Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Persaingan bisnis yang semakin keras mengharuskan perusahaan untuk selalu berada di depan. Hal ini dapat diraih dengan dukungan SDM yang berkompetensi tinggi. Perusahaan menginginkan karyawan yang memiliki kapabilitas dan motivasi kerja sehingga dapat meningkatkan daya saing perusahaan untuk meraih keuntungan. Tidak terkecuali PT. A, sebuah perusahaan BUMN yang bergerak di bidang asuransi kesehatan, telah memiliki sistem untuk menyeleksi dan menempatkan orang-orang yang dianggap memiliki kompetensi dalam mengelola inti bisnis perusahaan, yaitu pengelolaan pelayanan kesehatan. Namun, ketidakpuasan karyawan terhadap sistem ini masih besar. Ketidakpuasan karyawan tersebut tentu akan mempengaruhi produktifitas dan efektifitas perusahaan.Di PT. A, proses promosi dan penempatan karyawan pada suatu jabatan dilakukan melalui telaahan staf dengan mengacu pada persyaratan jabatan dengan mempertimbangkan pendidikan, pengalaman kerja, usia, pelatihan yang pemah diikuti dan predikat kinerja. Proses ini memiliki kekurangan karena yang dinilai lebih pada kompetensi yang bersifat teknis saja seperti pengetahuan dan pengalaman, sedangkan penilaian terhadap perilaku dan karakteristik pribadi cenderung dilakukan secara subyektif. Hal ini terjadi karena tidak adanya standar kriteria untuk menilai karakteristik kepribadian seorang bawahan.Kekurangan tersebut dapat diatasi dengan membuat suatu standar kriteria penilaian terhadap karakteristik kepribadian karyawan sebagai pelengkap dari sistem yang ada. Pendekatan yang digunakan adalah pendekatan berbasis kompetensi dengan membuat model kompetensi untuk jabatan-jabatan di unit inti perusahaan, yaitu Pelayanan Kesehatan."

"Penerapan kompensasi dalam manajemen kinerja mulai mengalami perkembangan seiring kemunculan kompensasi yang bersifat non-finansial, salah satunya berbentuk layanan konseling pegawai. BPK RI merupakan organisasi publik pertama yang menerapkan program konseling pegawai dengan nama Employee Care Center (ECC). Melalui pendekatan positivis dengan metode penelitian kualitatif, studi implementasi ini dilakukan untuk melihat bagaimana implementasi program ECC di BPK RI sekaligus mengidentifikasi faktor-faktor yang memengaruhi pelaksanaannya. Hasil penelitian memperlihatkan bahwa implementasi program ECC di BPK RI sangat dipengaruhi oleh faktor-faktor seperti komunikasi, sumber daya, disposisi, dan struktur birokrasi. Keempat faktor tersebut saling berkorelasi, dan pada akhirnya memengaruhi pelaksanaan program ECC di BPK RI.

---

Compensation in performance management is developed recently by the emerging of non-financial compensation in a form of employee counseling. BPK RI was the first institution that implemented this employee counseling program named Employee Care center (ECC). Run by positivism approach and qualitative method for data collecting, the objective of this research is to describe the implementation of ECC program and to investigate the factors that may affect the implementation. The result of this research showed that the factors like communication, resources, disposition, and bureaucratic structure correlated and have potential power in affecting the implementation of ECC program at BPK RI."

