Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"ABSTRAKDewasa ini, perusahaan diperhadapkan pada era disrupsi yang sangat kental akan digitalisasi serta membawa berbagai perubahan dan kemudahan. Tentu saja ini merupakan tantangan baru yang harus dihadapi perusahaan yang ada di mana pun, khususnya Indonesia. Fenomena ini merupakan alasan peneliti untuk menjadikan PT. Pegadaian (Persero) yang telah berdiri sejak tahun 1901 sebagai objek penelitian. Era disrupsi yang terjadi turut menghadirkan tantangan bagi PT. Pegadaian (Persero) yang berstatus sebagai badan usaha milik negara serta memaksa PT. Pegadaian (Persero) untuk berinovasi dan melakukan pergeseran dalam sistemnya untuk dapat bertahan dan tidak terdisrupsi. Penelitian ini bertujuan untuk menjelaskan tantangan-tantangan yang muncul di era disrupsi dan strategi inovasi yang dilakukan oleh PT. Pegadaian (Persero) dalam menjawab tantangan-tantangan tersebut. Penelitian ini merupakan penelitian kualitatif dengan melakukan studi literatur komprehensif dan wawancara mendalam. Hasil dari penelitian ini akan menggambarkan tantangan-tantangan yang muncul di era disrupsi bagi perusahaan konvesional dan strategi inovasi yang dilakukan guna menjawab tantangan-tantangan tersebut. Oleh karena itu, hasil dari penelitian ini dapat menjadi solusi dan membantu perusahaan-perusahaan lain yang sedang berjuang untuk merespon dan beradaptasi di era disrupsi ini.

---

ABSTRACTNowadays, companies are faced with an era of disruption that is very thick with digitalization and brings various changes and easiness. Of course this is a new challenge that must be faced by all companies around the world, especially in Indonesia. This phenomenon is the reason of making PT. Pegadaian (Persero) which has been established since 1901 as the object of this research. The disruptive era that occurred also brought some new challenges for PT. Pegadaian (Persero), which has the status of a state-owned enterprise, and forces PT. Pegadaian (Persero) to innovate and make a shift in its system to survive and not be disrupted. This Research aims to explain the challenges that emerged in the era of disruption and innovation strategies carried out by PT. Pegadaian (Persero) in answering those challenges. This research is a qualitative research by conducting a comprehensive literature study and in-depth interviews. The results of this research will illustrate both external and internal challenges that show up in the era of disruption for conventional companies and innovation strategies that have been implemented to answer those challenges. Therefore, the results of this research can become a solution and help other companies that are struggling to respond and adapt in this disruptive era."

"Skripsi ini membahas pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja organisasi dimediasi total quality management, penelitian dilakukan dengan survei menggunakan kuesioner kepada 330 responden terbagi dari staf lebih dari 2(dua) tahun, manajemen pelaksana dan manajemen menengah pada PT Pegadaian (Persero). Hasil hipotesis menggunakan model Structural Equation Model (SEM), menunjukkan budaya organisasi dan total quality management berpengaruhpositif terhadap kinerja organisasi pada PT Pegadaian (Persero). Manfaat dari penelitian mungkin dapat menjadi sumber informasi sebagai implikasi manajerial pada PT Pegadaian (Persero). Penelitian selanjutnya dapat menggunakan satuan faktor total quality management agar dapat menemukan faktor yang paling berpengaruh meningkatkan kinerja organisasi.

---

In this paper discusses the effect of organizational culture on organizational performance mediated by total quality management, the study was conducted with survey using a questionnaire to 330 respondents divided from staff more than 2 (two) years, executive management and middle management at PT Pegadaian (Persero). The results of the hypothesis using Structural Equation Model (SEM), the model indicate organizational culture and total quality management have positive effects to organizational performance in PT Pegadaian (Persero). The benefits of research may be a source of information asmanagerial implications at PT Pegadaian (Persero). Recommendation for the further research is to use units of total quality management factors in order to find the factors that more enhance to organizational performance."

