Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"AbstrakPublic Relations (PR) mungkin bukan hal yang baru untuk dibahs. Penelitian-penelitian tentang PR sudah banyak dilakukan karena bidang ini sudah berkembang sejak lama. Tetapi penulis menemukan fenomena bahwa peran PR saat ini sudah semakin berkembang seiring dengan perkembangan teknologi informasi. Upaya menumbuhkan citra positif perusahaan bukan hanya dilakukan melalui media event (off-line) saja, tetapi juga merambah ke dunia internet (on-line). Hal ini harus dilakukan karena terjadi pergeseran perilaku masyarakat yang menjadi stakeholder perusahaan. Masyarakat yang dihadapi saat ini kita sebut sebagai generasi Y, yaitu mereka yang sangat akrab dengan teknologi informasi dan social media. Tulisan ini membahas mengenai peran dan aktivitas Public Relations dengan dua perspektif, yaitu perspetif peran PR di era konvensional dan di era digital. Adapun objek dari tulisan ini adalah divisi PR yang baru dibentuk di PT Gramedia Pustaka Utama (GPU). Uniknya, sebagai divisi yang baru PR di GPU sudah menekankan pada pentingnya peran digital PR. Analisis yang dilakukan menunjukkan bahwa Praktisi PR di GPU sudah menjalankan peran teknisi komunikasi, fasilitator komunikasi, dan fasilitator pemecah masalah. Praktisi PR di GPU juga sudah melakukan sejumlah aktivitas PR berdasarkan konsep dari Jekfins dan Yadin (2009). Media yang paling dominan digunakan oleh praktisi PR di GPU dalam mengelola komunikasi dengan publik, khususnya pembaca dan penulis adalah melalui internet dan social media. Langkah strategis ini dilakukan dengan pemahaman bahwa publik/stakeholder yang dihadapi sudah semakin akrab dengan internet sebagai sarana komunikasi utama."

"Public Relations (PR) mungkin bukan hal yang baru untuk dibahs. Penelitian-penelitian tentang PR sudah banyak dilakukan karena bidang ini sudah berkembang sejak lama. Tetapi penulis menemukan fenomena bahwa peran PR saat ini sudah semakin berkembang seiring dengan perkembangan teknologi informasi. Upaya menumbuhkan citra positif perusahaan bukan hanya dilakukan melalui media event (off-line) saja, tetapi juga merambah ke dunia internet (on-line). Hal ini harus dilakukan karena terjadi pergeseran perilaku masyarakat yang menjadi stakeholder perusahaan. Masyarakat yang dihadapi saat ini kita sebut sebagai generasi Y, yaitu mereka yang sangat akrab dengan teknologi informasi dan social media. Tulisan ini membahas mengenai peran dan aktivitas Public Relations dengan dua perspektif, yaitu perspetif peran PR di era konvensional dan di era digital. Adapun objek dari tulisan ini adalah divisi PR yang baru dibentuk di PT Gramedia Pustaka Utama (GPU). Uniknya, sebagai divisi yang baru PR di GPU sudah menekankan pada pentingnya peran digital PR. Analisis yang dilakukan menunjukkan bahwa Praktisi PR di GPU sudah menjalankan peran teknisi komunikasi, fasilitator komunikasi, dan fasilitator pemecah masalah. Praktisi PR di GPU juga sudah melakukan sejumlah aktivitas PR berdasarkan konsep dari Jekfins dan Yadin (2009). Media yang paling dominan digunakan oleh praktisi PR di GPU dalam mengelola komunikasi dengan publik, khususnya pembaca dan penulis adalah melalui internet dan social media. Langkah strategis ini dilakukan dengan pemahaman bahwa publik/stakeholder yang dihadapi sudah semakin akrab dengan internet sebagai sarana komunikasi utama."