"Lembaga ABC adalah Aparat Pergawasan Internal Pemerintah, bertanggung Jawab kepada Presiden melalui/dibawah koordinasi Menteri X. Tugas dan fungsi Lembaga ABC terakhir tercantum dalam Keputusan Presiden (Keppres) Keputusan Presiden Nomor 9 Tahun 2004. Sebagai aparat pengawasan internal pemerintah, tugas pengawasan Lembaga ABC tidak hanya semata-mata pemeriksaan yang bersifat represif, tapi juga kegiatan yang bersifat preventif dalam rangka meningkatkan kualitas tata kelola pemerintah di bidang keuangan dan pembangunan, sehingga diharapkan seluruh Instansi Pemerintah Pusat maupun Daerah (tidak hanya sektor APBN) mampu menerapkan tata kelola pemerintahan yang baik dan bersih (Good Governance dan Clean Government). Bahkan tidak hanya di sektor publik Lembaga ABC berkiprah, namun juga di sektor korporat, yaitu dalam rangka meningkatkan kinerja BUMN/BUMD sehingga diharapkan mampu menerapkan prinsip-prinsip Good Corporate Governance dengan baik. Untuk melaksanakan tugas tersebut, Lembaga ABC memiliki kantor yang berkedudukan di Pusat atau Jakarta (Lampiran 1) maupun di Perwakilan (Lampiran 2) yang tersebar di dua puluh lima (25) Provinsi di Indonesia (Lampiran 3), didukung oleh Sumber Daya manusia (SDM) yang berjumlah 6281 Profil SDM secara rinci tercantum dalam Lampiran 4.Maksud dan tujuan dari penulisan tugas akhir ini adalah untuk membantu organisasi dalam memecahkan masalah yang berkaitan dengan kompetensi Kepala Perwakilan (Kaper) Lembaga ABC yang tersebar pada 25 Provinsi di Indonesia. Hal ini penting dilakukan karena Kepala Perwakilan berperan sebagai Kepala Instansi vertikal Lembaga ABC di daerah, sebagai ujung tamhak pelaksana operasional organisasi yang sangat menentukan dalam mencapai Visi Lembaga ABC yang bare (dikutip dan Renstra Lembaga ABC 2000) yaitu sebagai "Katalisator Pernbaharuan Manajemen Pemerintahan melalui Pengawasan yang profesional". Adapun tugas dari Kepala Perwakilan adalah melaksanakan Pengawasan Keuangan dan Pembingunan serta penyelenggaraan akuntabilitas di daerah sesuai dengan peraturan perundangundangan yang berlaku. Rincian Tugas terdapat pada Lampiran 5.Berdasarkan basil wawancara yang dilakukan terhadap Pejabat Sekretaris Utama (Eselon I) yang menangani masalah SDM , Kepala Perwakilan (Eselon 2), Kepala Biro Kepegawaian (Eselon 2) maupun bawahan langsung kepala perwakilan (Eselon 3) , sejak terjadinya perubahan strategi bisnis organisasi dan Represif yaitu jasa audit ke strategi Preventif yaitu jasa non audit dengan melakukan sosialisasi, asistensi dan evaluasi berbagai produk yang dikembangkan Lembaga ABC telah muncul permasalahan yang bisa menghambat pencapaian nisi organisasi. Padahal perubahan Sty acegi terebut dilakukan seiring dengan tuniutan Good Governance dan Clean Government pada era sekarang. Permasalahan yang muncul adalah bahwa sejak terjadinya perubahan strategi bisnis, terjadinya resistensi pegawai yang ditunjukkan dengan penurunan disiplin pegawai; adanya demotivasi ; pegawai minta diperbantukan ke instansi lain atau keluar danri organisasi bahkan muncul konflik diantara pegawai karena potensi yang dimiliki belum dikembangkan oleh organisasi. Padahal mereka adalah orang orang yang profesional yang relate mendapatkan pendidikan dan latihan secara berkesinambungan dan mavoritas sebagai auditor yang berlatar belakang akuntan. Apabila kondisi scperti ini dibiarkan, inaka Visi organisasi tidak akan tercapai dan lambat laun organisasi tidak akan diperlukan lam' oleh Pemeriritah. Secara rinci dapat dilihar pada BAB I .Thomas (2006) menyatakan bahwa Leaders adalah orang yang niengtnspirasi, memorivasi dan membawa pola pikir untuk mencapai rujuan. me:,ggunakan Visi dan teinpat agar orang tetap semangat untuk keraa. Adanya perubahan lingkungan yang cepat, globalisasi, pesaing, maka organisasi melakukan reposisi dan redefinisi peran sehingga organisasi melakukan perubahan strategi. Carr, Hard dan Trahant (1996) menggambarkan bahwa perubahan strategi menimbulkan konsekuensi bahwa diperlukan leadership yang juga berbeda dengan sebelum adanya perubahan strategi. Dengan demikian jelas bahwa faktor leadership adalah hal yang sangat penting antak mencapai visi organisasi karena akan mempengaruhi keseimbangan faktorfaktor lain dari 7S Model McKinsey.Faktor leadership menjadi sangat signifikan, demikian kata Kotler dalam buku Leadership Factor ( 1988) . lapun menambahkan dalam buku Leading Change (1996) bahwa ketrampilan leadership memang penting dan dapat dikembangkan. Leadership adalah tentang mengaktualisasikan potensi dengan Tnenggunakan skill dan ability. Agar dapat mendukung visi organisasi. Kepala Perwakilan harus memenuhi kompetensi sesuai dengan kebutuhan organisasi sehingga dapat mengatasi setiap perubahan yang terjadi pada organisasinya, yaitu perubahan strategi represif melakukan audit ke strategi preventif yaitu melakukan kegiatan non audit dan membawa pegawai keluar dari comfort zone. Menurut kamus kompetensi LOMA's (1998) kompetensi dideftnisikan sebagai aspek-aspek pribadi daii seorang pekerja yang memungkinkan mencapai kinerja superior. Aspek-aspek pribadi ini termasuk sifat motif, motif, sistem nilai, sikap. pengetahuan dan ketrampilan. Pembahasan secara rinci dapat dilihat pada BAB II. Apabila ditinjau dari kondisi yang terjadi dan dikaitkan dengan teori yang digunakan, maka diperlukan solusi untuk mengatasi hal tersebut yaitu merancang model kompetensi kepala perwakilan sesuai dergan perannya sebagai pemimpin kantor, sebagai ujung tombak kegiatan organisasi. Hasilnya dapat digunakan untuk melakukan assessment kompetensi kepala perwakilan sehingga bisa melakukan mapping kompetensi kepala perwakilan dengan melalui Assessment center a tau teknik 360 derajat Feedback. Tujuan pengukuran dapat digunakan oleh organisasi untuk seleksi maupun mengembangkan kompetensi yang masih lemah melalui training. Apabila usulan tersebut dilaksanakan oleh organisasi, diharapkan kepala penvakiian memiliki kompetensi kepala perwakilan sesuai dengan kebutuhan organisasi yang selaras dengan strategi baru Lembaga ABC yaitu represif (audit) dan preventif (non audit) sehingga dapat mendukung Visi organisasi . Secara rinci lihat BAB IIIRekomendasi yang diajukan dan harus dilakukan dengan segera adalah merancang model kompetensi kepala perwakilan sehingga dapat dilakukan pengukuran kompetensi dengan berpatokan pada rancangan kompetensi yang telah dibuat. Dapat dilihat pada BAB IV."

