Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Dalam kurun waktu tiga tahun terakhir ini, pangsa pasar Garuda Indonesia di jalur Jakarta-Surabaya terus mengalami penurunan, tahun 1991 sebesar 86%, tahun 1992 menjadi 80% dan tahun 1993 merosot drastis menjadi 69%. Deregulasi dibidang jasa angkutan udara tahun 1980 tentang diijinkannya perusahaan penerbangan swasta nasional mengoperasikan pesawat jet dan melayani jalur gemuk Jakarta-Surabaya serta adanya pertumbuhan pasar di jalur tersebut menjadi faktor- faktor eksternal utama penyebab penurunan pangsa pasar Garuda. Sebab ini berarti penghapusan hak monopoli Garuda dan merubah struktur industri kedalam pasar yang bersaing. Faktor internal Garuda yang menjadi penyebab penurunan pangsa pasar tersebut adalah ketidakmampuan manajemen Garuda dalam mengantisipasi terjadinya perubahan lingkungan pasar serta rendahnya kualitas sumber daya manusia yang menyediakan jasa/produk Garuda. Apabila Garuda tidak ingin terus menerus kehilangan pangsa pasarnya, maka harus dicari strategi yang relevan dengan kondisi pasar yang bersaing dan mampu mengeksploitir seluruh sumber daya yang dimilikinya. Salah satu usaha yang dilakukan adalah membentuk strategi pemasaran yang menampung kondisi perubahan lingkungan pasar dan struktur industri aktual. Strategi pemasaran yang dibentuk merupakan hasil analisa lingkungan eksternal untuk mencari peluang dan menghadapi ancaman serta analisa kekuatan dan kelemahan Garuda relatif terhadap pesaing utamanya yang ditujukan kepada delapan bauran pemasaran jasa angkutan udara. Sedangkan titik berat perhatian diberikan kepada variabel-variabel bersaing bagi industri jasa penerbangan berjadual dengan memperhatikan empat karakteristik jasa angkutan udara (the four I's) serta pendekatan pemasaran yang khas untuk industri jasa angkutan udara. Disamping berusaha meningkatkan kualitas sumber daya manusianya, sebaiknya Garuda juga meningkatkan kemampuan manajemennya dengan tujuan agar strategi pemasaran yang telah dibentuk dapat berjalan sebagaimana yang diharapkan. Beberapa kiat agar strategi tersebut berjalan dapat dicapai melalui: pengenalan strategi kepada segenap karyawan, penanaman rasa memiliki, tugas kelembagaan, inovasi secara terus menerus; pemantauan untuk mendapat umpan balik, keteladanan, konsistensi sikap dalam menghadapi krisis, serta pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia serta tidak lagi melakukan dikotomi antara formulasi dan implementasi strategi."

"Di dalam dunia usaha penerbangan, pelayanan kepada penumpang baik pelayanan sebelum keberangkatan, seperti layanan pembukuan (reservation), layanan check-in dan layanan di ruang tunggu keberangkatan (boarding buge service); pelayanan selama penerbangan serta pelayanan setelah tiba di tujuan, sudah merupakan Core Product bagi perusahaan penerbangan yang tidak dapat ditawar lagi. Dewasa ini para pengguna jasa penerbangan sudah terbiasa dan selalu membandingkan kritena pelayanan tersebut diantara perusahaan perusahaan penerbangan yang ada. Ketidakrnampuan suatu perusahaan penerbangan dalam memenuhi keinginan dan kepuasan penggunanya dapat mengakibatkan turunnya kepercayaan dan minat mereka terhadap jasa layanan atau pemilihan penggunaan jasa yang kita tawarkan. Bagi PT Garuda Indonesia, khususnya