"ABSTRAKdalam karya akhir ini adalah analisa strategi yang dipakai PT AstraInternational Tbk ? Toyota Sales Operation yang lebih dikenal dengan Auto 2000,dalam menghadapi tantangan globalisasi dan pemberlakuan kebijakan otonomidaerah di Indonesia, dengan tinjauan khusus pada produk unggulannya yaltu ToyotaKijang. Auto 2000 merupakan salah satu hasil dan strategi diversifikasi yang dilakukanoleh PT Astra Intemasionai Tbk (AI), dalam bidang usaha otomotif. Perusahaan ini(Auto 2000) berbentuk anak perusahaan yang mempunyai manajemen sendiri,dengan bidang usaha sebagai penyalur utama kendaraan bermerek ?TOYOTA? diIndonesia. Toyota Kijang, diklasifikasikan dalam kelompok kendaraan niaga,menjadi produk unggulan karena dari semua jenis kendaraan yang dipasarkan olehperusahaan (Auto 2000), Toyota Kijang yang menghasilkan keuntungan terbesar. Industri otomotif masih prospektif karena masih adanya kebutuhan akankendaraan di Indonesia, dan peluang baru dari era globalisasi dan kebijakanotonomi daerah. Dampak dari krisis yang baru saja berlalu menyebabkan bertambahnya pemaindalam industri ini, terutama pada sektor kendaraan niaga, yang berartibertambahnya pesaing untuk Toyota Kijang. Sementara itu tantangan globalisasiselain dilihat sebagai peluang pasar baru, juga merupakan ancaman bagi masuknyapesaing baru. Kondisi perekonomian dan stabilitas politik di Indonesia yang belumpasti, juga menjadi salah satu faktor eksternal yang diantisipasi. Dari tiga kurun waktu yang berbeda yaltu masa pra krisis, masa krisis dan masapasca krisis, mempunyai pola-pola lingkungan yang berbeda. Perusahaan (Auto2000) dan perusahaan induknya (AI) melakukan berbagal penyesuaian dalampelaksanaan strateginya. Pada masa pra krisis (sebelum tahun 1998), perusahaan berada pada masa-masajayanya. Penerimaan karyawan besar-besaran dan ekspansi cabang-cabangpenjualan dilakukan hampir diseluruh wilayah usaha. Pada masa ini perusahaanberusaha membangun citra yang kuat di benak pelanggan, dengan melakukanpenyempurnaan fasilitas penjualan, layanan purna jual dan pengembangan kualitassumber daya manusianya. Terjadinya kiisis moneter menyebabkan perusahaan harus melakukan efisiensiusaha, melalui penghematan biaya operasional rutin dan pengurangan karyawan.Beberapa lokasi usaha terpaksa harus ditutup. Pada masa ini perusahaan menitikberatkan pendapatan keuntungannya melalui pelanggan yang datang ke pelayananpurna jual, seperti bengkel dan suku cadang. Perusahaan juga melakukanpembinaan hubungan yang balk kepada pelanggan-pelanggan lama untuk tetapmenjaga citra perusahaan. Untuk mendukung penjualan yang menurun perusahaanmenyediakan jasa baru untuk mengurus perpanjangan STNK. Ketika krisis telah berlalu, temyata dampaknya belum sepenuhnya hilang, untukmemulihkan kembali operasional penjualan, perusahaan membuka kembali cabangcabang yang pernah ditutup dan melakukan pembinaan yang Iebih intensif kepadakaryawannya dengan mensosialisasikan filosofi perusahaan dan etika bisnis.

