their development strategy.

By analyzing the internal and external environment (using IE 8 QSP Matrix Methods) the conclusion is PT Broadband Multimedia has to implement the market development strategy intensively by developing the DTH Pay TV business. From market aspect view, the number of Pay TV subscribers in Indonesia in 2003 is approximately only 4.3% of the number of class A family in Indonesia, and the projection of the subscriber number will be reached in ten years is 347,465 subscribers. For the technical design criteria, the DTH system will refer to DVB-S standard by using Palapa C-2 Satellite. For running this DTH Pay business, a new business unit will be performed which consist of five divisions : Top Management, Technical and Operation Division, Accounting and Financial Division, Sales and Marketing Division, and HRD, Legal & General Affairs Division. Based on the investment criteria calculation, the results are the NPV : Rp 28. 527.499.701; the IRR : 23,08%; the PI : 23,08%; the ARR : 125,44%; and the PP : 6 years & 2 months. The results indicate that the DTH Pay TV business is very feasible to be developed by PT. Broadband Multimedia. The factors which influent to the changes of the cash flow- the sequence from the most sensitive factor- among others: the subscriber number in the first year, the exchange rate of USD to Rupiah, the monthly fee of Package 2 and 3, the increasing of subscriber number per year, the monthly fee of Package 1, income tax, selling commission, marketing budget and initial charge."

"Karya Akhìr ini membahas mengenai strategi bisnis unit produk Stationery & Office Automation pada PT.Datascrip. Dalam pembahasan mengenai strategi bisnis unit maka perusahaan perlu mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi performance perusahaan dalam mencapai tujuannya. Adapun faktor-faktor ini terdiri dari faktor lingkungan internal dan lingkungan eksternal perusahaan. Faktor Iingkungan internal merupakan kekuatan bersaing dari perusahaan berupa sumber daya berwujud dan sumber daya tidak berwujud yang berada dalam kendali perusahaan. Sedangkan faktor lingkungan eksternal merupakan daya tarik perusahaan dalammenjalankan usahanya di pasar yang terdiri dari Iingkungan umum dan Iingkungan industri usaha. Lingkungan umum meliputi segmen demografi, ekonomi, politik dan hukum, sosial budaya, dan teknologi. Lingkungan Industri meliputi ancaman pendatang baru, tingkat persaingan diantara perusahaan, kekuatan tawar menawar pemasok,kekuatan tawar menawar pembeli, ancaman produk pengganti. Dari hasil analisa faktor- faktor yang mempengaruhi usaha terdapat beberapa catatan yang perlu diperhatikan bahwa posisi perusahaan harus melakukan investasi selektif untuk pengembangan di masa depan. Investasi secara selektif untuk pengembangan yang dilakukan pada produk Stationery & Office Automation yaitu memilih penambahan/pengurangan sub produk secara tepat, mencari dan memperluaspasar secara tepat, kegiatan strategi pemasaran dengan pengalokasian dana dan produk Stationery & Office Automation secara baik, dan waspada terhadap Iinkungan eksternal perusahaan dengan tetap mempertahankan kekuatan bersaing usaha. Selanjutnya dengan berpedoman pada strategi investasi selektif untuk pengembangan, penulis juga menganaIisa portofolio produk dalam bisnis unit untuk mengetahuì posisi masing-masing produk sehingga mengetahui pengalokasian danasecara tepat dengan menggunakan analisa Boston Consulting Group Pada analisa BCG dilakukan pengukuran pertumbuhan penjualan dan pangsa pasar relatif dari masing masing subproduk. Dari analisa BCG ditemukan bahwa produk Stabilo berada pada posisi Star produk Fotocopy paper Office Suppilies dan Business Machine berada pada posisi Question Mark dan produk pronto berada pada posisi Dog. Produk Stabilo merupakan salah satu sumber dana terbesar bagi cash flow bisnis unit yang mempunyai penjualanterbesar (25 %) dan margin penjualan cukup besar (ke-2). Sumber dana ini dapat dimanfaatkan untuk membantu pengembangan produk-produk yang berada pada posisi Question Mark dengan strategi bauran pemasaran yang tepat, disamping tetap mempetahankan posisinya sehingga tidak bergeser ke Question Mark. Sedangkan produk pronto merupakan produk yang perlu dihentikan pemasarannya pada waktu yang tepat. Saat ini dilakukan strategi pemasaran produk pronto untuk mendapatkan maksimal keuntungan dalam jangka pendek sebeluin dihentikan pemasarannya karena pertumbuhanpenjualannya tidak cukup baik (5%) dan margin cukup kecil (ke-4). Berdasarkan temuan analisa SWOT dan Generik serta analisa BCG dari produkStationery dan Office Automatioan maka selanjutnya penulis melakukan analisa produkpasar yang merupakan strategi bauran pemasaran dan masing-masing produk. Dan analisa yang diakukan maka diperoleh adanya perbedaan strategi antara produk Stationery dan produk Office Automation Perbedaan strategi produk harga, distribusi dan promosi yang dilakukan membuat bisnis unit harus menetapkan strategi jangka panjang yang perlu dilakukan untuk pengembangan perusahaan dimasa depan. Adapun strategi jangka panjang yang dapat dilakukan dalam 5 tahun mendatang meliputi pemisahan bisnis unit Stationery & Office Automation atas 2 divisi. Pemisahan ini dilakukan supaya pelaksanaan pemasaran menjadi effektif dan effisien dengan konsentrasi yang lebth fokus path masing-masing produk. Beberapa hal yang perlu dilakukan pada produk Office Automation yaitu penambahan produk-produk, perluasan pasar dan pengembangan sumber daya untuk dapat mencapai tujuan perusahaan. Adapun tujuan perusahaan adalah memasarkan produk-produk peralatan kantor, standar kualitas tertinggi pada pelayanan pelanggan dan memuaskan para pemegang saham. Pengembangan produk Office Automation dapat dilakukan dan banyak produk yang belum dipasarkan seperti : mesin fotocopy, PABX, smart card, dll. Sumber daya yang perlu dìkembangkan untuk memuaskan dan menjaga kepercayaan dari konsumen dengan membuat tehnical support dan program perawatan berkala untuk produk mesin kantor tertentu. Disanipìng itu perusahaan juga perlu memperkuat jaringan distribusinya melalui kantor perwakilan cabang dan para dealer dari produk ini, disertai pelaksanaan program promosi yang tepat secara teratur. Walau demlkian produk stationery tetap perlu melakukan strategi bauran pelayanannya secara tepat untuk menjaga kelangsungan produk dipasar dan memberikan keuntungan kepada konsumen dan perusahaan. Inovasi dari kualitas Produk dan pelayanannya dilakuan secara tepat dengan melengkapi range produk yang kurang danmeninggalkan produk yang sudah tidak Iayak dipasarkan. Menetapkan strategi harga sehingga dapat bersaing dipasar dengan didukung oleh pelaksanaan program promosi secar tepat. Jaringan distribusipun harus tetap dibina kerjasamanya dan diperluas untuk pasar yang belum terjangkau terutama melalui jalur dealer/retailer yang cukup effektif selama ini."