dalam mengelola permintaan di pasar domestik, dewasa ini harus menentukan strategi dan kiat yang tepat dalam memperebutkan pangsa pasar dengan perusahaan penerbangan domestik Iainnya. Dalam penulisan karya akhir ini, akan dibatasi pengembangan produk layanan PT Garuda Indonesia khusus untuk jalur Jakarta - Surabaya dalam usahanya meriingkatkan daya saing terhadap produk layanan dari perusahaan pesaing yang melayani jalur penerbangan tersebut. Konsep dan sistem pengembangan produk layanan tadi divvujudkan dalam bentuk perubahan pola layanan makanan/minuman kepada penumpang untuk tiap-tiap kelas dengan didasari oleh perilaku serta keinginan maSirig-masing kelas penumpang. Dalam operasi penerbangan domesk untuk jalur Jakarta- Surabaya, selain 4 perusahaan penerbangan domestik (Sempati, Merpati, Bouraq, Mandala) terdapat juga beberapa maskapai asing yang masuk ke Surabaya, seperti KLM dan Singapore Airline. Dengan memiliki perolehan market share terbesar, 61 %, image PT Garuda Indonesia masih cukup kuat dalam ingatan para pelanggannya yang sering menggunakan jasa ini untuk melakukan per]alanan ke dan dari Surabaya. Akan tetapi dengan adanya strategi yang diterapkan beberapa perusahaan penerbangan, seperti penambahan frekuensi penerbangan per hari serta penggunaan armada pesawat yang Iebih baru dengan kapasitas yang tebih banyak oleh perusahaan asing tersebut akan cukup menganggu posisi PT Garuda Indonesia sebagai pemegang market share terbesar. Proses pengembangan produk layanan kepada penumpang yang sebenarnya Iebih merupakan Defensive Strategy dalam berkompetisi dengan produk-produk pesaing, adalah dengan membuat anailsis terhadap situasi yang meliputi analisis terhadap kinerja perusahaan baik dari sisi keuangan maupun pelayanan, kondisi bisnis dan ekonomi di Indonesia; analisis terhadap pesaing baik kekuatan maupun kelemahannya; serta melakukan analisis terhadap perilaku masing-masing kelas penumpang sebagai dasar penentuan pola layanan yang tepat serta strategi pemasarannya. Darl hasil analisis tersebut di atas, solusi yang dapat diajukan adalah: untuk penumpang kelas bisnis, dengan load factor rata-rata 62.5% serta berdasarkan periaku penumpang terhadap keinginan produk layanan (prosentase) sebesar 25%, dapat dilakukan strategi partnering dengan beberapa commerciaI food operator sehingga diharapkan terjadi hubungan yang saling menguntungkan (simbiotic relationship) antara pihak PT Garuda Indonesia dengan pihak caterer. Bagi penumpang kelas ekonomi, sesuai dengan keinginan dan perilaku penggunanya, pola layanan yang diberikan adalah mengganti layanan makanan / minuman kepada penumpang selama 50 menit penerbangan menjadi layanan makanan/minuman kepada penumpang selama menunggu di ruang tunggu. Beberapa keuntungan dari perubahan pola layanan ini adalah menghindarkan adanya makanan terbuang (waste food) akibat tidak dimanfaatkan oleh penumpang karena selama ini seakan-akan penumpang hanya dihadapkan pada 1 jenis rnakanan tanpa bisa memilih sesuai dengan selera dan kesehatannya, mengurangi pemakaian alat-alat penunjang layanan makanan di pesawat seperti food serice trollwy dan lain-lain serta pada akhimya dapat mengurangi biaya inflight service yang meliputi penghematan biaya akibat adanya keuntungan-keuntungan di atas."

