Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Krisis ekonomi dan moneter yang melanda Indonesia sejak pertengahan tahun 1997 telah menimbulkan dampak negatif terhadap performance PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero ). Sebagai bagian dari upaya penyehatan perbankan nasional, pemerintah mewajibkan BRI menyusun rencana restrukturisasi yang antara lain mencakup redefinisi strategi bisnis (redefining business strategy).Untuk itu BRI diminta fokus kepada core-businessnya yakni usaha kecil dan menengah nasional, sehingga overall strategy BRI saat ini ditujukan kepada pembatasan corporate banking business sampai maksimum 20% dari total portofolio pinjaman sedangkan sisanya pada micro, retail and mid size corporate.Salah satu kegiatan usaha BRI yang akan terpengaruh oleh perubahan segtnentasi diatas adalah bisnis usaha devisa yang melaksanakan kegiatan transaksi ekspor, impor dan jasa-jasa luar negeri lainnya. Perubahan segmen menyebabkan perusahaan tidak dapat lagi semata-mata mengandalkan penghasilan transaksi usaha devisanya dari nasabah korporasi saja seperti yang selama ini terjadi, melainkan harus mulai mengeksploitasi perolehan penghasilan dari transaksi devisa yang mungkin dilakukan nasabah di segmen usaha kecil dan menengah.Dalam saat yang bersamaan BRI juga harus mengantisipasi dinamika persaingan global, karena dalam era perdagangan bebas yang sudah diambang pintu bank-bank asing akan leluasa masuk di kota-kota Indonesia.Karenanya studi ini bertujuan untuk memberikan masukan mengenat arab I strategi pengelolaan bisnis pelayanan usaha devisa yang sebaiknya diterapkan oleh BRI sehubungan dengan perubahan komposisi segmen nasabah dan sekaligus memberikan masukan hal-hal yang harus diperbaiki guna mengantisipasi dinamika global dalam persaingan perbankan di tanah air.Untuk itu metode penelitian yang dilakukan adalah dengan mempelajari berbagai sumber informasi yang tersedia, teori, data, literatur dan lainnya serta wawancara dengan pihak-pihak yang dapat menjadi nara sumber bagi pelaksanaan studi ini.Dari studi ini disimpulkan bahwa BRI telah dapat membangun kapabilitas dibidang usaha devisa namun masih banyak dibatasi oleh kendala yang bersifat internal, antara lain ketergantungan kepada pelaksanaan transaksi devisa oleh nasabah pinjaman khususnya mereka yang berasal dari segmen korporasi, prosedur transaksi yang rigid dan kurang memberikan fleksibilitas kepada kantor cabang untuk mengembangkan bisnis usaha devisa termasuk untuk mengakomodir pelaksanaan transaksi devisa oleh usaha kecil dan menengah.Selain itu pengetahuan usaha devisa masih diperlakukan sebagai kemampuan khusus dan belum dianggap sebagai layanan standar yang harus dimiliki semua kantor cabang, disamping adanya , keterbatasan dalam bidang tehnologi dan strategi pemasaran yang mendukung pengembangan bisnis usaha devisa. Segmen usaha kecil dan menengah juga memiliki karakteristik yang berbeda dengan segmen korporasi, baik dari segi permodalan dan jaminan yang merupakan aspek penting dari hubungan antara pengusaha dengan perbankan, maupun dari segi penguasaaan tehnis perbankan pada umumnya dan bidang perdagahgan intemasional pada khususnya.Karenanya studi ini merekomendasikan agar BRI menyesuaikan atau merubah strategi usaha devisanya, diawali dengan business mapping untuk lebih dahulu mengetahui peta dan berbagai potensi yang ada dalam segmen yang akan dilayani, yang antara lain dapat dilakuk:an melalui survey kepada BPS, BKPM/D, berbagai organisasi asosiasi produsen I eksportir I importir.Rekomendasi lain adalah pemberlakuan persyaratan pelayanan yang lebih sesuai dengan segmen bisnis utamanya (menengah kecil) misalnya penurunan initial deposit untuk produk jasa-jasa luar negeri, maupun perbaikan dalam proses pelayanan seperti pemberian credit line facility untuk transaksi ekspor serta redefinisi peranan kantor cabang, terutama dengan menjadikan layanan devisa sebagai layanan standar tiap kantor cabang.Selain itu direkomendasikan juga upaya promosi internal dan eksternal, baik untuk memperkenalkan budaya layanan yang barn maupun untuk memperluas basis nasabahnya tanpa meninggalkan nasabah devisa yang sudah ada selama ini serta tanpa meninggalkan prinsip kehati-hatian.Sedangkan untuk memperbaiki kapabilitas dibidang usaha devisa, disarankan agar BRI melakuk:an aliansi strategis terbatas dengan international bank yang memiliki karakteristik yang mirip dan kesamaan segmen nasabah. Untuk melakukan penetrasi pasar direkomendasikan kerjasama dengan berbagai organisasi asosiasi produsen I eksportir I importir, juga pelaksanaan aliansi strategis terbatas dalam bentuk pelaksanaan transaksi devisa bagi nasabah bankbank yang belum berstatus bank devisa maupun dengan BPD di seluruh Indonesia yang saat ini lebih berfungsi sebagai Regional Bank."