---

"

"ABSTRAKperkembangan Teknologi Perkembangan teknologi informasi yang cepat dan sema-kin canggih serta meningkatnya kebutuhan informasi, mengakibatkan kebutuhan media informasi meningkat dan makin beragamsehingga timbul persaingan tajam antar media. Meski demikianperanan media cetak khususnya suratkabar masih tetap dominan,karena murah, informasinya lengkap dan mudah membawanya. Di Indonesia suratkabar telah menjadi kebutuhan utamamasyarakat terutama di perkotaan sehingga mereka makin kritisdalam memilih yang terbaik. Selain itu kecenderungan masyarakat dan dunia usaha menuju ke arah global yang menjadikan kebutuhan informasi juga secara global. Sehingga suratkabar harus bersaing dalam mendapat berita internasional terbaik. Jawa Pos Persaingan makin tajam dengan masuknya pengusaha besar dalam industri jasa pers ini dan kecenderungan perusahaanpers membentuk konglomerasi perusahaan pers. Diantaranya JawaPos yang menjadì obyek penulisan ini. Jawa Pos termasuk suratkabar tua Indonesia yang pernah mengalami kejayaan tahun 1950?an dan akhirnya mengalamipenurunan drastis hingga tahun 1982 hanya beroplah 6.700 eks.Tetapi era baru dengan diambil?aIihnya manajemen oleh GrafitiPers sejak April 1982 telah berhasil kembali menjadi suratkabar nasional bahkan termasuk 3 besar. Keunggulan Jawa Pos Meski terbit di Surabaya, Jawa Pos mampu bersaing dengan suratkabar Ibukota karena Surabaya sebagai pusat penerbangan ke wilayah Indonesia Timur yang menjadi keunggulannya.Bahkan Jawa Pos sekarang membentuk kelompok perusahaan persdi luar induknya Grafiti Pers Group dengan membeli penerbitandarah Suara Indonesia Malany, Cahaya Siang Menado, ManuntungBalikpapan, Fajar Ujungpandang dan Liberty Surabaya. Perjuagan keras dengan strategi yang tepat dan ber-tahap dapat. meningkatkan oplah 40 kali lipat lebih dalam 7tahun menjdi 300.000 eks. Karena itu dreams pemilik meningkat dan menginginkan oplah 1.000.000 eks. Guna mencapai target itu satu-satunya jalan dengan melakukan ekspansi pasarke wilayah Indonesia Barat dan bertarung langsung dengansuratkabar Ibukota. Tetapi karena Jawa Pos tidak memilikikeungguIan bersaing pada wilayah itu, maka dipikirkan menggunakan teknologi baru sebagal keunggulannya. Sistem Cetak Terpadu Jarak Jauh Teknologi baru yang telah berkembang lama di negaramaju untuk menghubungkari beberapa tempat adalah Sistem CetakTerpadu Jarak Jauh (Computer Aided Publishing System) ituyang diinginkan Jawa Pos. Jadi masalah yang dihadapi adalahevaluasi strategis atas pemanfaatan SCTJJ sebagal keunggulanbersaing. Pendekatan Masalah Pendekatan masalah yang dilakukan pertama pada aspekstrategis mulai dari analisa lingkungan makro hingga analisapemanfaatan sistem itu sendiri. o Analisa Lingkungan Makro dan Tujuannya Lingkungan rnakro industri jasa pers Indonesia terbatas padawilayah Indonesia karena penggunaan bahasa Indonesia, meskitak tertutup kemungkinan produk pers Indonesia ke luarnegeri tetapi hanya sejumlah kecil. Tujuan dan analisa iniadalah untuk mengetahui peluang serta tantangan yang dihadapi balk oleh industri jasa pers secara keseluruhan maupunoleh Jawa Pos sendiri. Analisa ini lebih dititik-beratkanpada peluang dan tantangan atas pemanfaatan SCTJJ Lingkungan makro ini terdiri dari lingkungan tak langsung(remote environment) dan lingkungan operasional. Lingkungantak langsung dianalisa dengan melihat dan mendeteksi terjadinya perubahan yang meliputi perubahan politik, perubahanteknologi, perubahan sosio?ekonomi dan perubahan sosio?kultural. o Analisa Lingkungan Tak Langsung dan Hasilnya Analisa itu menghasilkan bahwa pemanfaatan SCTJJ merupakanpeluang untuk memiliki keunggulan bersaing sedang tantanganyang dihadapi terutama adanya kesepakatan dalam SPS untukmenunda pemanfaatan SCTJJ itu serta belum adanya kebijaksanaan pemerintah