"Ketika krisis ekonomi mulai menghantam kawasan Asia yang dimulai pada bulan Juni 1997 yang lalu, Indonesia merupakan negara yang terparah dalam krisis tersebut. Perusahaan-perusahaan besar di Indonesia banyak yang mengalami kehancuran karena krisis tersebut. Kawasan Berikat sebagai suatu sistem dalam upaya peningkatan ekspor non-migas Indonesia memiliki kesempatan dalam situasi tersebut. Konsep Kawasan Berikat selama ini dinilai cukup menunjukkan keberhasilannya. Dan hasil ekspor selama ini, kontribusi ekspor Indonesia dan Kawasan Berikat menunjukkan kenaikan setiap tahunnya. Rata-rata kontribusi ekspor dan KBN sejak tahun 1994 sampai tahun 1997 adalah 3,3 % dan ekspor Nasional, sedangkan kontnibusi impor bahan baku nasional dan KBN rata-rata dan tahun 1994 sampai dengan tahun 1997 adalah 2,3 % dari impor Nasional. PT (Persero) Kawasan Berikat Nusantara, sebagai penyelenggara dan pengelola Kawasan Berikat di Indonesia (termasuk pengelolaan 9 kawasan berikat milik swasta), dalam menghadapai situasi krisis perekonomian baik domestik, regional maupun global, terutama dalam menyiapkan langkah menuju era globalisasi mendatang, memerlukan strategi dalam menghadapi pesaing-pesaingnya. PT KBN memiliki beberapa keunggulan dibanding pesaing-pesaingnya. Utamanya adalah keunggulan 'One slop service' minus kepabeanan. serta status sebagai BUMN yang dipandang sebagai jaminan kepastian usaha. Bidang usaha PT KBN adalah dan penyediaan jasa pelayanan bagi pelanggan yang meliputi :- Jasa properti, meliputi jasa penyewaan lahan dan bangunan, pabrik siap pakai, bangunan kantor serta sarana dan prasarana kawasan - Jasa penyewaan gudang penimbunan, balk gudang berikat maupun gudang umum, dan depo peti-kemas. - Jasa freight forwarding, meliputi jasa pengurusan dokumen, angkutan barang, jasa mekanik (handling barang). - Jasa pengelolaan keberikatan, meliputi jasa pengurusan ijin-ijin : tenaga asing, investasi (PMA), IMB Dari hasil analisis, PT KBN memiliki kekuatan internal yang balk. Hal ini terlihat dan Likuiditas dan Solvabilitas yang eukup terjaga baik. Serta hasil audit yang menunjukkan kinerja baik dengan kriteria 'sehat sekali'. Kelemahan internal PT KBN terlihat dari fleksibilitas usaba yang terbatas karena terpaku kepada aturan/birokrasi, selain dan kualitas pelayanan yang sering belum memuaskan. Kelemahan lain yang cukup penting adalah mengenai kemanipuan SDM (dalam ani Iuas) yang masih terbatas seria usaha-usaha pemasaran yang terasa kurang agresif. Bagi PT KBN, masih terlihat adanya peluang-peluang usaha yang diperoleh dan adanya (I) Bahwa pemerintah masih memprioritaskan program peningkatan ekspor non migas (2) Konsep Kawasan berikat masih memiliki dava tark bagi investor (3) Nilai ekspor non-migas Indonesia S tahun mendatang dìperkirakan akan tap prospektìf Ancaman yang cukup signifikan bagi kelangsungan usaba PT KBN berasal dairi lingkungan eksternal : Timbulnya ketidakpercayaan dunia internasional terhadap pemenntah Indonesia akibat kiisis ekonomi dan adanya ketidakstabilan sosial dan politik, sehingga Indonesia dipandang sebagai high risk counay. Calon investor menjadi tidak tertarik untuk macuk ke Indonesia. Analisis SWOT yang dilakukan terhadap PT KBN yang didasarkan atas evaluasi terhadap faktor eksternal dan internal ¡nenempatkan alternatif terpilih dan su ategi-strategi generik korporasi: - Strategi Penetrasi Pasar, yakni PT KBN melakukan strategi pemasaran yang bersifat agresif. - Strategi Pengembangan Produk, yakni penciptaan produk-produk (jasa) yang baru- Strategi Diversifikasi konsentrik, yakni PT KBN melakukan perluasan sifat pelayanan keempat bidang jasa andalari PT KBN yang ada. - Strategi Reorganisasi, Diperlukan bentuk organisasi yang bersifat 'learning Organization'. Organisasi yang tanggap atas perubahan-perubahan lingkungannya. - Strategi Joint Venture, misalnya dengan membentuk aliansi strategis dalam upaya mengembangkan kemungkinan perluasan wilayah usaha selain di Jakarta, atau berkaitan dengan penciptaan produk-produk (jasa) baru yang membutuhkan keahlian khusus yang tidak dimiliki seluruhnya oleh PT KBN. Faktor kunci sukses PT KBN dalam penyiapan strategi tersebut adalah adanya budaya perusahaan yang mendukung dan adanya strategi kepemimpinan yang baik. Jika saat ini kompetensi inti PT KBN diperoleh dan adanya pemberian fasilitas 'one stop service', yakni pemberian kemudahan bagi investor untuk berusaha di kawasan berikat, maka kompetensi inti PT KBN untuk masa mendatang adalah tercermin dan kemampuannya dalam penyeciiaan kualitas dan keengkapan pelayanan yang dapat diberikan kepada para pelanggan."