"Memasuki milenium ke tiga, semakin sulit memisahkan mana pasar lokal dan pasar global Batasan fisik tiap negara dengan mudah ditembus oleh berbagai wahana perekonomian modern Industri perbankan sebagai bagian dari perekonomian modem menjadi salah satu target proses globalisasi ini. Perbankan asing yang nota bene memiliki serangkaian keunggulan mulai dari struktur modal, luasnya jaringan , teknologi, dan kualitas sumber daya manusia yang handal menjadi bagian tidak terpìsahkan dan peta persaingan perbankan di Indonesia.Industri perbankan nasional memang masih belum 'sehat', terutama berawal dari likuidasi sejumlah bank medio 1997, hingga kemudian mnelan korban beberapa bank lainnya. Kondisi ini semakin membuat tingkat kepercayaan masyarakat terhadap performa bank lokal menururn tajam. Mereka sangat mengkhawatirkan keamanan dana yang mereka simpan di bank.Sementara itu depresiasi rupiah yang tercatat paling rendah selama tiga dasawarsa terakhir, semakin membuat perekonomian nasional terpuruk. Para debitur mengalami kesulitan menjalankan kewajiban kreditnya, mereka harus membayar mahal barang penunjang produksi dan terbebani pula oleh bunga pinjaman dan bank yang mencekik leher. Kolektibilitas debitur kemudian mengalami penurunan dan timbulah berbagai ekses dan kredit bermasalah. Bagi bank, banyaknya kredit bermasalah berarti alcan mengelembungkan dana pencadangan untuk kredit beresiko tersebut. ini berarti akan membuat rasio kecukupan modal mereka sernakin kecil. Bagi debitur hal ini berarti akan seniakin sulit berproduksi dan mungkìn pula berdampak PHK masal bagi para karvawan atau buruhnya.Bank X, sebagai salah satu bank yang selamat dari badai krisis, mencoba menyikapi kondisi sulit ini dengan tetap konsisten menjalankan manajemen bank dengan pnnsip-prinsip prudential banking. Berbagai strategi yang diterapkan, baik untuk sisi funding maupun lending senantiasa diarahkan untuk pelayanan segmen masyarakat yang dilayaninya. Sebagai bank kelas menengah yang lebih berorientasi retail, perusahaan dituntut untuk terus berinovasi dalam pelayanan nasabah, karena dalam ikiim persaingan perbanakan yang hiper kompetitif ini, terlambat mengantisipasi kebutuhan pelanggan berarti bencana besar bagi kelangsungan usaha.Dengan berbagai keterbatasan sumber daya, bank X beruntung memiliki dukungan penuh dari kelompok usaha yang berbasiskan industri consumer goods, yang memiliki likuiditas relatif tinggi.Pada tulisan ini penulis ingin membahas strategi yang dipakai oleh manajemen dalam rangka antisipasi krisis ekonomi yang masih belum menampakan akifir yang membahagiakan, khususnya bagi dunia perbanakan. Berbagai dorongan lingkungan baik segi makro, industri perbankan dianggap sebagai perceived information oleh manjemen yang alcan digunakan sebagai basis pengalokasian sumber daya serta kapabilitas internal perusahaan."

"RINGKASAN EKSEKUTIFDampak krisis ekonomi yang dimulai pada pertengahan tahun 1997 telah menyebabkan banyak perusahaan yang gulung tikar karena tidak mampu bertahan terhadap fluktuasi kurs yang begitu dahsyat sampal mencapai Rp. 15.000,- per US$ bahkan pernah mencapal Rp. 17.000,- per US$ dan suku bunga yang melambung hingga 70 %. Dunia usaha yang paling menderita adalah bisnis perbankan yang diawali dengan dilikuidasinya 16 bank pada Bulan Nopember 1997. Fluktuasi kurs , suku bunga yang tinggi, kebutuhan Iikuiditas serta penurunan demand masyarakat akibat turunnya daya beli membuat banyak bank mengalami mismatch sehingga harus membayar mahal untuk tetap bisa bertahan. Kesulitan semakin bertambah bagi perbankan karena disatu pihak tidak ada industri yang mampu bertahan dengan tingkat bunga dan kurs yang begitu tinggi sementara itu bank harus membayar bunga kepada pihak ketiga yang menitipkan uang balk berupa tabungan maupun pinjaman kepada bank yang bersangkutan.Permasalahan perbankan Indonesia yang meledak saat terjadinya krisis ekonomi ini sesungguhnya sudah diperkirakan akan menjadi oleh banyak pengamat ekonomi dan perbankan Kredit macet, pelanggaran BMPK, penyalahgunaan kredit likuiditas Bank Indonesia dan pelanggaran melalui produk perbankan serta teknik pembukuan untuk menampilkan kondisi keuangan yang seolah - olah memiliki tingkat kesehatan bank yang baik ditambah pengawasan dan otoritas moneter yang lemah telah menjadikan nasabah perbankan semakin kompleks. Kondisi politik yang tidak stabil kerusuhan - kerusuhan yang terjadi seperti demonstrasi, perkeIahian, penjarahan dan perusakan serta pembakaran membuat banyak perusahaan yang menjadi korban sehingga berakibat banyaknya hutang yang tidak terbayar oleh nasabah (korban). Keadaan ini menambah kesulitan bagi perbankan dimana hal ini akan berakibat membengkaknya