yang mengaturnya. Tantangan ini berlangsung sementara karena pasti dalamwaktu dekat akan berubah dengan adanya desakan dan masyarakat pers sendiri terutama sejak adanya ancaman GarudaIndonesia. o Ancaman Garuda Indonesia Garuda Indonesia sebagai andalan jasa pengangkutan bagiperusahaan pers melakukan pemboikotan terhadap Suara Pembaruan. Peristiwa itu pasti mengancam perusahaan pers bila terulanglagi, sehingga perlu alternatif lain untuk mengatasìnya.Alternatif yang mungkin adalah pemanfaatan SCTJJ, sehinggaSPS pasti mengubah kesepakatannya, karena pemerintah sebenarnya telah menyerahkan kepada industri Jasa pers sendiri. o Analisa Lingkungan OperasionalDalam analisa lingkungan operasional dengan menggunakanpendekatan model Porter yaitu menganalisa perubahan karakteristik industri yang meliputi tantangan dan pendatangbaru, tantangan substitusi, tantangan pemasok, tantangankonsumen dan distribusi serta aspek persaingan dalam industri jasa. Kesimpulan Analisa Lingkungan Makro Kesimpulan analisa di atas adalah peluang pemanfaatanSCTJJ bagi Jawa Pos sangat besar khususnya dalam menghadapipersaingan tajam dengan masuknya pemodal kuat dan adanyakecenderungan konglomerasi pers serta mengatasi masalah distribusi. Selanjutnya analisa terhadap kondisi dan lingkungan didalam Jawa Pos untuk mengetahui kekuatan dan kelemahannya,yang meliputi sistem dan organisasi, keuangan, tenaga kerjadan kemampuan, produk dan teknologi serta pemasaran dan distribusi. Analisa Kekuatan dan Kelemahan Dalam analisa kekuatan dan kelemahan itu didapatkesimpulan bahwa Jawa Pos memlilki kekuatan utama pada kemampuan menghimpun modal, kemampuan manajemen yang tinggi dankeunggulan distribusi di wilayah Indonesia Timur. Sebaliknyakelemahan utamanya pada distribusi di wilayah Indonesia Barat. Melihat kelemahan dan kekuatannya itu, maka SCTJJ itutidak akan mengalami kesulitan pemanfaatannya karëna SCTJJini tujuannya untuk menghilangkan kelemahannya tersebut. Analisa SWOT Analisa lingkungan makro serta perubahan karakteristik industri itu disebut sebagai analisa kekuatan, kelemahan,peluang dan tantangan (SWOT Analysis), setelah itu baru dilakukan perancangan strateginya. Teknik perancangan strategiJawa Pos dalam pemanfaatan SCTJJ ini sesuai dengan konsepBottom-Up Marketing yakni menetapkan pemanfaatan SCTJJ sebagai taktik, barulah rnenyusun strategi yang mendukungnya. Strategi Jawa Pos Kesimpulan strategi yang diambil sesuai dengan dreamspemilik adalah meningkatkan penjualan, melakukan ekspansipasar baru ke wilayah Indonesia Barat, serta melakukan pemisahan usaha percetakan dan menggabungkan percetakan di lingkungan Jawa Pos Group maupun di lingkungan Grafiti Pers Group. Perancangan Sistem Selanjutnya dilakukan perancangan sistem, tetapikarena terbatasnya waktu dan data yang diperoleh maka tidakdapat dibahas masalah teknis detailnya. Kesimpulan yang diperoleh karena Jawa Pos telah menggunakan teknologi komputer,maka hanya memerlukan pengintegrasian dan penyesuaian terhadap sistem yang ada. Meski demikian masih banyak dìbutuhkanperangkat keras dan perangkat lunak baru dengan biaya besar. Analisa Strategi Pembiayaan Tahap akhir evaluasi ini yaitu menganalisa pembiayaan?nya yang menghasilkan kesimpulan bahwa pemanfaatan SCTJJ ternyata menguntungkan Jawa Pos karena dengan hanya menyisihkan 5%dari hasil pertumbuhan penjualan 28% pertahun selama 5 tahundapat mengembalikan investasi termasuk bunga flat 21% pertahun. Sedang alternatif sumber dana pembiayaan selain kredit bank dapat diperoleh dan sewa guna atau pengeluaransaham dan obligasi. Dari beberapa alternatif itu yang palingmenguntungkan adalah menjual saham baru di pasar modal, karena dapat mengeruk laba penjualan saham hingga 7 kali lipatdari nilai nominalnya. Selain itu dapat menilai kembali aktivanya sehingga kekayaan perusahaan menjadi tinggi. Dengandemikian performansinya meningkat serta memperoleh kepercayaan masyarakat. Kesimpulan Akhir Dan analisa secara keseluruhan di atas didapatkesimpulan akhir dan penulis berkeyakinan bahwa sistem CetakTerpadu Jarak Jauh bagi Jawa Pos harus dilakukan agar memiJiki keunggulan bersaing sehingga tercapai tujuan dan targetperusahaan. ;;"