"Setiap organisasi akan mencapai tujuannya jika dikelola dengan baik. Hanya saja, ternyata keberhasilan mengelola tidak lagi hanya ditentukan oleh keberhasilan implementasi prinsip-prinsip manajemen seperti planning, organizing, leading dan controlling (Moeljono, 2006). Terdapat faktor lain yang "tidak tampak" yang lebih menentukan keberhasilan organisasi mencapai tujuannya. Faktor tersebut adalah budaya organisasi (Yuwono, 2006).PT. X sebagai sebuah organisasi yang bergerak dalam bisnis industri teknologi seluler merumuskan budaya perusahaannya melalui empat nilai budaya pokok yaitu Customer intimacy (kedekatan dengan pelanggan), Team work (Kerjasama), Profesionalism (Profesionalisme) dan Integrity (Integritas).Pimpinan puncak PT. X jelas menginginkan bahwa empat nilai budaya organisasi tersebut dapat terintemalisasi dalam diri karyawan untuk meningkatkan komitmen sehingga akan berdampak pada produktivitas. Pendapat ini sesuai dengan teori Robbins (2005) yang menyatakan bahwa sebuah budaya organisasi yang kuat akan mempengaruhi produktivitas, turnover dan komitmen para anggotanya. Dalam hal ini yang disebut dengan budaya organisasi yang kuat adalah apabila nilai-nilai budaya organisasi dapat dipahami bersama dan sudah terintemalisasi dalam diri para anggota dalam organisasi tersebut.Namun, keinginan pihak direksi PT. X tidak sejalan dengan keadaan di lapangan. Berdasarkan dengan wawancara dan basil survey budaya pada beberapa karyawan PT. X maka didapatkan basil yang menyatakan bahwa keempat nilai budaya tersebut belum sepenuhnya terintemalisasi dalam diri karyawan. Apabila keadaan ini dibiarkan berlanjut maka budaya organisasi pada PT. X akan menjauh dari titik kuat dan berpotensi menjadi sebuah budaya organisasi yang lemah.Menyikapi masalah yang berpotensi muncul sesuai dengan penjelasan diatas maka penulis mencoba untuk merancang sebuah program audit budaya organisasi pada PT. X untuk mengetahui gambaran pengertian dan pemaknaan akan nilai budaya organisasi pada karyawan PT. X. Diharapkan dengan adanya basil dari audit budaya organisasi, maka pimpinan puncak dapat merencanakan langkah-langkah intervensi yang strategis bagi kemajuan organisasi."

"Penelitian ditujukan untuk melihat hubungan antara iklim organisasi dan kebosanan kerja pada karyawan bank syariah. Pengukuran persepsi iklim organisasi dilakukan dengan menggunakan alat ukur Organizational Climate Questionnaire OCQ dengan nilai reliabilitas sebesar 0,77. Pengukuran kebosanan kerja dilakukan dengan menggunakan alat ukur Dutch Boredom Scales DUBS dengan nilai reliabilitas sebesar 0,86. Kedua alat ukur diberikan kepada 93 partisipan yang merupakan karyawan bank syariah pada bank yang sama. Hasil penghitungan menggunakan korelasi pearson menunjukkan bahwa iklim organisasi memiliki hubungan negatif yang signifikan r= - 0,31, p

---

The aim of this research is to test the relationship between organizational climate and job boredom on Islamic bank employees. Perception of organizational climate was measured with Organizational Climate Questionnaire OCQ with reliability coefficient 0,77. Measurement of job boredom conducted with Dutch Boredom Scales DUBS with reliability coefficient 0,86. Both scales are administrated to 93 Islamic bank employess in the same bank. The result showed that organizational climate which is analyzed with Pearson Correlation had negative significant relationship with job boredom on employees r 0,31, p 0.01 . This research also analyzed demographical factors with independent sample t test and one way anova. Result showed that demographical factor including gender and educational level didn't differ significantly on both variables. Other demographical factors such as age also didn't differ significantly by mean on job boredom. Demographical factors such as length of time working and position on organizational climate also showed had no significant differences by its mean."