nilai kredit macet.Bank lndonesia yang telah mengeluarkan berbagai kebijakan untuk mencari solusi penyelesaian masalah perbankan juga belum menunjukkan hasil walaupun telah dibantu dengan dibentuknya Badan Penyehatan Perbankan Nasional (BPPN). Oleh karena itu setiap perbankan diharapkan juga melakukan usaha lain untuk dapat mempertahankan perusahaan nya agar dapat melewati masa krisis yang berkepanjangan ini.Penulis memilih Bank 'X' sebagai acuan dalam karya akhir ini disebabkan selama pengamatan penulis di media masa Bank ini belum pernah terdengar suara sumbang terhadap manajemen pengelolaan Bank ini. Dugaan penulis mungkin Bank ini mempunyai kiat tersendiri dalain menghadapi krisis yang berkepanjangan sehingga mampu bertahan. Jika dugaan penulis benar, maka sangat bermanfaat bagi penulis maupun pembaca untuk memperoleh bekal dan pengalaman dari Bank 'X' ini dalam mencermati dan menyiasatl sualu gejala krisis khususnya bagi bisnis perbankan dikemudian hari.Penulis melakukan penelitian dalam penulisan ini melalui usaha memperoleh data dan informasi mengensi kondisi Bank 'X' ¡ni dengail cara wawancara langsung kepada petugas bagian tereasury serta akuntansi dan didukung oleh pengetahuan serta media informasi lain seperli koran, makalah, buku-buku serta peraturan - peraturan yang berkaitan dragan pokok penulisan.Dalam penulisan ¡ni pcnulis menyadari adanya kekurangan khususnya dalam analisa baik laporan keuangan maupun analisa GAP dan Durasi serta evaluasi kualitas manajemen kredit dan Bank 'X' ini. hal ini dikarenakan adanya keterbatasan dalam mendapatkan data yang Iebih detail karena adanya peraturan mengenai kerahasiaan Bank, Namun demikian penulis berusaha semaksimal mungkin memberikan analisa yang lebih akurat seperti dari hasil evaluasi keuangan dan tingkat kesehatan Bank 'X' menunjukkan bahwa bank ini cukup likuid dan solid, namun setelah dilakukan analisa GAP ternyata menunjukkan indikasi bahwa sesungguhnya Bank 'X' ¡ni memiliki tingkat likuiditas yang rapuh."

"Dalam era globalisasi dunia benar - benar tanpa batas Peristiwa di suatu tempat / negara segera akan diketahui bagian dunia Iainnya dan akan memberikan dampak terhadap lingkungan disekitarnya. Krisis yang melanda Thailand pada bulan Juni 1997, ternyata hanya berselang saw bulan, tepatnya tanggal 12 Juli 1997 Indonesia mulai merasakan dan memasuki kondisi : krisis yang sampai saat ¡ni masih be1un pulih dad dampak krisis tersebut. Hampir seíuruh sektor ekonomi terimbas krisis, juga sektor perbankan pada umumnya dan Bank BNI khususnya.Bertolak dari kejadian tersebut, penulis menyusun karya akhir ini yang diberi judul Dampak Krisis Terhadap Kinerja Perusahaan dan Strategi menghadapinya, Studi Kasus Pada Bank BNI. Bank sebagai lembaga perantara (intermediary) antara pemilik dana dan yang membutuhkan dana pada masa krisis mengalami masalab mendasar yaitu meningkatnya NPL, Negative spread. Posisi Devisa Nettoo dan CAR yang negative. Kesemua faktor tersebut menyebabkan bank tidak dapat melaksanakan fungsi sebagaimana mestinya. Menyikapi perkembangan dimaksud, manajemen Bank BNI mengambil langkah - Iangkah strategis yang secara garis besar dibagi menjadi dua, yaitu:1. Penanggulangan dampak krisis yang dilakukan dengan meningkatkan kinerja perusahaan. Untuk memperkecil dan memperbaiki kualitas kredit / pinjaman dilakukan dengan cara melakukaJi proses restrukturisasi kredit secara lebih intensif. Untuk menekan beban negative spread secara berangsur - angsur dilakukan penurunan suku bunga dana dengan tingkat yang tetap kompetitif. Untuk mempertahankan Posisi Devisa Netto yang aman dilakukan dengan cara pengelolaan valuta asing secara Icbih ccrmat dan berhati - hati. Semuanya itu dilakukan untuk mempertahankan CAR agar tidak menurun tenis. Untuk menangkap peluang yang masih potensial dengan dukungan teknologi dilakukan terobosan - terobosan baru. Untuk rnenangkap peluang pasar dan mayoritas umat Islam dilakukan dengan membuka cabang yang beroperasional secara Syariah Islam. Bisnis ritel yang selama ¡ni belum digarap secara serius saat ini menjadi prioritas untuk dikembangkan, karena terbukti pada masa krisis bisnis ritel merupakan bisnis yang dapat bertahan terhadap turbelensi ekonomi.2. Melakukan program restrukturisasi operasional yang bertujuan untuk menjaga kesinambungan pertumbuhan. daya saing dan peningkatan laba dimasa yang akan datang, dengan melakukan pembenahan - pembenahan, seperti upaya perbaikan kualitas aktiva, peningkatan manajemen pengelolaan resiko, pendefinisian ulang strategi bisnis, efisiensi operasioflal dan restrukturisasi biaya, efisiensi dan efektifitas organisasi dan jaringan pemasaran serta perbaikan sistim manajemen dan akuntansi."