"ABSTRAK1. Kebijakan deregulasi pemerintah yang dilakukan pada sektor perhubungan lautditujukan untuk mendukung peningkatan ekspor non migas disamping meningkatkanikiim usaha dibidang jasa angkutan laut. Kebijakan terselautberhasil dan sejakderegulasi sejumlah besar perusahaan jasa angkutan laut atau perusahaan pelayaranbaru muncul dan seiring dengan itu penggunaan peti-kemas meningkat pesat. 2. Dari segi teknologi, kapal-kapal peti-kemas berkembang sangat pesat dan saat initelah mencapai generasi ke-4, dan dari segi kondisi lingkungan, jasa angkutan lautdengan menggunakan kapal-peti-kemas termasuk dalam karagori ?turbulenceenvironment?, dimana perubahan sangat cepat dan sulit diramalkan. 3. Armada kapai peti-kemas semakin diminati karena memiiki keunggulan antara laindalam kecepatari transportasi dan sistim pengangkutan intermodal. Demand terhadapkapal-kapal peti-kemas meningkat dan banyak perusahaan pelayaran merubaharmada kapalnya dari general cargo menjadi semi peti-kemas, termasuk diantaranyaPT Angkutan Pertambangan. Sementara itu dengan adanya deregulasi maka ikiim persaingan semakin meningkatkarena tidak ada lagi hambatan masuk (barrier to enny) bagi pendatang baru. 4. Iklim persaingan yang sangat ketat dan menjurus kearah persaingan yang tidak sehat(pure competition), mengakibatkan banyak perusahaan pelayaran goyah dan merubahpola operasi dan regular liners menjadi tramper atau dari operasi sendiri menjaditime charter. Sebagian perusahaan berhasil memperbaiki atau mempertahankaneksitensinya sedang lainnya tidak. 5. PT Perusahaan Pelayaran Angkutan Pertambangan dibawah Departemen Pertambangan Dan Energi, termasuk salah satu diantara banyak perusahaan yangmengalami hal tersebutdiatas, dimana selain memiliki armada kapal semi peti-kemasyang merupakan modifikasi kapal general cargo , juga memiliki dan mengoperasikankapal angkutan curah (bulk) dan muatan umum (general cargo). 6. Menghadapi situasi persaingan yang semakin keras tersebut disamping armada kapalyang sudah cukup tua dan menurunnya ¡ntegritas sebagian pimpinan yang bertanggung jawab terhadap pemasaran jasa angkutan peti-kemas, perusahaan berada dalamposisi yang gawat. 7. Guna mengatasi hal tersebut pimpinan perusahaan harus mengambil langkahstrategis agar perusahaan tetap dapat dipertahankan; untuk itu perlu dilakukanAnalisa Lingkungan internal perusahaan yang ditujukan khusus meneliti prospekunit usaha peti-kemas, menentukan Profil Perusahaan, selanjutnya menentukanpilihan srraregis usaha berdasarkan hasil analisa tersebut. 8. Analisa Lingkungan Eksternal menunjukkan situasi yang cenderung netral, artinyaIingkungan luar perusahaan tidak terlalu baik dan tidak terlalu buruk bagipengembangan armada kapal peti-kemas, sedangkan Profil Perusahaan secarasingkat menurtjukkan bahwa: - Unggulan bersaing (Competitive Advantage) PT Angkutan Pertambangan adalahbidang pemasaran, terutama karena dukungan nama yang cukup dikenal. - Tuntutan Dasar Bisnis (Basic Business Requirements) dimana tingkat industri jasaangkutan laut saat ini sedang berkembang (growth stage), sulit dipenuhiperusahaan. - Fakror-fakror Internal Strategis perusahaan secara umum cenderung Iemah. 