"ABSTRAKKinerja merupakan suatu masukan yang sangat berguna untuk perencanaan strategi perusahaan dalam mencapai target yang telah ditetapkan.Penurunan kinerja merupakan suatu indikasi adanya kesalahan didalam sistem perencanaan baik kesalahan antisipasi terhadap faktor internal maupun eksternal.Metode pendekatan PIMS digunakan untuk melakukan analisis terhadap kinerja perusahaan sebagai salah satu alternatif/metoda dalam membantu pengambilan keputusan secara lebih tepat mengingat metode PIMS mempertimbangkan dan mengevaluasi lebih banyak faktor dibandingkan mempergunakan metode yang sudah ada.Penggunaan metode PIMS tidak dapat berdiri sendiri karena hasil keluarannya masih harus divalidasi dengan mempergunakan metode AHP dan GE-matriks untuk memperoleh strategi yang diharapkan. AHP merupakan suatu pola kerangka berfikir untuk menyelesaikan suatu masalah dengan cara pemilahan masalah atas kelompok-kelompok tertentu dan menguraikannya lebih detail untuk dilakukan perbandingan serta pemberian prioritas dari setiap bagian sedangkan GE-matriks berfungsi untuk memetakan perusahaan berdasarkan posisi kompetitif perusahaan dan daya tarik industri guna diperoleh strategi yang dapat diterapkan oleh perusahaan.Dalam analisis yang dilakukan terhadap kinerja PT. Garuda Indonesia untuk wilayah Asia ternyata faktor-faktor yang sangat mempengaruhi peningkatan kinerja adalah kualitas, pangsa pasar dan penyesuaian produk terhadap keinginan pelanggan. Dari hasil analisis tersebut dapat digali beberapa alternatif strategi pemasaran yang dapat dipergunakan oleh PT. Garuda Indonesia didalam persaingan di wilayah Asia diantaranya dengan menerapkan strategi fokus dan diferensiasi produk."

"ABSTRAKSelama beberapa tahun terakhir pemerintah telah mengeluarkan beberapa kebijaksanaanuntuk meningkatkan dan memperkuat daya saing ekonorni nasional. Beberapa kebijakan yangberkaitan Iangsung dengan PT. Garuda Indonesia antara lain Undang-undang no.15 tabun 1992tentang Penerbangan Nasional dan PP no. 4 tahun 1994 tentang Penanaman Modal Asing. Olehkarena itu GA harus mengkaji dan mencermati clampak dan dikeluarkanya peraturan-peraturantersebut terhadap kesuksesan perusahaan. Pertumbuhan angkutan kargo udara domestik yang cukup pesat merupakan peluangbagi GA untuk meningkatkan pendapatan dari luar sektor produk inti (core product)perusahaan. Angkutan kargo udara domestik untuk beberapa tahun ke depan diperkirakantumbuh sebesar l2% pertahun, Iebih tinggi dari angkutan penumpang yang rata-rata sebesar5% pertahun. Persaingan memperebutkan pangsa pasar kargo domestik saat ini cukup ketatdengan GA masih sebagai pemlinpin pasar yang pada tahun 1995 menguasai 73,61% kargoinbound (ke Jakarta) dan 49,5% kargo outbound (keluar dan Jakarta). Tingginya pangsa pasarini tidak mencerminkan keadaan sebenarnya karena: - Sebagian kargo inbound GA merupakan kargo transit. - GA mempunyai ton km produksi lebih besar dan pesaing. - GA mempunyai frekuensi ke kota-kota potensial lebih banyak dari maskapai lain Ancaman terhadap kargo domestik GA antara lain datang dari maskapai penerbangandalam negeri yang semakin agresif mempromosikan produk kargonya. Sebagai contoh SempatiAir dengan VIP-nya atau Merpati dengan Mega Cargo-riya, selain itu juga berasal darimaskapai asing yang mernpunyai hak terbang ke 13 kola domestik. Hal ini bertambah denganadanya tekanan produk pengganti yang berupa model angkutan darat dan