"ABSTRAKLiberalisasi perdagangan bagi setiap negara ibarat sebuah pedang bermata dua. Di satusisi liberalisasi menjadi peluang karena adanya penurunan hambatan tarif dan non tarif yangakan meningkatkan volume dan nilai perdagangan internasional. Di sisi lain, liberalisasiperdagangan internasional dalam barang dan jasa merupakan suatu ancaman, karena terbukanyapersaingan yang semakin ketat baik untuk pasar domestik maupun pasar internasional.Sehìngga seyogyanya bahwa antusiasme dalam menyambut era globalisasi tersebut diikutidengan persiapan yang terencana dalam peningkatan keunggulan daya saing melalui strateginasional yang terintegrasi. Sehubungan dengan isu strategi nasional yang terintegrasi, maka menjadi kewajiban bagiPemerintah untuk dapat menyediakan infrastruktur yang kompetitif yang merupakan salab samfaktor bagi terciptanya daya saing produk nasional. Hal tersebut dapat dilakukan melaluirestrukturisasi organisasi perusahaan public utility serta perencanaan strategi dan perusahaantersebut. Walaupun secara teoritis terlihat sederhana namun perubahan yang dapat dilakukanterhadap BUMN penyedia fasilitas publik ini pada kenyataan cukup sulit. Bagi perusahaan-perusahaa.n yang sepenuhnya berorientasi bisnis dan dijalankansepenuhnya dengan azas-azas manajernen perusahaan yang independen apalagi kepemilikannyadbniliki pihak swasta tentu tidak terlalu sukar dalam melakukan kebijakan perubahan gunameningkatkan efisiensi dan daya saing, namun untuk perusahaan-perusahaan Badan UsabaMilik Negara yang sarat dengan birokrasi dan prosedur serta memiliki misi sosial disampingmisi bisnis perubahan bukanlah hal yang mudah dilakukan Dengan adanya isu eksternaL dan kendala internal organisasi, sebagai salab satuperusahaan penyedia fasilitas umum PT PLN Distribusi Jakarta Raya dan Tangerang sudaliselayaknya mempersiapkan din dalarn menyongsong era globalisasi tersebut, Sifat industripendistribusian tenaga Iistrik yang merupakan suatu bisnis monopoli alamiah, menjadikan posisiPLN DìsJaya menjadi unik. Karena sifat bisnis tersebut PLN DisJaya tenlindungi dañ iklimpersaingan. Sehingga perlu dikaji upaya-upaya yang clapat memotivasi peningkatan kinerja sertapenentuan tofak ukur kinerja yang lebib baik agar supaya tujuan dan misi perusahaari sebagaisuatu perusahaan penyedia fasilitas umum yang mandini, efisien, transparafl dan terukur dapatdicapai. Untuk mencapai hal tersebut penlu kiranya diformulasikan suatu strategi yang tepat bagiPLN ÐisJaya sebagai suatu perusahaan penyedia fasilitas umum dalam menghadapi eraglobalisasi Foninulasi ini alcan dilakukan dengan mempertimbangkan faktor lingkungan yangmenjadi tantangan dan hamb atan bagi aktifitas PLN DisJaya, serta mengoptimalkan kekuatanorganisasi dan sumberdaya yang dimiliki baik untuk saat ini maupun kemungkinanpengembangannya dimasa yang akan datang. Dengan keterbatasan otonomi, strategi yang dapat dijalankan sut ini adalahmengoptimaikan potensi pasar dengan menjalankan strategi penetrasi pasar dan pengembanganproduk serta meLakukan efisiensi biaya dalam batasan kewenangannya. Sedangkan dalammenghadapi era globalisasi terlebih dahulu PLN Dislaya hams menjadi suatu entity yangmandiri sehingga accountable dan dapat menanggung resiko yang selayaknya dipikul oleh suatuperusahaan. Dengan demikian PLN Ðislaya dapat melakukan iangkah-langkah strategis denganpertimbangan bisnis guna menopang kelangsungan usahanya agar dapat menjadi perusahaanpenyedia fasilitas publik yang efisien dan mandiri."