9. Analisa SWOT menunjukkan bahwa, karena Kelemahan Internal adalah Kritissedangkan Peluang yang ada sekaligus Ancaman cukup besar maka alternatif langkahstrategis yang dapat dipilih adalah turnaround atau defensive. Penggunaan Matrik Strategi induk (Grand Strategy Matriks) menunjukkan bahwakarena Pasar berkembang cepat, sedarigkan posisi bersaing lemah maka alternatiflangkah strategis perusahaan (corporate strategy) adalah mulai dari ilkuidasi sampaiconcentrated growth. Hal ini mendukung hasil analisa SWOT diatas. 10. Concentrated growth adalah strategi yang memusatkan perhatian kepada bidangusaha/bisnis yang benar-benar dikuasai perusahaan; untuk mengetahui bisnis manayang akan dipiih dilakukan analisa portfolio dengan menggunakan pendekatan modelGeneral Electric Nine Cell Planning Grid. Hasilnya adalah Jasa angkutan muatan curah yang relatif bersifat ?potential winner?terhadap unit usaha bisnis Iainnya) merupakan pemusatan perhatian perusahaan yangdapat dipertahankan. 11. Untuk dapat berhasil melakukan strategi bertahan (defensive) ataupun balik arah(turnaround), maka perusahaan harus melakukan 2 hal yaitu, pertama PenguranganBiaya (Cost Reduction), kedua adalah Pengurangan Asset (Assets Reduction); prakondisi lain yang diperlukan adalah pembenahan manajemen puncak agar mampumelaksanakan strategi diatas. Selain itu, keunggulan bersaing yang dimiliki perusahaan yaitu bidang marketingperlu dikembangkan agar tidak lagi mengandalkan ?nama? perusahaan tetapi lebihkepada sumber daya manusia, serta terus-menerus membenahi kelemahan-kelemahaninternal yang bersifat kritis, dan mengembangkan ?market niche? yang telahdikuasai."

"ABSTRAKSaat ini perkembangan teknologi informasi khususnya teknologi telekomunikasimengalami kemajuan yang sangat pesat, perkembangan ini ditunjang pula oleh kemajuanteknoIogi inovasi di berbagai bidang, sehingga dipastikan bahwa era masyarakat inforrnasiakan terjadi. Di Indonesia dengan adanya deregulasi di bidang telekomunikasi pada tahun1989, menjadikan perusahaan swasta boleh berperan aktif dalam pembangunan prasaranadan sarana telekomunikasi yang menjanjikan masa depan yang cerah. PT LA yang menjadi obyek penelitian penulis dalam karya akhir ini, dengan adanyaderegulasi pemerintah di bidang telekomunikasi, ikut serta membantu program pemerintahdalam membangun prasarana dan sarana telekomunikasi di Indonesia, dimana perusahaan inimemiliki kegiatan bisnis utamanya yaitu pelayanan jasa aplìkasi jaringan dan komunikasidata, yang membantu pelanggan mengkomunikasikan data atau informasi penting kepadapihak yang diinginkannya melalui suatu jaringan komunikasi yang dirancang oleh PT LA.Jasa yang diberikan kepada pelanggan adalah membangun sistem komunikasi secara total,dalam arti PT LA dapat membuatkan program atau aplikasi komputer bagi pelanggsn,menyediakan perangkat keras yang sesuai dengan kebutuhan dan sekaligus juga menyewakansaluran komunikasi yang dimilikinya sesuai dengan kecepatar) transfer data yang diinginkanpelanggan. Kemajuan-kemajuan yang diperoleh PT LA tidak terlepas dari kemajuan teknologidalam bidang komputer dan telekomunikasi yang penuh dengan inovasi dan juga dibantupula oleh kebutuhan pasar yang pada saat tu sangat mengharapkan dapat mengirim danmengakses data-data perusahaan ke pihak lain secara cepat dan murah. Untuk dapat memperoleh gambaran yang tepat tentang perkembangan PT LA penulismengadakan analisis terhadap strategi bisnis yang dijalankan perusahaan dalarn beradaptasiterhadap lingkungan usaha yang selalu berubah. Setelah penulis mengetahui strategi bisnisyang dijalankan perusahaan, maka penulis juga harus menganalisis laporan keuangannyayang merupakan ringkasan dari kegiatan ekonomi yang dijalankan perusahaan. Salah satucara untuk melihat kondisi keuangan perusahaan adalah dengan menganalisis laporankeuangan melalui analisa rasio dan arus kas perusahaan. Setelah mengevaluasi dan menganalisa perkembangan perusahaan selama 5 tahundari tahun 1992 sampai 1996 termasuk didalamnya strategi differentiated yang dijalankan PTLA dan juga kondisi