angkutan saut yangpada banyak daerah merupakan model angkutan barang yang dominan. Pertumbuhan pasar yang tinggi belum diikuti oleh pertumbuhan kargo domestik GA,dan bahkan pada beberapa sektor kargo domestik GA mengalami penurunan yang cukup tajam.Melalui analisis BCG Matrix diperoleh kesimpulan kargo dome:tik GA saat ini berada padaposisi cash flow dengan pangsa pasar tinggi tetapi tingkat pertumbuhan rendah. Dengan strategiyang komprehensif diharapkan dapat mcncapai posisi star dimana menguasai pangsa pasar danmempunyai tingkat pertumbuhan yang tinggi. Untuk meningkatkan kualitas pelayanan dan memenuhi permintaan pasar PT. GarudaIndonesia harus mempertimbangkan penggunaan pesawat khusus kargo (freighter). Pemilihanpesawat kargo yang digunakan harus disesuaikan dengan perencanaan armada (fleet plan)untuk memudahkan dalam pengadaan awak pesawat dan jadwal perawatan. Selain itu GA harusmemikirkan bahwa dalam melakukan ekspansi rute tidak hanya berdasarkan potensipenumpang semata tapi juga potensi kargo pada daerah tertentu. Pembenahan sarana dan prasarana kargo harus mendapat prioritas dan pimpinanperusahaan. PerÍuasan gudang, modernisasi peralatan handling dan uld dan pengadaan usahapenunjang tidak bisa ditunda lagi mengingat semakin besarnya volume barang yang dikirimmelalui kargo udara. Demikian juga dengan peningkatan kualitas dan kuantitas sumber dayamanusia (SDM) kargo GA harus dilakukan. Sebagian besar sumber claya manusia yang adasekarang diperkirakan tidak mampu Lagi bersaing dengan maskapai lain mengingat pendidikanformal dan informal yang mereka peroleh tidak mernadai. Problem ini mendesak dipecahkanmengingat penangan kargo dewasa ¡ni ?nenuntut kecepatan, ketepatan dan standar keamanariyang semakin tinggi. Selain itu segala upaya pembenahan di atas harus didukung oîeh suatu strategi yangtepat dan menyeluruh. Penyusunan strategi pemasaran yang tepat merupakan suatu keharusansebagai salah satu upaya untuk meningkatkan daya saing dan kesuksesan unit kargo GA."

"ABSTRAKIndustri properti di Indonesia pernah mengalami masa boom pada sekitar tahun 1995 -1996. Khusus di Jakarta bilamana sampai akhir tahun 1994 sudah tersedia I terbangun secara akumulatif sebanyak 6.340 di berbagai wilayah, maka pada tahun berikutnya (1995) bertambah menjadi 14.887 unit. Ini berarti pasokan unit apartemen mengalami kenaikan sebesar 130%.Masa perkembangan bisnis apartemen menjadi terhambat, ketika Indonesia mengalamikrisis moneter. Krisis berlanjut menjadi krisis sosial ketika terjadi kerusuhan besar pada bulan Mei 1998 di berbagai wilayah di Indonesia, termasuk kerusuhan etnis di Maluku,Kalimantan dan Papua. Keadaan ini tentunya membuat WNA menjadi merasa tidak aman dan sebagian besar PMA memutuskan untuk membatalkan atau menarik investasinya dari Indonesia.Pada iklim ekonomi yang masih lesu, pangsa pasar yang tidak berkembang, makastrategi bersaing sangat menentukan kelangsungan usaha di bidang Apartemen ini. Competitive Advantage ( keunggulan daya saing ) harus bisa ditemukan dan dimanfaatkan untuk memperbesar pangsa pasar. Analisa Internal seperti analisa SWOT, dan Analisa Industri menjadi hal yang harus dilakukan agar dihasilkan masukan untuk menentukan kebijakan perusahaan.Dalam tbesis ini dibahas bagaimana kondisi persamgan bisnis apartemen dan bagaimana apartemen Hilton menempatkan posisinya. Sdanjutnya untuk menghadapipersaingan yang sangat ketat terse but strategi apa yang sebaiknya dilakukan oleh apartemen Hilton"