"PT. Pertamina Tongkang merupakan anak perusahaan PT. Pertamina (Persero) yang ditunjuk oleh PT. Pertamina (Persero) Unit Pengolahan V Balikpapan untuk mengelola gudang tertutup, lahan terbuka, dan dermaga untuk menjadi sebuah pusat kegiatan logistik dan pendukung operasional logistik eksplorasi migas dengan nama Logistic Base Balikpapan. Serah terima aset berupa gudang dengan luas total 13.443 m2, lahan terbuka dengan luas total 28.185 m2, dan tiga buah dermaga dengan kemampuan sandar bagi kapal berukuran maksimal 35.000 DWT dilakukan pada tanggal 5 Desember 2005. Dengan pengeiolaan Log-Base di Balikpapan ini oleh PT. Pertamina Tongkang diharapkan dapat memberikan tambahan pendapatan bagi Pertamina UP-V Balikpapan berupa pembagian keuntungan, dan dapat memberikan tambahan pendapatan serta pengalaman dan kompetensi bagi PT. Pertamina Tongkang.Untuk dapat memaksimalkan penggunaan sumber daya, kompetensi, dan pengalaman dalam bisnis jasa kelogistikan terutama bisnis Logistic Base di Balikpapan, diperlukan adanya suatu strategi operasi yang dapat menjadi acuan kegiatan operasi Logistic Base yang berbasis pada pemenuhan kebutuhan pasar, pemberdayaan sumber daya, pencapaian strategi korporat dan strategi bisnis perusahaan, serta pengalaman kegiatan operasional terkait area keputusan strategi operasi kelogistikan di masa lampau.Karya akhir ini mempunyai tujuan utama yaitu menerapkan kerangka konseptual penetapan strategi operasi dengan memperhatikan sasaran performansi (performance objectives) yang menjadi dimensi persaingan (competitive dimensions) operasional dalam bisnis penyedia jasa logistik, dan area keputusan strategi (decision area) untuk memberikan masukan dalam proses penyusunan strategi operasi pada unit bisnis Logistic Base Balikpapan. Dalam penetapan strategi operasi di Log-Base Balikpapan ini, penulis mengacu pada kerangka konseptual yang dikembangkan oleh Nigel Slack dan Michael Lewis (2002). Kerangka konseptual tersebut mengharuskan kita memperhatikan empat sudut pandang penting dalam penetapan strategi operasi: sudut pandang top-down, sudut pandang bottom-up, sudut pandang kebutuhan pasar, dan sudut pandang sumber daya operasi.Penetapan strategi operasi ini dipengaruhi oleh kebijakan perusahaan untuk selalu memberikan penekanan pada kepuasan pelanggan dengan menjadikan sasaran performansi atau dimensi persaingan menjadi fokus perhatian penetapan area keputusan strategi operasi. Sasaran performansi yang didapat melalui analisa sudut pandang kebutuhan pasar terdiri alas: kualitas, kecepatan, ketergantungan, fleksibilitas, dan biaya. Sedangkan area keputusan strategi operasi didapat dari basil penurunan salah satu rasio profitabilitas perusahaan, yaitu Return on Assels (ROA) yang digunakan sebagai pembatas penetapan strategi operasi. Adapun area keputusan strategi operasi tersebut terkait dengan penentuan kapasitas, sifat dan jumlah hubungan dengan para pemasok, penerapan teknologi pada proses operasi, dan perkembangan dan organisasi.Hasil penetapan strategi operasi dalam karya akhir ini menunjukkan bahwa dalam rangka pencapaian ROA yang terdapat dalam Rencana Jangka Panjang Perusahaan dan memenuhi unsur sasaran performansi persaingan, antara lain dapat disimpulkan bahwa Log-Base Balikpapan sebaiknya melakukan strategi operasi: (1) penambahan kapasitas lahan terbuka dan gudang serta jumlah alat berat & bantu yang bersertifikat keselamatan kerja, (2) membentuk jalinan kerjasama dengan para kontraktor pendukung kegiatan eksplorasi migas, (3) penerapan teknologi sistem informasi untuk menciptakan integrasi antar fungsi dan integrasi dengan pelanggan, (4) penekanan yang berkelanjutan pada pengembangan kompetensi sumber daya manusia melalui pelatihan, serta (5) penerapan balanced scorecard untuk mengevaluasi dan mengendalikan penerapan strategi operasi ini.