"ABSTRAKPT Semen Gresik (Persero) Tbk. merupakan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang bergerak dalam industri pembuatan semen dan merupakan industri semen terbesar di Indonesia, dengan jumlah kapasitas produksi terpasang sebesar 17.250.000 ton semen per tahun serta sudah menjalani program restrukturisasi dengan melakukan privatisasi yakni menjual sebagian sahamnya kepada masyarakat (go public).Masalah utama yang dihadapi oleh PT Semen Gresik (Persero) Tbk. adalah semakin menurunnya konsumsi semen sehingga kapasitas produksi terpasang tidak dapat digunakan secara optimal. Tingginya inflasi dan lemahnya nilai tukar rupiah mengakibatkan biaya operasional dan biaya produksi tinggi dampaknya posisi keuangan perusahaan kurang sehatPenelitian ini diawali dengan menganalisis kondisi lingkungan ekstemal dan internal perusahaan dengan menggunakan analisis SWOT agar diperoleh gambaran yang obyektif tentang kekuatan dan kelemahan perusahaan serta ancaman dan peluang. Sedangkan untuk menentukan posisi bersaing PT Semen Gresik (Persero) Tbk. dengan menggunakan matrik internal-eksternal, hasil pengembangan dari model General Electric (GE-Model).Berdasarkan hasil analisis Matrik Eksternal-Internal, posisi PT Semen Gresik (Persero) Tbk. dalam persaingan bisnis semen berada pada Sel VI, hal ini berarti PT Semen Gresik (Persero) Tbk. harus melakukan strategi Retrenchment, artinya perusahaan harus melakukan efisiensi di semua lini serta menjual salah satu unit bisnis yang tidak menguntungkan. Dalam situasi dan kondisi persaingan bisnis semen yang semakin ketat ini sesuai dengan hasil analisis matrik SWOT, terdapat 4 alternatif strategi yang dapat disarankan, yaitu Strategi SO, Strategi WO, Strategi ST dan Strategi WT.Strategi SO meliputi : peningkatan penjualan melalui ekspor, memperbesar market share dan optimalisasi kapasitas. Strategi WO meliputi : meningkatkan efisiensi, meningkatkan teknologi alat produksi dan memanfatkan rancang bangun dalam negeri. Strategi ST meliputi : menjaga kualitas produk, kerjasama dengan pihak asing, dan penyuluhan kepada konsumen akhir. Strategi WT meliputi : Mengoptimalkan R&D yang ada, pemanfaatan tenaga kerja dan penjualan sebagian saham."