"ABSTRAKPT Garuda Indonesia adalah perusahaan penerbangan nasional dan merupakan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) dibawah Departemen Perhubungan yang saat ini memberikan jasa pelayanan penerbangan ke beberapa kota besar didalam negri maupun penerbanganInternasional.Dengan semakin gencarnya dorongan era globalisasi khususnya di Indonesia, maka pemerintah sudah mengantisipasi dampak makro yang berhubungan dengan pertumbuhan perekonomian didalam negri sehingga timbul kebijaksanaan - kebijaksanaan pemerintah yang membuka kesempatan yang semakin luas bagi perusahaan perusahaan baik dari dalam ataupun luar negri untuk ekspansi lebih jauh dalam bisnisnya.Dalam bidang jasa perhubungan, khususnya perhubungan udara dampak yang paling nyata adalah semakin kuatnya kompetisi persaingan dengan perusahaan - perusahaan penerbangan swasta baikyang berasal dari dalam negri maupun yang berasal dari luar negri dalam melayani jalur- jalur penerbangan domestik ataupun Internasional.Kondisi ini merupakan pemic.u bagi PT. Garuda Indonesia untuk meningkatkan kualitas pelayanan dan manajemen dalam mempertahankan bahkan meningkatkan pangs a pasarnya. Untuk itu dalam menentukan strategi pemasaran khususnya untuk penerbangan domestik, perlu dikaji strategi korporasi Garuda Indonesia Group yang misi maupun visinya merupakan masukan bagi strategi bisnis PT. Garuda Indonesia. Kemudian penjabaran broad action programe pada fungsional unit dikaji dengan menganalisa variabel - variabel apa yang mempengaruhi besar atau kecilnya jumlah penumpang yang memanfaatkan pelayanan penerbangan dengan Garuda Indonesia.Dengan menggunakan analisa regresi dan korelasi program statistik dari MYSTAT diperoleh hasil yang memperlihatkan bahwa untuk meningkatkan jumlah penumpang yang mamanfaatkan jasapenerbangan dengan Garuda Indonesia untuk jalur penerbangan Jakarta. - Surabaya perlu dilakukan beberapa strategi yaitu dengan :1. Menambah frekwensi penerbangan khususnya untuk penerbanganpada pagi hari ( antara jam 06.00 sampai dengan jam 11.00 ).2. Khusus untuk segmen pasar pemakai jasa penerbangan pagi haridiberlakukan diskon harga tiket pada kelas ekonomi.3. Khusus untuk segmen pasar pemakai jasa penerbangan sianghari ( antara jam 11.00 sampai dengan jam 18.00 ) diberlakukandiskun harga tiket pada kelas eksekutif.4. Demikian juga untuk segmen pasar pemakai jasa penerbanganmalam hari antara jam 18.00 sampai dengan jam 23.00 ) diberikandiskon harga tiket untuk kelas eksekutif.Pemberian diskon pada kelas tertentu untuk waktu yang tertentu pula mempunyai tujuan mengoptimisasikan perolehan yield bagi perusahaan untuk penerbangan pada jalur tersebut. Untuk mengantisipasi melonjaknya jumlah penumpang dan juga meningkatkan citra pelayanan perusahaan yang tidak mudah ditiru oleh pesaing perusahaan penerbangan domestik lainnya,Garuda Indonesia dapat mengatasinya dengan :A. Menyediakan pesawat terbang yang memil iki kapasi tas seatyang lebih besar yang masih masuk dalam klasifikasi pesawatuntuk penerbangan medium range.B. Atau dapat pula dengan menambah frekwensi penerbangan padajalur tersebut.Dengan melakukan strategi yang disebutkan diatas, Garuda Indonesia mempunyai peluang yang besar untuk merebut pangsa pasar penumpang yang membutuhkan pelayanan penerbangan padaroute Jakarta - Surabaya bahkan memperoleh peningkatan yield bagi perusahaan."