"PT. XYZ adalah perusahaan Konsultan Pengelola Gedung yang memberikan layanan profesional kepada klien-nya untuk mengelola pengoperasian suatu gedung, biasanya gedung bertingkat tinggi atau gedung yang mempunyai tìngkat kompleksitas tinggi, sasaran dan pengelolaan ini adalah: memaksimalkan usia manfaat, mengefisiensikan dan mengefektifikan pengoperasian gedung, membantu terciptanya hubungan baik antara sesama pemilik / penghuni, menciptakan lingkungan kerja yang aman dan nyaman, mengelola sistem administrasi pengoperasian gedung.Konsultan Pengelola Gedung termasuk yang terkena dampak knisis ekonomi karena pembangunan gedung-gedung bertingkat praktis berhenti ini berarti 'kue' yang diperebutkan tidak bertarnbah. Untuk itu agar dapat bertahan hidup ('survive 2 dan bahkan berkembang pada saat melewati masa knisis, perusahaan harus menerapkan strategi bisnis yang memberikan keunggulan bersaing yang berkesinambungaii ('sustainable competitive Advantage').Berdasarkan hasil analisa strategi bisnis melalui pendekatan proses manajemen strategis Penulis mencoba memberikan beberapa saran agar perusahaan PT. XYZ mempunyai keunggulan bersaing yang berkesinambungan ('sustainable competitive advantage') sehingga PT. XYZ mampu bersaing pasea krisis ekonomi di Indonesia:- Misi dan Goals, PT. XYZ harus mempunyai misi dan 'goals' untuk memberikan arah kemana perusahaan alcan dibawa dan apa yang harus dilakukan Misi yang disarankan adalah 'Menjadi yang Terbaik dalam Bisnis Pengelolaan Properti'. Sedangkan goals yang berorientasi kepada misi perusahaan adalah yang berkaitan dengan pangsa pasar, pengembangan produk yang berkualitas, kepuasan pelanggan, kepuasan karyawan, efisiensi. Stratregi Tingkat Perusahaan, Pengembangan usaha bertujuan untuk memperluas Iingkup ekonomi dan mendapatkan kekuatan pasar, pengembangan usaha yang diusulkan adalah yang masih berkaitan dengan kompetensi inti yang dimiliki oleh PT. XYZ.- Strategi Tingkat Fungslonal, Keunggulan efisiensi yang dicapai melalui skala ekonomi, peningkatan kemainpuan pegawai, sisem penggajian berdasarkan kinerja, mempercepat arus ínfonnasi.Keunggulan kualitas yang dicapai melalui standansasi, pengembangan kualitas sumberdaya, memotivasi kaiyawan., 'benchmarking', penilaian hasil kerja.Keunggulan dalam inovasi dicapai melaiui pembentukan divisi R&D,terus memantau perkembangan teknologi, pengembangan teknlk pelatihan yang efektif, pengembangan teknlk penghematan biaya operasional Gedung. Keunggulan dalam ketanggapan akan kebutuhan pelanggan dicapai melalui survey kepuasan pelanggan, menciptakan 'image' bahwa PT. XYZ adalah pemberi layanan terbaik.- Strategi Tingkat Bisnis Pembedaan produk dilakukan dengan pembuatan 'software' yang menjamin sistem kontrol dan pelaporan yang akurat, sistem operasi dan prosedur yang menjimm perawatan gedung secara menye1uruh sistem pelayanan yang khas dimiliki oleh PT. XYZ, diferensiasi karyawan. Fokus dilakukan dengan memusatkan pasar sasaran ke gedung-gedung dengan kualifikasi A & BKeunggulan biaya dicapai melalui efisiensi internal perusahaan & efisiensi kematupuan pengoperasian gedung.- Strategi GlobaL Strategi global dilakukan dengan memasuki pasar ASEAN dan Timur Tengah dengan melalui beberapa hhapan dan secara tidak langsung, membuka kantor cabang, pengembangan usaha pengembangan jaringan antar cabang antar negara. Strategi Pemasaran. bisnis jasa mempunyai karakteristik utama yang sangat mempengaruhi strategi pemasaran, yaitu: tidak berwujud, tidak terpisahkan, bervariasi, mudah lenyap. Hal ini membawa konsekuensi: pelanggan jasa bergantung pada promosi clati mulut ke mulut daripada Ikian perusahaan jasa, pelanggan sangat mengandalkan harga, personil, dan petunjuk fisik untuk menilai kualitas jasa, bila puas pelanggan sangat setia dengan penyedia jasa.- Strategi Penantang Pasar, strategi yang tepat Bagi PT. XYZ adalah sebagai penantang pasar.- Strategi 'Segmentation, Taçgeting, Positioning' tingkat segmentasi pasar untuk bisnis konsultan pengelola gedung adalah pemasa ran cdah. Pelanggan dapat dikategorilcan sebagai segmen yang bertujuan menarik manfoat produk. Sehingga perlu tenaga pemasaran yang professional. Pasar adalah para pemilik Gedung, berupa badan (swasta dan pemerintahan) atau perorangan. Penentuan Posisi yang tepat adalah sebagai konsultan yang mengerahkan segala keniampuan dan sumberdaya yang dimilikinya untuk kepuasan pelanggan. Apabila dituangkan dalam pernyataan 'positionmg' : 'Memberi Layanan Terbaik bagi Pelanggan'.