"RINGKASAN EKSEKUTIFAgar BUMN lebih berperanan dalam perekonomian Indonesia dan dapat menjaga momentum Pembangunan, maka BUMN harus bekerja secara effisien yang selama ini dianggap masih belum effisien. Agar BUMN dapat bekerja effisien maka diperlukan adanya sistem pengem=ndalian yang lebih memastikan bahwa organisasi telah melaksanakan strategi-strategi secara efektif dan efisien, mengingat keterbatasan manajemen (span of control) maka dalam peleksanaan pengendalian ini diharapkan pemeriksaan intern atau satuan pengawasan intern dapat lebih berperanan secara aktif dalam rangka untuk lebih meningkatkan pengendalian manajemen.Hal yang menunjang efektivitas Satuan Pengawasan Intern dalam rangka meningkatkan pengendalian manajemen anatara lain:1. Keberdadaan SPI secara struktural dibawah Direktur Utama2. Adanya prosedur pengawasan yang berupa buku pedoman pemeriksaan pembuatan LHP operasional dan keuangan.3. Adanya perencanaan yang berupa Program Kerja Pemeriksaan tahunan (PKPT)Hal yang menghambat efektivitas Satuan Pengawasan intern dalam rangka meningkatkan pengendalian manajemen antara lain:1. Jabatan pada Biro SPI masih banyak yang belum terisi2. uraian tugas para pelaksana pemeriksaan masih belum jelas3. Keberadaan Inspektorat Daerah sebagai kepanjangan tangan dari SPI untuk melaksanakan pemeriksaan di Kantor cabang Utama maupun kantor cabang tidak efektif4. kebijakasanaan pengawasan sering berubah-ubah.5. Pencatatan dan administrasi bukti yang relevan, Kertas Kerja pemeriksaan dan laporan belum menunjang mutu hasil pengawasan6. Keterlambatan laporan hasil pemeriksaan dan informasi pada Direktur Utama sebagai akibat adanya inspektorat Daerah.7. Kuantitas dan kualitas personil yang masih kurang. yang lebih banyak disebabkan karena:- Tidak dipatuhinya ketentuan BPKP tentang persyaratan tenaga pemeriksa dilingkungan SPI BUMN/BUMD- Rotasi dan mutasi tenaga pemeriksa yang sering terjadi.8. Perilaku tenaga pemeriksa dan manajemen objek yang diperiksa kurang mendukung. Perilaku yang kurang mendukung disebabkan oleh beberapa hal antara lain:- Motivasi tenaga pemeriksa yang rendah. Rendahnya motivasi ini karena kurangnya penghargaan- SPI tempat buangan sementara- SPI selalu mencari-cari kesalahan- Budaya yang berorientasi keatasan, menyebabkan orang lebih takut diperiksa atasan dan lebih memperhatikan saran dari atasan. Dan yang lebih parah lagi akan mengikuti apa yang diperbuat atasan. Padahal ada kecenderungan yang sering menyimpang dari ketentuan adalah atasan/pejabat tinggi. Celakanya tenaga pemeriksa takut memeriksa atasan dengan obyektif.Dengan memperhatikan hal diatas dapat disimpulkan bahwa Satuan Pengawas intern atau pemeriksa intern kurang efektif peranannya dalam meningkatkan pengendalian manajemen."

"ABSTRAKPT OW adalah salah satu produsen keramik Indonesia dengan pola manajemen yang bercirikan kekeluargaan. Produk yang dihasilkan adalah ubin/dinding keramik bermerek dengan ukuran dan variasi warna serta motif yang menarik. Selain dipasarkan di Indonesia, produk PT OW juga dipasarkan ke beberapa negara lain, meskipun dalam jumlah relatif kecil bila dibandingkan dengan pemasaran di dalam negeri. Masalah yang dihadapi oleh PT OW adalah menurunnya pangsa pasar didalam negeri, yang disebabkan oleh kualitas produk, struktur organisasi dan kinerja finansiil perusahaan yang kurang baik. Untuk menghindari masalah yang ada, harus segera dibentuk pola manajemen profesional. PT OW pernah menduduki pangsa pasar terbesar pada tahun 1986, namun sekarang kedudukannya telah tergeser oleh produsen ubin/dinding keramik lain.Penurunan pangsa pasar ini antara lain disebabkan oleh banyaknya produsen baru serta perluasan produksi oleh produsen lama. Kebijakan uang ketat yang dilaksanakan oleh pemerintah Indonesia sejak tahun 1991, berpengaruh pada sektor bangunan dan konstruksi yang merupakan konsumen ubin/dinding keramik. Hal ini menyebabkan penawaran lebih besar dari permintaan. Maka PT OW berusaha untuk meningkatkan volume penjualan produknya ke manca negara yang semula hanya 5% menjadi 40 % dari total penjualan. Berarti PT OW harus memiliki strateji bersaing untuk menghadapi pasar global. Pesaing terberat adalah produsen dari Italia, Spanyol dan Thailand. Tekad untuk meningkatkan volume penjualan produk dipasar global harus diimbangi dengan perbaikan dalam segala hal yang berkaitan dengan produk tersebut. Dengan mempelajari beberapa teori bisnis/perdagangan internasional, maka dilakukan beberapa analisis guna pengambilan keputusan untuk membentuk strateji bersaing PT OW dalam era globalisasi pasar. Metode analisis yang digunakan dalam tulisan ini adalah analisis lingkungan makro, analisis industri keramik dan analisis pasar. Sesuai analisis lingkungan makro, PT OW harus berani menghadapi faktor ekonomi, sosial politik, teknologi,budaya dan demografi dari suatu negara yang mungkin akan menghambat pemasaran produknya. Strateji menerobos masuk kepasar internasional dilakukan melalui ekspor langsung. Melalui analisis industri keramik, PT OW harus mampu menciptakan desain yang menarik dengan ukuran dan kualitas yang baik, sesuai dengan kecenderungan kebutuhan konsumen diluar negeri. Hal ini harus juga disesuaikan dengan tujuan dan sumber daya perusahaan yang ada. Dengan mengobservasi analisis pasar, diketahui bahwa impor keramik negara OECD cukup besar. Selain itu, Hong Kong dengan "New Territory" nya akan membutuhkan banyak ubin/dinding keramik. Produk PT OW dapat bersaing dengan produk China karena PT OW mampu melayani berbagai pesanan khusus. Pada akhimya, strateji bersaing PT OW dalam era globalisasi pasar ,dengan menggunakan keunggulan komparatif serta pelayanan yang baik, akan memungkinkan peningkatan volume penjualan produknya dipasar global. Dalam melakukan strateji bersaing global yang market driven, sebaiknya PT OW menentukan : - Arena yaitu pemilihan pasar sasaran khususnya di negara maju OECD, Australia, Hongkong dan Singapura. Ø Sasaran segmentasi produk : Ø Kualitas I : 30 - 40 % untuk ekspor sisanya untuk konsumsi lokal Ø Kualitas II : untuk konsumsi kota besar dan kota kecil Ø Kualitas III : dipasarkan dipedesaan. - Manfaat : Ø PT OW sebaiknya membuat program yang berfungsi untuk memberikan kombinasi. - kualitas produk yang lebih baik - pelayanan lebih cepat dan memuaskan - menjalin hubungan baik dengan konsumen tujuan. - Akses : Ø Saluran distribusi diperluas sehingga produk dapat lebih dikenal di pasar global. - Kegiatan : Ø Dalam menentukan kegiatan sebaiknya PT OW membentuk suatu manajemen yang profesional dan penggunaan sumber dana yang lebih efisien dan efektif. Dan sebaiknya mempertimbangkan pembentukan aliansi industri keramik baik secara global maupun domestik untuk memasuki pasar baru. "