"Karya akhir ini membahas mangenai strategi pemasaran produk alat ukur merk Precision buatan Jepang yang dipasarkan di Indonesia melalui PT Presisi indonesia (PT.PI) sebagai Distributor Tunggal dibawah area penjualan Asia Pacific yang berkantor di Singapura sebagai Principal.Dalam pembahasan mengenai strategi pemasaran suatu perusahaan menyangkut peranan berbagai faktor yang saling mempengaruhi secara dinamis dalam pencapaian tujuan perusahaan. Faktor-faktor tersebut terdiri dari faktor eksternal dan faktor internal. Faktor eksternal adalah lingkungan usaha dimana perusahaan tersebut berada yang umumnya tidak berada dalam kendali perusahaan, terdiri dari remote environment yang meliputi faktor ekonomi, teknologi, ekologi, sosial dan politik; industry envíronmnet meliputi faktor hambatan masuk, kekuatan pemasok, kekuatan pembeli, adanya substitusi ,persaingan; sertaoperating environment meliputi faktor pesaing, kreditur, pelanggan, pemasok dan tenaga kerja. Sedangkan fakior internal adalah sumberdaya, manajemen dan teknologi yang dimiliki yang umumnya masih dibawah kendali perusahaan.Dari hasil analisa lingkungan eksternal, beberapa catatan yang perlu mendapat perhatian berikut ini. Keberhasilan pemasaran produk alat ukur di Indonesia erat kaitannya dengan perkembangan sektor industri dalam negeri baik yang berupa PMA maupun PMDN/ Indikator sumbangan sektor industri pada PDB makin lama makin besar peranannya yaitu 22% pada tahun 1991 yang berarti Indonesia telah memasuki era negara industri dengan Laju pertumbuhan pada 3 tahun terakhir ini berkisar antara 11-12 % pertahun atau kurang lebih 2 kali tingkat pertumbuhan ekonomi periode 1989 - 1991. Walupun dari segi impor produk alat ukur berdasarkan klasifikasi HS dan SITC berdasarkan data BPS terlihat adanya penurunan jumlah secara bertahap untuk beberapa tahun terakhir ini namun bila dibandingkan dengan jumlah penjualan PT PI sendiri ternyata malah bertambah sekitar 30 s/d 50 % pertahun sejak 1990, hal ini berarti terjadi kenaikan pangsa pasar PT PI dan 3.3 % ditahun 1990 menjadi 10.2 % ditahun 1992.Berdasarkan temuan tersebut dapat diartikan bahwa pertumbuhan dan ukuran pasar produk alat ukur PT PI masih akan cenderung makin bertambah ditahun-tahun mendatang. Disamping itu pasaran produk alat ukur di Indonesia ternyata cukup banyak variasi produknya dengan kata lain deferensiasi produknya cukup beragam tergantung dari fungsi serta spesifikasi yang dibutuhkan pembeli. Disamping dari segi produk, temyata segi harga juga memegang peranan penting karena sifatnya yang cukup sensitif dalam arti kata pelanggan dapat secara cepat berganti merk lain bila harga penawaran tidak kompetitive.Kedua hal tersebut diatas tentunya membuat persaingan dipasaran akan makin seru dengan intensitas pesaing yang makin tinggi serta beberapa pesaing mulai mengkonsentrasikan diri khusus untuk golongan sub produk tertentu saja.Posisi supplier atau principal masih memegang peranan penting terutama dari segi kendala delivery time untuk barang-barang yang sifatnya agak specific (major item/non stock item) melalui indent order dari Indonesia.Beberapa faktor lain ternyata saling bertentangan antara tingkat laba industri ini yang masih tinggi dengan ancaman naiknya secara drastis nilai tukar Yen terhadap rupiah sebesar 18 % unluk semester 1 tahun 1993 ini saja. Situasi agak tertolong dengan diberlakukannya deregulasi sektor perbankan dan sektor nilai baru-baru ini terutama untuk industri otomotif yang merupakan salah satu segmen pasar PT PI yang cukup potensial.Dukungan R & D yang