---

PT. Pertamina Tongkang is a subsidiary of PT. Pertamina (Persero) that was pointed by PT. Pertamina (Persero) Unit Pengolahan V Balikpapan to manage the covered storages, open yards, clan jetties in order to become a logistic activity base and oil & gas eksploration logistic support base. This Logistic Base name is Balikpapan Logistic Base. The handed over of covered storages with total area of 13.443 m2, of open yards with total area of 28.185 m2, not to mention three (3) jetties with maximum DWT of berthed vessel up to 35.000 tonnage was held on December 5, 2005. This management and operation of this Logistic Base by PT. Pertamina Tongkang will give additional revenues for Pertamina UP-V Balikpapan in form of profit sharing, and will give additional revenues, experience, and competencies for PT. Pertamina Tongkang.

In order to maximize resources allocation, competencies allocation, and experiences in the logistic service provider business especially Logistic Base business in Balikpapan, it will need an operation strategy that can be a guidance for Logistic Base's operational activities. This guidance should be based on fulfilling the market requirements, resources enhancement, attainment of corporate and business strategies, not to mention it should be based on the company's past experiences regarding related operational activity and logistics' operation strategy decision areas.

This final assignment has an objective to implement the conceptual operation strategy formulation with due respect to market's performance objectives that become the operational competitive attribute dimensions, and respect to operation strategy decision area in order to give suggestions in the operation strategy making at strategic business unit of Balikpapan Logistic Base. In this operation strategy formulation of Balikpapan Log-Base, author was based on conceptual framework that was developed by Nigel Slack and Michael Lewis (2002). This framework obliged author to pay attention to four different perspectives in operation strategy formulation: top-down perspective, bottom-up perspective, market requirement perspective, and operation resources perspective.