- Strategi 7 p : Promosi promosi dali mulut ke mulut, Situs di Internet, membuat tulisan di majalah bisnis, mengajak calon pelanggan untuk ineninjau gedung yang dikelola PT.XYZ. Penentuan harga, tarif 'management fee' bervariasi tergantung dengan tingkat kesulitan, luas gedung, dan jenis layanan yang akan diberikan sebingga memerlukan keahlian dalam bernegosiaSi.. Produk agar selalu mempunyai keunggulan PT. XYZ harus mengembangkan produk pada tingkat kelima yaìtu produk potensial. Saluran, yang berfungsi sebagai penyalur layanan jaringan internet akan sangat mempermudah mempercepat arus informasi antara unit dengan pusat. Orang, karena sebagian besar jasa diberikan oleh orang, seleksi, pelatihan, dan motivasi karyawan dapat membuat perbedaan besar dalam kepuasan pelanggan, karyawan harus memperlihatkan kompetensi, sikap memperhatikan, responif, inisiatif kemampuan memecahkan masalah, dan inisiatif yang baik. Bukti fisik dapat berupa tingkat kebersihan, penampilan gedung yang dikelola oleh PT. XYZ atau catatan administratif dalam pengoperasian gedung. Proses, apabila pelanggan merasa puas dengan proses yang terjadi maka akan menjadi pelanggan yang setia dan sebaliknya.- Strategi Implementasi, perlu dilakukan restrukturisasi organisasi dengan tujuan agar hirarki organisasi tidak terlalu vertikal, lebih fleksibel dan cepat menanggapi perkembangan, Iebih mudah dalam melakukan koordinasi. Kepemimpinan, sebagai perusahaan yang baru melepaskan diri dan induknya memerlukan suatu kemimpinan strategis yang efektif untuk merumuskan dan menerapkan strategi bisnis dengan sukses. Pimpinan puncak (Presiden Direktur) akan leblh tepat bila menerapkan gaya kepemimpinan transformasi. Sistem Kontrol Sistem kontrol yang efektif harus fleksíbel, didukung informasi yang akurat, manager harus mempunyai sikap tepat waktu. Tahapan dalam mendisain sistem kontrol yang efcktif: tentukan standard & target yang hendak dicapai, ciptakan cara mengukur dan memonitor sistem, bandíngkan antara unjuk kerja yang dihasilkan dengan target yang telah ditentukan, evaluasi hasil yang didapat dan ambíl langkah-Iangkah strategs untuk menindakianjuti tenluan yang didapat. Agar output di atas dapat terkontrol dengan efektif PT. XYZ perlu menerapkan sistem Management by Objectives (MBO)."

"PT. Jaya Real Property,tbk adalah perusahaan pengembang property yang didirikan pada tahun 1992, dibawah induk perusahaan PT. Pembangtrnan Jaya sebelumnya perusahaan property tersebut bemama PT. Bintaro Jaya yang didirikan pada tahun 1979. Perubahan nama tersebut diikuti dengan tugas dan kewajiban yang lebih luas, yaitu mengelola Plaza Slipi Jaya, Kompleks pertokoan clan perdagangan Pasar Senin Blok IV dan V dan beberapa proyek lainnya.Pada bulan Juni 1994, PT Jaya Real Property go publik dengan menjual saham pertamanya sebanyak 35 juta lembar saham, dengan penjualan saham tersebut maka struktur kepemilikan PT.Jaya Real Property berubah menjadi 85,11% milik PT.Pembangunan Jaya dan sisanya sebesar 14,89% milik masyarakat, yang kemudian berubah lagi pada tahun 1995 menjadi PT Pembangunan Jaya 72,61% dan 27,39% milik masyarakat.Pengembangan usaha yang terlalu ekspansif pada saat itu menyebabkan kondisi keuangan perusahaan mengalami rugi secara finansial karena ekspansi tersebut dibiayai melalui pinjaman dengan tingkat suku bunga yang tinggi, kurs rupiah yang semakin melemah terhadap mata uang asing lainnya,melonjaknya harga bahan baku untuk pembangunan proyek - peroyek yang sedang dibangun, menurunnya daya beli masyarakat, pinjaman yang diterima dalam bentuk mata uang USD dollar tanpa melakukan Hedging dan terjadinya over supply di pasar pada beberapa produk properti.Hal tersebut diatas adalah merupakan dampak krisis yang dialami oleh sektor property pada umumnya tidak terkecuali juga terjadi pada PT Jaya Real property tbk. Langkah manajemen melalui penghematan operasional dan penjualan aset dari sektor real estate dan gedung perkantoran cukup dapat membantu keuangan perusahaan. Subsidi antar divisi dan perubahan strategi bisnis yang