kuat sangat menguntungkan posisi produk Precision dan disampìng itu penerapan beberapa sertifikat terhadap produk yang ingin diperdagangkan di pasar internasional seperti ISO-9000 merupakan peluang bagi PT PI dari segi potensi pasar yang lebih terbuka terutama untuk industri exportir.Setelah diadakan evaluasi internal Perusahan, langkah berikutnya adalah melakukan analisis SWOT serta analisa GE nine cell untuk menentukan grand strategy atau garis besar strategy yang sebaiknya diambil oleh PT PI, yaitu selective invest for growth strategy. Hal ini diartikan agar ditetapkan sub product range yang merupakan produk utama PT Pl yaitu common item yang merupakan 65 % dari total penjualan dengan pemilihan segmen pasar yang lebih terarah dan terkonsentrasi.Dengan berpedoman pada grand strategy yang telah ditetapkan, maka langkah selanjutnya adalah menetapkan strategi fungsional dalam hal ini strategi pemasaran yang meliputi : Pemilihan strategi segmentasi pasar dengan concentrated marketing pada segmen pasar sasaran dengan penekanan terhadap pemakai langsung (end user), dengan pasar sasaran yang dituju yaitu industri Otomotive produsen sparepart mobil & motor, industri Mould & Dice, industri Electronik serta pabrik-pabrik yang baru didirikan.Penenipatan posisi produk Precision dimata pelanggan yang memerlukan alat dengan fungsi yang dapat diandalkan kwalìatasnya, jaringan yang luas serta dukungan purna jual. Selanjutnya marketing program atau bauran pemasaran yang dapat ditetapkan mulai dan strategi harga yang baru ditetapkan yaitu penetapan harga jual yang lebih fleksible dan Selamanya mengacu kepada situasi pasar, dibandingkan dengan strategi terdahulu yang penetapan harganya sangat kaku dalam arti price range yang dapat dimainkan oleh para manager pemasaran sangat terbatas.Kemudian disamping kwalitas produk termasuk salah satu terbaik dipasaran, perlu diperhatikan dari segi seleksi item barang yang akan dibeli dan Principal agar tidak terjadi over stock yang mengakibatkan turnover inventory yang rendah.Dari segi distribusi penekanan ditujukan kepada armada Sales force yang sasaran utamanya pemakai langsung atau end user baik memakai tenaga sendiri maupun melalui tenaga dan Group perusahaan. Sedangkan komunikasi pemasaran sebenarnya tidak harus terlalu ditekankan mengingat produk ini sudah dikenal luas oleh pemakai produk alat ukur, sehingga sasarannya lebih kepada pelanggan baru yang belum pernah memakai prooduk ini."

"Persaingan yang keras ditambah lagi perkembangan ekonomi dunia dan Indonesia yang kurang menggembirakan, mengakibatkan porsi bisnis yang tersedia tidak bertambah banyak, sedangkan jumlah pemasok komputer bertambah banyak, membuat usaha menjual komputer tìdaklah mudah. Sebelum banyak pemasok komputer memasuki pasar, umumnya mereka hanya mengandalkan penjualan dan perangkat keras saja. Dan perangkat lunak masih dianggap sebagai tambahan, bukan sumber penghasilan. Demikian juga halnya dengan jasa seperti konsultasi. Tetapi dengan perubahan-perubahan belakangan ini terutama pada teknologi, membuat kecanggihan antara perangkat keras tidak banyak berbeda sehingga keuntungan yang dapat diperoleh dari perangkat keras tidak sebanyak dahulu. Maka perusahaan komputer mulai mencari peluang pendapatan dari bidang lain, sehingga berkembanglah konsep total solusi, dimana perusahaan berharap dapat mendapatkan pendapatan (revenue) dari perangkat lunak dan jasa. Kemajuan teknologi informasi membuat tempat-tempat di dunia ini terbuka dan dekat, arus informasi demikian cepat mengalir yang mengakibatkan