This operation strategy formulation is influenced by company policies to give emphasis on customer satisfaction using Logistic Base performance objectives or competitive attribute dimensions as a focus of attention in deciding operation strategy's decision areas. These performance objectives which are acquired from market requirement's perspective are: quality, speed, dependability, flexibility, and cost/price. Meanwhile the operation strategy's decision areas acquired from one of company profitability ratios' formulation are used as a pattern on operation strategy formulation. This profitability ratio is Return on Asset (ROA). These operation strategy decision areas are relating to capacity decision, nature and number of supply relationships, implementation of process technology, and development and organizations.

Results on this final assignment's operation strategy formulation are showing that in order to achieve targeted ROA by the Corporate Long-Term Planning (RJPP) and to fulfill the competitive performance objectives are summarized that Balikpapan Logistic Base should do operation strategies of: (1) capacity addition to warehouses or open yards including addition of heavy equipments and tools that complied with safety certificate, (2) having a partnership with many supporting contractors related to oil & gas explorations, (3) implementation of information technology system to create integration among functions in Logistic Base and between Logistic Base and their clients, (4) continual emphasizing on worker's competencies development through education and training programs, (5) implementation of Balanced Scorecard system in order to evaluate and control the implementation of these formulated operation strategies."

"ABSTRAK Pada saat ini, industri pariwisata di Indonesia mengalami masa yang suram paling tidakdisebabkan oleh 2 hal utama yaitu pertama, krisis ekonomi yang berkepanjangan yangmenghantam Indonesia sejak 3 tahun terakhir dan kedua, unjuk rasa dan kerusuhan-kerusuhansosial. Akibat krisis ekonomi dan krisis sosial yang melanda dunia pariwisata di Indonesia, jugadialami PT Pembangunan Jaya Ancol ( PT PJA) dengan penurunan jumlah pengunjung danjumlah pendapatan operasional khususnya pada tahun 1997 dan terutama 1998, walaupun sampaisaat ini PT PJA merupakan market leader. PT PJA memiliki 2 kegiatan usaha pokok yaitu padaindustri pariwisata yang meliputi bisnis rekreasi dan resort, dan industri properti. Dalampembahasan hanya dibatasi pada bisnis rekreasi yang meliputi unit DUFAN, Taman & Pantai,Gelanggang Renang AncoL (GRA), Gelanggang Sarnudera Ancol (GSA), dan Pasar Seni. Rekreasi dan hiburan merupakan salah satu kebutuhan manusia. Beragam jenis rekreasidan hiburan tumbuh dan berkembang sejalan dengan kebutuhan manusia yang selatu meningkatdari masa ke masa, menjadikan industri pariwisata suatu industri yang dinamis, terus berkembangmengikuti kemajuan jaman terutama di milenium mendatang. Untuk dapat mengikuti dinamikaperkembangan jaman perlu dilakukan pengkajian strategis agar industri pariwisata tidakditinggalkan wisatawan atau masyarakat pendukungnya. Bisnis rekreasi PT PJA dapat dimasukkan dalam industri taman rekreasi, dengan demikianPT PJA perlu melakukan pengkajian strategis terhadap bisnisnya dengan melakukan analisislingkungan eksternal baik Iingkungan makro maupun lingkungan ìndustri usahanya denganmenangkap peluang yang diberikan dan memperlemah ancaman yang ditimbulkan, sertamenganalisis lingkungan internalnya untuk mempertahankan atau meningkatkan kekuatan yangdimiliki serta mengurangi kelemahan yang ada, sehingga rekreasi PT PJA dapat bertahan dan makin berkembang. Analisis terhadap faktor Lingkungan eksternal yang mempengaruhi industri rekreasidimana PT PJA berada dilakukan dengan melihat perubahan-perubahan pada lingkunganmakro meliputi kondisi ekonomi, isu Lingkungan dan sosial, stabilitas politik dan keamanan,perubahan teknologi dan tenaga kerja serta penerapan otonomi daerah. Lingkungan industrirekreasi