obyektive perlu dilakukan berdasarkan pertimbangan dan kondisi yang ada saat ini.PT.Jaya Real Property Tbk, perlu melakukan pengkajian dan pemahaman yang mendalam atas kondisi tersebut untuk dapat membuat beberapa strategi yang tepat dan dapat dilakukan yaitu dengan memposisikan strategi pengembangan usaha pada sektor real estate dan bangunan komersial sehingga tidak terjadi kegagalan dalam menentukan langkah pada lingkungan masa depan yang tidak pasti tersebut.Analisa kuantitaif dan kualitatif baik disektor internal maupun eksternal yang ada dilingkungan perusahaan dapat digunakan untuk melihat peluang, ancaman, serta kekuatan dan keterbatasan yang dimiliki.Berdasarkan hasil analisa dan faktor - faktor eksternal dan internal yang ada posisi PT. Jaya Real Property tbk, adalah tumbuh dan berkembang yaitu mengindikasikan potensi usaha bagi perusahaan untuk tetap mempertahankan bisnis ini dan berusaha mengembangkannya pada kondisi saat ini.Keputusan perusahaan sebelum krísis dengan mengintensifkan pembangunan produk bangunan komersial adalah karena potensi pasar yang besar, hal tersebut terlihat dari tingkat hunian yang tinggi, dengan memanfaatkan pinjaman ìnstitusi keuangan yang memberikan piajaman dalam bentuk mata uang USD. Dollar karena sumber dananya juga berasal dari dana mata uang asing yang memang relatif murah dibandingkan sumber dana mata uang rupiah.Kesalahan perusahaan adalah membuat prediksi bahwa harga jual/sewa kepada konsumen juga dalam bentuk mata uang USD dollar yang tidak akan terdepresiasi sebesar 60-70% berdarkan data histori nilai tukar, sehingga perusahaan tidak mengambil posisi penyelamatan atau pengamanan nilai tukar.Dari hasil analisa tugas akhir ini dapat ditarik kesimpulan bahwa pengembangan usaha yang berimbang antara bangunan komersial dan real estat, yang maksudnya bahwa pertimbangan ini hanya dalam bentuk jumlah dana yang didapat dan digunakan dan hasil penjualan real estate untuk pembangunan bangunan komersial atau sebaliknya.Meskipun keputusan strategis tersebut tidak mudah dan sederhana untuk dilaksanakan tetapi konsep tersebut dapat menjadi acuan didalam mengembangkan pola investasi pengembangan usaha."

"Bank X merupakan bank ex-LKBB yang sebelumnya hanya berhubungan dengan nasabah korporasi. Setelah merubah jenis usahanya menjadi bank sesuai dengan tuntutan UU Perbankan No: 7 tahun 1992 maka Bank X harus mengikuti semua Ketentuan Perbankan yang berlaku termasuk ketentuan mengenai jumah minimum kredit usaha kecil yang harus disalurkan oleh Bank X. Ketentuan mengenai kredit usaha kecil tersebut menimbulkan kesulitan Bank X dalam memenuhi minimum KUK yang dipersyaratkan. Sejak menjadi bank sampai dengan akhir Desember 1996 Bank X belum pernah mencapai ketentuan minimum yang berlaku. Pada posisi 31/12/96 persentase KUK terhadap kredit dalam rupiah baru mencapai 6,5%, dan jumlah tersebut lebih dari separonya merupakan pembelian SBPU dari bank lain. Dari analsa SWOT diketahui bahwa posisi Bank X terletak di kuadran dimana "Strength" dominan dibandingkan "Weakness" dan :Threats" dominan dibandíngkan "Opportunity". Dengan kondisi tersebut maka Bank X dapat melakukan penguatan di bagian internal untuk mengatasi ancaman yang ada dan meraih kesempatan yang tersedia. Hal tersebut dapat dilakukan dengan meningkatkan kualitas SDM dalam mengelola KUK, mengembangkan jaringan dengan membuka cabang, atau merger dengan bank yang sudah mempunyai jaringan yang luas, serta memanfaatkan teknologi yang cocok untuk retail. Pemilihan alternatif ini dapat dilakukan dengan konsekuensi timbulnya biaya besar dan dan membutuhkan waktu yang cukup lama. Alternatif yang lain adalah dengan melaksanakan "Strategi Penyesuaian" dengan ketentuan yang ada, mengingat di kuadran tersebut menurut Grand Strategy Custers Bank X dapat melakukan joint venture atau aliansi strategis. Aliansi strategis dapat dilakukan dengan BPR atau multi finance, sebagai agen mereka dan menyalurkan KUK. Dalam menangkap ?Peluang? dengan tumbuh pesatnya penjualan sepeda motor yang banyak dibiayai oleh multi finance, maka Bank X dapat menawarkan sindikasi KUK untuk membiayai multi finance. Mengingat banyak bank yang belum dapat memenuhi minimum KUK nya maka kemungkinan besar banyak bank sebagai partisipan yang berminat."