"Tesis ini membahas tentang kelayakan penyertaan langsung PT Taspen (Persero) pada Bank Sinar Harapan Bali dengan menghitung penilaian harga saham wajar dari bank tersebut. Pada penelitian ini dilakukan valuasi saham Bank Sinar menggunakan metode Free Cash Flow to Equity dengan model pertumbuhan Two Stage Discounted Free Cash Flow to Equity dan Relative Valuation (Price- Earning Ratio dan Price to Book Value). Selain dari sisi keuangan, juga dibahas faktor strategis lain yang perlu dipertimbangkan dalam menerima tawaran ini. Hasil dari penelitian ini memperlihatkan bahwa harga saham yang ditawarkan kepada PT Taspen berada pada posisi overvalued terhadap harga wajar saham Bank Sinar.

---

This thesis discusses about the feasibility of direct investment of PT Taspen (Persero) in Bank Sinar Harapan Bali, by calculating the fair price valuation of the bank. In this research, the stock valuation of Bank Sinar has been calculated by using Free Cash Flow to Equity Methods with Two Stage Discounted Discounted Free Cash Flow to Equity growth model and Relative Valuation Methods (Price-Earning Ratio dan Price to Book Value). In addition to financial side, this thesis also discusses about other strategic factors that need to be considered in accepting this offer. The results of this research show that the share price that offered to PT Taspen is overvalued against the fair price of Bank Sinar shares."