"Beberapa waktu ini situasi krisis perekonomian melanda negeri kita. Dampaknya terasa di segala bidang, termasuk bidang kerja yang merupakan sendi kehidupan yang penting bagi individu sendiri maupun keluarganya. Untuk dapat bertahan di tempat kerja, karyawan harus bekerja dengan sebaik mungkin. Sementara itu situasi di tempat kerja yang mengandung stress tidak dapat dihindari. Ada banyak stressor di tempat kerja. Fokus penelitian ini adalah stressor kerja yang secara internal terdapat di tempat kerja dan penggolongan aspek stressor ini disesuaikan dengan stressor yang umum terjadi di lingkungan organisasi. Ditetapkan keempat aspek stressor kerja, yaitu beban kerja, peran kerja, kurangnya dukungan sosial, dan lingkungan kerja secara fisik maupun psikologis. Pada penelitian mengenai stress kerja, umumnya ditemukan korelasi dengan kepuasan kerja. Namun demikian stress yang dimaksud adalah hasil reaksi individu terhadap stressor kerja, bukan penilaian terhadap stressornya. Terdapat penelitian yang menyatakan bahwa tidak ada hubungan yang langsung dan signifikan antara stressor dan kepuasan kerja, namun tidak sedikit pula penelitian yang menemukan adanya korelasi yang signifikan antara stressor kerja dan kepuasan kerja. Walaupun demikian, tidak semua stressor kerja yang telah digolongkan menjadi empat bagian di atas menjadi perhatian dari penelitian-penelitian tersebut. Apakah ada korelasi yang negatif antara masing-masing aspek stressor dan kepuasan kerja, pertanyaan ini mendorong peneliti untuk meninjau hubungan tersebut.Metode pengambilan sampel adalah non-probability sampling. Sejumlah 80 subyek berhasil diperoleh datanya. Untuk teknik pengambilan data, dipergunakan kuesioner yang merupakan self rating dan self report dengan menggunakan skala Likert. Rentang penilaian dari skala 1 hingga 6. Kuesioner stressor mencontoh format survei stress kerja yang ditinjau dari tingkat kadar dan frekuensi timbulnya stressor kerja. Selain itu digunakan kuesioner kepuasan kerja yang dikembangkan oleh peneliti berdasarkan format kuesioner Job Description Index (IDI). Perhitungan korelasi digunakan untuk mendapatkan hasil penelitian ini. Hasil penelitian menunjukkan korelasi negatif yang signifikan antara aspek stressor peran kerja, kurangnya dukungan sosial, dan beban kerja dengan kepuasan kerja. Artinya, semakin tinggi persepsi karyawan terhadap ketiga aspek stressor tersebut akan berhubungan dengan kepuasan kerja yang semakin menurun. Sebaliknya, tidak terdapat korelasi yang signifikan antara aspek stressor Iingkungan kerja dan kepuasan kerja. Sementara itu ditinjau dari proporsi hubungan seluruh aspek stressor kerja menunjukkan bahwa aspek stressor beban kerja, peran kerja, kurangnya dukungan sosial, dan lingkungan kerja berperan terhadap stressor kerja internal, meskipun faktor perbedaan individual cukup berpengaruh terhadap skor persepsi terhadap stressor kerja, seperti usia dan pengalaman kerja. Dengan kondisi ini, subyek tidak memandang stressor dan kepuasan kerja dari kondisi lingkungan fisik kerja., melainkan dari kesesuaian tugas dan imbalan yang diterimanya. Dari hasil penelitian ini terlihat bahwa masih banyak kemungkinan yang belum terjawab, seperti dinamika hubungan antar aspek stressor kerja dan aspek kepuasan kerja yang ada, gambaran persepsi subyek terhadap stress kerja dan kepuasan kerjanya. Agar dapat diperoleh hasil yang lengkap dan akurat, disarankan adanya penelitian lanjutan yang mempertimbangkan faktor keseimbangan jumlah item, pendekatan teoritis untuk kepuasan kerja, karakteristik sampel, serta memperbesar jumlah sampel. Selain itu dapat dilakukan penelitian yang terpusat pada sebuah organisasi perusahaan atau bidang pekerjaan atau membandingkan dua organisasi ataupun dua bidang pekerjaan."