"Perbankan Indonesia memegang peranan yang cukup penting dalam pembangunan terutama dalam melakukan mobilisasi dana dan masyarakat. Besarnya potensi dana yang dapat dimobilisasi bank nasional, mengakibatkan pengeluarkan berbagai peraturan untuk menunjang kelangsungan hidup perbankan, terutama dengan dikeluarkannya Pakto 1988. Hal ini mengundang banyak pemodal untuk memasuki usaha perbankan. Akibatnya, sampai bulan Agustus 1997 jum(ah bank umum yang beroperasi di Indonesia berjumlah 237 bank umum dengan 6.140 kantor bank umum, dan jumlah Bank Perkredítan Rakyat (BPR) yaitu 9.281 BPR dan 15.184 kantor BPR. Bank Aspac sebagai salah satu bank umum swasta nasional, harus menghadapi persaingan yang ketat untuk dapat menarik dana dari masyarakat dengan semakin banyaknya jumlah bank-bank umum yang berdiri terutama di DKI Jakarta, baik bank-bank umum milik pemenintah maupun khususnya bank-bank umum swasta nasional lainnya. Untuk itu, tujuan dan penulisan karya akhir ini adalah untuk menganalisa sejauhmana strategi manajemen Bank Aspac dalam persaingan antar bank untuk menarik nasabah dalam mempercayakan dana-dana yang dimilikinya; dan menganalisa bagaimana strategi yang diterapkan oleh Bank Aspac itu dapat menaikkan jumlah dana yang disimpan pada Bank Aspac serta dapat menaikkan peringkat bank menjadi Iebih baik. Peluang bagi Bank Aspac diperoleh dari adanya jumlah penduduk yang banyak, pertumbuhan ekonomi yang cukup tinggi, adanya peran pemenntah untuk mendorong mobilisasi dana masyarakat melalui perbankan, perkembangan teknologi dan adanya kepercayaan masyarakat pada bank. Sedangkan ancaman yang harus dihadapi oleh Bank Aspac adalah jumah bank yang banyak, adanya krisis moneter pada akhir-akhir ini, peraturan pemerintah yang mulai membatasi bank, adanya bank-bank bermasalah, diberinya kesempatan kepada bank-bank asing beroperasi di Indonesia, masih banyak masyarakat yang takut menyimpan uang di bank dan adanya produk-produk pengganti. Adapun kekuatan yang dimiliki oleh Bank Aspac adalah tingkat bunga simpanan yang tinggi, permintaan kredit yang cukup besar, adanya dukungan kuat dari pemilik modal, layanan kepada nasabah yang diakui baik, adanya klub bola basket terkenal di Indonesia (Klub Aspac) dan adanya penilaian tentang kesehatan Bank Aspac yang tergolong sehat. Sedangkan kelemahan yang dimiliki oleh Bank Aspac adalah promosi kurang, kantor cabang sedikit, kurang dikenal masyarakat, penerapan teknologi yang terlambat dan produk yang kurang inovatif. Melihat peluang, ancaman yang dihadapi dan kekuatan sarta kelemahan yang dimiliki oleh Bank Aspac, maka dapat dibentuk strategi alternatif yang dapat dilakukan oleh Bank Aspac. Untuk menghadapi persaingan yang ketat dalam bisnis bank maka perlu pula dianalisa dan dibentuk strategi bersaing bagi Bank Aspac, yang kemudian dapat dipilih beberapa alternatif strategi yang sesuai dengan strategi bersaing bank dari alternatif strategi yang ada. Dan alternatif strategi yang diusulkan tersebut, maka dapat dirumuskan formulasi strategi pemasaran yang efektif bagi Bank Aspac. Adapun formulasi alternatif strategi pemasaran bank yang diusulkan bagi Bank Aspac adalah melakukan promosi dalam bentuk iklan yang berbeda dan pada kesempatan yang berbeda pula dengan menggunakan media yang sesuai; memperbanyak kantor cabang; mengembangkan produk yang memanfaatkan teknologi modern; selalu berusaha meningkatkan mutu layanan nasabah yang baik; mempertahankan tingkat bunga simpanan yang tinggi dibandingkan dengan bank lain; menonjolkan tingkat kesehatan bank yang sehat dan tidak bermasalah; melakukan go public; dan melakukan merger dan akuisisi dengan bank lain."

"Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa karakteristik responden yang mewakili populasi nasabah ritel BRI wilayah Riau, sebagian besar berada pada usia dewasa dengan tingkat pendidikan dan level sosial yang tidak terlalu tinggi, serta profesi yang beragam sebagai PNS/TNI, pegawai swasta/BUMN, atau wiraswastawan. Atribut-atribut layanan yang dianggap penting bagi nasabah dalam kondisi persaingan sektor ritel saat ini, dimulai dari atribut layanan untuk jaminan terhadap keamanan dana nasabah, kecepatan waktu penyelesaian transaksi dan ketanggapan terhadap masalah nasabah, keterampilan dan kesopanan karyawan, serta kondisi dan kenyamanan fasilitas fisik. Sedangkan atribut layanan untuk penampilan karyawan menempati unitan terakhir dalam kepentingan nasabah atas layanan bank. Kinerja layanan BRI menunjukkan tingkat kepuasan keseluruhan yang sudah memuaskan sebagian besar nasabahnya. Dibandingkan dengan bank lain. kinerja keseluruhan layanan BRI wilayah Riau tidak berbeda. Terdapat gap/perbedaan pada setiap dimensi yang terbentuk dari hasil Analisa Fakior, dimana gap terbesar terjadi pada dimensi Keandalan dan Tanggap kemudian dimensi Akses dan Jaringan. Jaminan dan Pengertian, serta gap terkecil adalah dimensi Penampilan dan Prasarana Fisik. Kondisi tersebut dapat digunakan oleh BRI untuk melakukan peningkatan kualitas layanan dengan memproritaskan pada gap yang terbesar. Posisi BRI terhadap peluang pemasaran berada pada kuadran di mana peluang yang dimilikinya masih cukup besar akan tetapi terdapat kelemahan internal seperti keterlambatan penggunaan teknologi on-line, kualitas SDM, kurangnya jaringan kerja pada wìlayah potensial, yang akan menghambat laju BRI memasuki peluang tersebut bila tidak dapat mengurangi dan meminimalkannya. Target pasar mempertahankan nasabah lama dan menarik segmen usia muda di perkotaan dicapai BRI melalui repositioning terhadap produknya agar sesuai dengan permintaan segmen pasar tersebut, menetapkan harga yang berorientasi pada persaingan, dan gencar mempromosikan produk andalannya yaitu BritAma. Wilayah yang mudah dijangkau nasabah dan aman lingkungannya merupakan kriteria penetapan lokasi untuk perluasan jaringan kerja BRI yaitu iokasi Kantor Cabang Pembantu dan ATM-nya. Menciptakan budaya melayani yang berorientasi pada pemuasan pelayanan dilakukan dengan melibatkan karyawan dalam menyusun perencanaan seria pengambiian keputusan yang sesuai bidang tugasnya. Hubungan jangka panjang dengan para pelanggan diupayakan BRI melalul meningkatkan keahlian para karyawan yang berkaitan dengan penanganan hubungan yang memuaskan terhadap pelanggan yang ada."

"Paket 27 Oktober 1988 memberikan keleluasaan kepada masyarakat untuk membuka bank?bank baru, sedangkan Paket 20 Desember 1988 membuka kesempatan luar negeri untuk berpartjspas menyempurnakan struktur- kelembagaan dalam sistem keuangan di Indonesia dengan memperluas peranan lembaga?lembaga keuangan dengan usaha modal ventura, perdagangan surat berharga, dan pembiayaan konsumen. Dengan dikeluarkannya Pakto dan Pakdes tahun 1988, maka membuka peluang bagj dunia perbankan untuk meningkatkan operasionalnya karena banyak kemudahan diberikan. Kemudahan? kemudahan tersebut mengakibatkan semakin banyak jumlah bank dan kantor bank baru yang dibuka, dengan demikian bank-bank mulai bersaing ketat dengan meningkatkan berbagai bentuk produk dan pelayanan. Setiap pemain dalam industri perbankan berusaha mengantisipasi perkembangan dan persaingan dengan berbagai cara. Demikian pula PT. Bank Tabungan Negara (persero) berusaha meningkatkan kemampuan sumber daya yang dimilikìnya agar tetap mampu bertahan didalam industri perbankan. Dengan demikian, PT. Bank Tabungan Negara perlu bekerja keras dalam meningkatkan kinerja agar mampu bersaing dengan rekan perbankan lainnya. Fungsi pemasaran diharapkan dapat mendefinisikan target konsumen dan model?model yang kompetitif, sehingga mampu memuaskan kebutuhan serta keinginan dari konsumen. Untuk mengembangkan fungsi pemasaran yang sukses, bank harus mempunyai rencana dan strategi yang tepat untuk memuaskan setiap kelompok nasabah. Dalam bisnis perbankan, konsep mendapatkan dana masyarakat seoptimal mungkin dan menyalurkan kredit sebaik mungkin adalah tantangan yang utama bagi fungsi pemasaran. Mendapatkan calan nasabah, baik individu maupun lembaga yang mempunyal dana lebih dan bersedia menanamkan dananya ke Bank Tabungan Neqara bukanlah pekerjaan yang mudah. Begitu pula dalam hal menyalurkan dana yang tersedia ke dalam kredit pemilikan rumah serta kredit konsumsi dengan jaminan tanah dan bangunan, bank?bank pesaing memasarkan produk sejenisnya melalui model?model pemasaran yang spesifik. Persaingan yang ketat ini perlu diantisipasi oleh Bank Tabungan Negara dengan memperkuat fungsi pemasaran melalui berbagai teknik dan model pemasaran yang terencana, serta didukung oleh berbagai usaha untuk memangkas persyaratan yang menghambat penyaluran kredit secara optimal. Dalam tulisan ini, pembahasan meliputi strategi pemasaran di Bank Tabungan Negara dalam usaha menghimpun dana pihak ketiga, terutama dalam bentuk giro, tabungan, dan deposito. Strategi pemasaran di Bank Tabungan Negara dalam rangka pemberian kredit pemilikan rumah, kredit konsumsi dengan jaminan rumah dan tanah, serta kredit konstruksi Pembangunan perumahan. "