"Berkembangnya era digital dan teknologi informasi menyebabkan terjadinya inovasi yang dapat merubah tatanan industri yang sudah ada, sehingga terjadilah disruptive innovation. Salah satu industri yang terkena dampak tersebut adalah industri musik. Dengan adanya Spotify, iTunes, Joox, Deezer, dan platform streaming lainnya, kaidah dan model bisnis industri musik bergeser dari distribusi salinan fisik ke produksi konten secara digital. Musisi independen sekarang dapat menghasilkan album sendiri, menerbitkan dan mendistribusikan konten secara daring, dan mempromosikan musik tanpa bantuan perusahaan musik label. Pertanyaan utama yang diarahkan ke industri musik adalah apakah perusahaan musik dapat mempertahankan bisnisnya 5 sampai 10 tahun mendatang. Tujuan dari studi ini adalah untuk menganalisis dampak lingkungan eksternal terhadap perusahaan musik, dan mengusulkan model bisnis baru dan ekosistem dijital yang dibutuhkan untuk bertahan di industri ini. Subyek penelitiannya adalah PT. Musica Studio. Faktor eksternal yang dianalisis untuk industri musik terbatas pada masalah hak cipta dan pengembangan telekomunikasi. Porter's Five Forces Model of Competition digunakan untuk menganalisis lingkungan eksternal. Berdasarkan analisis tersebut, ancaman dari substitusi dan pembeli tergolong besar sehingga memerlukan model bisnis yang baru. Transient Advantage dan Strategi Canvas digunakan untuk menganalisis strategi subyek. Model bisnis dibuat dengan menggunakan model 9 building blocks business canvas. Data diperoleh melalui wawancara dengan tokoh yang bekerja di industri musik dan juga kuesioner yang disebar secara daring. Berdasarkan hasil studi, subyek disarankan untuk meningkatkan bisnis pengelolaan hak cipta dan pendanaan. Ekosistem dijital yang diperlukan dijabarkan.

---

The development of digital and information technology gave birth to disruptive innovations that shifted the way the current industries are operating. One of the key industries that have been seriously impacted by this disruption is the entertainment industry and more significantly the music industry. The presence of Spotify, iTunes, Joox, Deezer, and other online store and streaming services, have made the traditional ways of music industry obsolete or no longer valid. The era of physical copies was forced to retire and the business game of the entire music industry shifted from physical copy distribution to digital content production. Independent musicians can now produce their own music, publish and distribute the content online, and promote their music without the help of a music company labels. The major question directed at the music industry was whether a music company can sustain its business for the next 5 to 10 years.

The aim of the case study is to analyze the external and internal environment impact on the music companies, and propose a new business model and digital ecosystem required to be able to sustain in the industry. The subject of study was PT. Musica Studio. The external factors analyzed for music industry were limited to copyright issues and telecommunication development. Porter's Five Forces Model of Competition was used to analyze the external environment. Based on the analysis, threat of substitute and buyer are considered high and therefore a new business model was required. Strategy Canvas and Transient Advantage were used to analyze the subject's strategy.

The business model was generated using business model canvas 9 building blocks. The data were obtained via interviews with key people working within the music industry as well as questionnaire administered online to 409 respondents. Based on the analysis and discussion, subject is advised to focus its business on copyrighting and investor partnership funding. The required digital ecosystem was described."

"Penelitian ini bertujuan untuk merancang kerangka kerja inovasi disrupsi di industri otomotif dan memilih teknologi disruptif untuk menunjang inovasi disrupsi, sehingga perusahaan petahana maupun perusahaan otomotif lainnya dapat mengembangkan sebuah inovasi disrupsi untuk dapat tetap bersaing di pasar. Dalam merancang kerangka kerja inovasi disrupsi di industri otomotif, digunakan metode Delphi yang dikombinasikan dengan skala likert serta diskusi dengan para ahli. Pemilihan teknologi disruptif menggunakan metode Analytical Hierarchy Process (AHP) untuk menentukan kriteria dan metode Technique for Others Reference by Similarity to Ideal Solution (TOPSIS) untuk memilih alternatif. Hasil dari penelitian ini ialah kerangka kerja inovasi disrupsi di industri otomotif yang terdiri dari sembilan langkah, serta mobil listrik berkecepatan rendah sebagai alternatif yang dipilih untuk menunjang inovasi disrupsi.

---

This study aims to design a framework for disruptive innovation in the automotive industry and choose disruptive technologies to support disruptive innovation so that incumbent companies and other automotive companies can develop disruptive innovation to be able to remain competitive in the market. In designing the framework for disruptive innovation in the automotive industry, the Delphi method combined with a Likert scale was used as well as discussions with experts. The selection of disruptive technology uses the Analytical Hierarchy Process (AHP) method to determine the criteria and method of the Technique for Others Reference by Similarity to Ideal Solution (TOPSIS) to select alternatives. The result of this study is a nine-step disruptive innovation framework in the automotive industry, as well as low-speed electric cars as alternatives chosen to support disruption innovation."