yang dianalisis meliputi hambatan masuk pemain baru di industri taman rekreasiperilaku rekreasi meliputi perubahan konsep rekreasi. pola rekreasi, persepsi tentang Ancol,tempat rekreasi favorit; produk substitusi rekreasi di DKI: kekuatan tawar menawar pemasokdan pembeli. Dan hasil analisis terhadap lingkungan eksternal diperoleh peluang danancaman yang mempengaruhi industri taman rekreasì. Selanjutnya terhadap peluang danancaman industri rekreasi secara rinci dengan melakukan pembobot dan penilaian masingmasing faktor lingkungan eksternal yang memberikan pengaruh penting pada industripariwisata untuk melihat daya tarik industni taman rekreasì. Dari hasil analisis yangdilakukan, diketahui daya tarik industri taman rekreasi berada pada posisi Iemah di tingkatatas dan mendekati biasa saja dengan skor 2,67 dan total skor 6 = sangat menarik. Berdasarkan analisis internal dan berbagai faktor keuangan dan non keuangan pentingdapat diketahui seberapa kekuatan dan kelemahan unit rekreasi PT PJA Selanjutnyaterhadap faktor-faktor kunci keuangan dan non keuangan tersebut, serta perbandinganyadengan pesaing secara rinci dilakukan pembobolan dan penilaian untuk mengetabui posisikekuatan bisnis rekreasi PT PJA. Dari hasil analisis yang dilakukan, diketahui kekuatan bisnisrekreasi PT PJA berada pada posisi agak kuat cenderung menuju kuat (kuat tetapi di tingkatbawah) dengan skor 4,13 dan total skor 6 sangat kuat. Selain itu berdaaarkan analisis risikobisnis rekreasi PT PJA adalah rendah, disebabkan beragamnya produk rekeasi yang diberikan,pengunjung dan pendapatan operasional tidak begitu sensitif terhadap perubahan kondisiekonomi makro karena disaat krisispun orang tetap mernbutuhkan rekreasi, dan operatingleverage yang relatif rendah karena penggunaan teknologinya tidak terlalu susah (kecuali unitDUFAN). Berdasarkan matriks daya tarik industri-kekuatan bisnis. unit rekreasi PT PJA beradapada kuadran II dengan strategi grow and build dalam bentuk pertumbuhan selektif Strategisecara rinci yang dapat dilakukan adalah strategi intensive dalam bentuk pengembanganproduk, pengembangan pasar dan penetrasi pasar; dan strategi integratif datam bentukforward integration, backward integration dan horizontal integration. Dengan strategi generik diferensiasi untuk bisnis diwujudkan dalam strategi investasiyang dilakukan dalani bentuk aktiva berwujud, aktiva tidak berwujud dan sumber daya manusiabalk jangka pendek maupun jangka panjang yang mengacu pada strategi intensive dalam bentukpengembangan produk, pengembangan pasar dan penetrasi pasar; dan strategi integratif dalambentuk forward integration, backward integration dan horizonta? integration. Sena penambahankapasitas rekreasi dengan melakukan rekiamasi. Prioritas pertama sumber dana adalah sumber dana internal berupa laba ditahanPT PJA Selanjutnya adalah hutang, berdasarkan analisis nisiko keuangan PT PJA adalah rendahhal ¡ni lampak pada debt to equity ratio yang rendah dan risiko bisnis yang rendah, PT. PJAmasih aman untuk menambah hutangnya sampai batas tertentu dengan memperhatikan antara lainfluktuasi Laba usahanya serta indikator keuangan lainnya yaitu debt equity ratio dan time interestearned. Penambahan hutang dapat dilakukan dari kredit bank , yaitu dari bank yang memilikiCAR (tasio kecukupan modal) yang memenuhi persyaratan dan otoritas moneter dan memilikilikuiditas tinggi, serta dan bank yang melakukan kerja sama sponsor dengan PT PJA dan jugapemah memberikan kredit kepada PT PJA. Alternatif lain yang disarankan dengan menjualobligasi mengingat bentuknya beragam dan jatuh temponya dapat disesuaikan dengan kebutuhanPT PJA. Go public merupakan prioritas terakhir sebagai alternatif sumber dana eksternal karenaselain biayanya mahal juga membutuhkan proses yang lama."

"Permasalahan Transhipment PT Pertamina (Persero) dalam tugasnya sebagai pengemban PSO (Public Service Obligation) distribusi BBM ke seluruh depot Nusantara menjadi faktor penting dalam usahanya meminmalkan biaya transportasi."