keuangan perusahaan, maka penulis menyimpulkan PT LA telahmemiliki kekuatan internal yang merupakan competitive advantage perusahaan, yaitu:? Memiliki hak konsesi khusus yang diberikan oleh pemegang saham yaitu pemanfaatanjaringan terestrial dan pelayanan jasa aplikasi perbankan yang membuat pesaing sulituntuk bersaing langsung. ? Ragam layanan produk / jasa yang lengkap dan cakupan wilayah usaha yang luasmembuat PT LA sanggup memberikan solusi secara total. ? Kinerja keuangan perusahaan menunjukkan kecendrungan yang baik, terlihat dan angkarasio yang semakin mernbaik. PT LA juga dapat mempertahankan tingkat ROE dansustainable growth yang relatif stabil. Sedangkan kelemahan-keIemahan internal yang ada pada PT LA adalah:? ketergantungan infrastrukiur dengan badan penyelenggara(PT Telkom) membuat PTLA sulit untuk mengkontrol kualitas yang diberikan kepada pelanggan. ? Diversifikasi produk mengkaburkan bisnis inti perusahaan. Jika tidak diwaspadai olehperusahaan, maka dengan adanya aneka ragam jasa yang ditawarkan membuat PT LAtidak memiliki bisnis inti yang menjadi handalan PT LA. ? Kurangnya kegiatan pemasaran perusahaan. Hal ini terlihat selama 5 tahun nilai biayapemasaran rata-rata hanya 2 % dari total biaya usaha. Walaupun PT LA memiliki kelemahan, PT LA juga menghadapi peluang-peluangyang ada. Peluang-peluang tersebut adalah: ? Kebutuhan pokok akan teknologi informasi. Pada era informasi seperti sekarang inikemajuan bisnis usaha diperlukan sistem komunikasi yang dapat mentransfer datasecara cepat dan murah. Pada akhirnya, ancaman yang perlu diwaspadai oleh perusahaan adalah: ? Kompetisi yang semakin meningkat Dengan munculnya era perdagangan bebas,kemungkinan masuknya perusahaan asing dalam bentuk merger, joint Venture atauglobal alliances akan mengancam pertumbuhan perusahaan. Juga jika hak konsesidihapus oleh Badan Penyelenggara maka akan menjadi ancaman yang serius bagi PT LA. ? PT LA masih memerlukan dana dari pihak pemegang saham untuk menyetor dana baikdalam bentuk penjaman maupun setoran modal Para pemegang saham sudah pastimemiliki keterbatasan dalam menyediakan dana yang dibutuhkan PT LA di masamendatang. Kondisi tersebut akan mengurangi kemampuan perusahaan untukmengembangkan bisnisnya."

"The purpose of this research was to analyze the influence of strategic management practice on the intrapreneurship intensity and its impact on the co-operative performance; a survey at the secondary co-operative of Koperasi Pegawai Republik Indonesia (KP-RI) in Indonesia. The method of research used was explanatory. This method tested the hypothesis about cause and effect among the variables researched. The subject of this research was secondary co-operative KP-RI in Indonesia, They are GKP-RI/PKP-RI province and PKP-RI regency. The population of this research was 204 co-operative. The sample sizes were 102, and were selected based on the simple random sampling. This research has found some important findings. First, strategic management implementation significantly influenced intrapreneurship intensity as of 64%. Secondly, strategic management practice did not significantly influenced the co-operative performance. Its direct influence was only 0,01 %. However, the total influence of strategic management on the co-operative performance was 33%. Thirdly, intrapreneurship intensity significantly influenced the co-operative performance as of 52%. Fourth, strategic management practice and intrapreneurship simultaneously significantly influenced the co-operative performance as of 53%. Based on these findings, it is suggested for the GKP-RI and PKP-RI to conduct management training. This is to enable them to implement the strategic management consistently, which further develop the co-operative intrapreneurship intensity and performance."