"Setiap perusahaan selalu ingin mendapatkan pendapatan di atas rata-rata industrinya. Untuk mewujudkan hal itu, perusahaan harus mampu membentuk kompetensi inti yang berbeda dari perusahaan-perusahaan lain dalam industrinya. PT DIAN GRAHA ELEKTRIKA merupakan perusahaan yang menjadi agen produk-produk Siemens AG di Indonesia. Siemens AG merupakan produsen produk teknologi yang meliputi komunikasi, elektrik dan elektronika. Salah satu divisi di PT Dian Graha Elektrika menangani khusus produk-produk telekomunikasi yang di Indonesia Siemens tidak mempunyai perwakilannya. Departemen Sales & Marketing 1 merupakan salah satu departemen di divisi tersebut yang menangani produk Communication Server. Pada saat ini terjadi perubahan hubungan PT Dian Graha Elektrika dengan Siemens AG. Apabila sebelumnya merupakan agen tunggal Siemens di Indonesia, maka sekarang berubah menjadi distributor tunggal di Indonesia. Aturan baru ini hanya berlaku bagi divisi komunikasi, yang mana departemen Sales & Marketing 1 berada. Oleh karena itu harus dilakukan perubahan strategi dengan memperhatikan kriteria apa saja yang harus dimiliki oleh departemen ini sebagai distributor tunggal Siemens, dan bagaimana menyesuaikan sumber daya yang dimiliki oleh DGE dengan faktor keberhasilan utama dalam industri. Penelitian dilakukan melalui wawancara tidak berstruktur berdasarkan model Resouce Based untuk memperoleh sumber daya dan kapabilitas pembentuk kompetensi inti yang ada sekarang. Kemudian dibandingkan dengan sumber daya dan kapabilitas yang hams dimiliki agar berhasil dalam industri atau untuk mempertahankan keunggulan bersaingnya. Kompetensi inti baru yang akan dibentuk tidak hanya mempertimbangkan faktor keberhasilan utama dalam industri, tetapi juga trend teknologi yang berkembang yaitu konvergensi. Berdasarkan analisa resouce-based terhadap sumber daya dan kapabilitas yang dimiliki DGE, ditemukan bahwa sumber daya dan kapabilitas yang telah dimiliki secara baik adalah sumber daya dan kapabilitas teknologi dan reputasi. Sumber daya dan kapabilitas ini membentuk kompetensi inti DGE yaitu memasarkan, memasang dan merawat sistem komunikasi suara di lokasi konsumen. Berdasarkan analisa terhadap sumber daya dan kapabilitas ini ditemukan pula bahwa DGE perlu membentuk sumber daya dan kapabilitas yang barn agar dapat berhasil dalam industri. Sumber daya dan kapabilitas yang perlu dibentuk adalah sumber daya keuangan, manusia dan inovasi. Meskipun demikian sumber daya dan kapabilitas yang telah ada pun perlu ditingkatkan. Untuk memenuhi perkembangan teknologi dalam hal ini konvergensi perlu dibangun kompetensi inti yang baru yaitu di bidang teknologi komunikasi data dan suara. Untuk mendukung perubahan strategi tersebut pihak manajemen perlu mensosialisasikan komitmen dengan moto "Kepuasan Pelanggan adalah Masa Depan Kami" dengan mempersiapkan departemen ini untuk menjadi sistem integrator. Implementasi menata ulang strategi dapat terbagi menjadi dua macam,yaitu membentuk dan memperkuat sumber daya dan kapabilitas, dan yang kedua adalah membentuk kompetensi inti yang barn berdasarkan perubahan teknologi dan pasar yaitu konvergensi. Pelaksanaanya adalah dengan membentuk minimal dua tim, yaitu tim manajemen dan tim pelaksana. Tim manajemen yang merumuskan arah, implementasi dan evaluasi perubahan strategi dan tim pelaksana yang melaksanakan perubahan strategi tersebut. Ruang lingkup studi yang terbatas pada identifikasi sumber daya dan kapabilitas pembentuk kompetensi inti DGE dan bagaimana membentuk sumber daya dan kapabilitas barn agar berhasil dalam industri dan bagaimana membentuk kompetensi inti baru agar sesuai dengan perkembangan teknologi konvergensi, membuka peluang studi lebih lanjut, yaitu bagaimana implementasinya dan bagaimana cara mengukur kinerja departemen setelah perubahan strategi tersebut dilakukan."