pengaruh perubahan lingkungan eksternal menjadi sangat cepat dan kerap kali sulit diprediksi. Dengan adanya pengaruh Iingkungan eksternal yang turbulen, pemasaran komputer tidak dapat dilakukan, dengan cara reaktif. Pada masa kini diperlukan rencana pemasaran agar dapat membantu perusahaan proaktif atas perubahan lingkungan. Untuk membuat strategi pemasaran, diperlukan perencanaan Pemasaran yang merupakan suatu rangkaian pemikiran logis dan aktivitas yang mengarah, kepada pembentukan tujuan pemasaran dan merumuskan suatu ?policy? untuk dapat mencapai tujuan pemasaran tersebut. Agar suatu rencana pemasaran dapat bermanfaat bagi perusahaan untuk dapat melakukan tindakan proaktif terhadap perubahan Iingkungan, rencana pemasaran tersebut harus berisi tujuan strategik yang tepat dan taktis yang efektif. Jadi perencanaan pemasaran efektif dapat didefinisikan sebagai proses kerja yang mempunyal tujuan strategik yang tepat dan taktis yang efektif. Suatu perencanaan pemasaran efektif terdiri dari proses pokok yang penting antara lain: melakukan analisis pengaruh lingkungan, menentukan tujuan pemasaran, membuat strategi pemasaran, menyusun rencana kerja strategik dan melakukan pengendalian dan evaluasi. Dalam karya akhir ini dibahas perencanaan pemasaran efektif dalam rangka menghadapi Iingkungan eksternal yang turbulen ini. Pada Pembahasannya difokuskan pada PT XYZ, dimana dipaparkan suatu analisa tentang perencanaan pemasaran yang efektif untuk dapat membantu perusahaan mencapai target pemaSaran yang optimal."

"ABSTRAKIndustri rollformer untuk amp dan dinding belakangan ini sudah menjadi industridengan tingkat halangan masuk /entry barrier yang cukup rendah. Hal ini ditandai beberapahal : teknologi perangkat keras yang tidak begitu tinggi (mesin), bahan baku dan tenagakerja yang rnelimpah, investasi awal yang tidak tergolong besar, Industri ini menawarkanjenis barang yang serupa satu sama lain.Akibat dari tingkat ?halangan masuk? yang demikian rendah adalah anis ?pendatangharu? rol Iformer yang tenis bertambah dan tahun ke tahun. hingga saat ini tercatat palingsedikit ada 30 pemain yang berkecimpung dalam industri ini. Diperkirakan jumlah tersebutmasih akan terus bertambah pada tahun tahun yang akan datang. Reaksi alamiah yang selalu akan terjadi untuk Industri yang sudah cukup jenuhadalah terbentuknya price driven market, hal ini dapat dicermati dan tingkat margin rata -rata industri yang tidak pernah membaik bahkan terus menurun darii tahun ke tahun.PT X yang sudah beroperasi sejak tahun 1973 di Indonesia mempunyai target marketTop End Industrial market. Kelebihan dan segmen ini adalah pada faktor harga yang relatifIebih baik dibanding dengan dua segmen pasar yang lain yaitu Middle and Low Endindustrial Market. Kelebihan ini disebabkan karena dukungan teknis dan kualitas produkmenjadi faktor penentu untuk mendapatkan order pekerjaan dari segmen tersebut. PT Xadalah satu dari sangat sedikit pemain industri ini yang sangat menguasai kedua hal tersebutdiatas. Kelemahan dari industri ini ada pada volumenya yang kecil (hanya 30 % dari jumlahtotal pasar yang tersedia), dimana untuk pasar ini PT X telab mampu menggaet 25 % marketshare. Sementara pasar terbesar untuk industri ini adalah Middle dan Low EndIndustrial Market yang mencakup 70 % dari total volume pasar, dimana PT X hanya mampuMeraih 9,5% dari total vlume pasar yangtersedia, Ciri utama dari market ini adalah Price Driven Market, pasar dimana faktor harga menjadi penentu yang sangat dominan. PT Xsecara alamiah kurang cocok untuk bertarung dipasar ini karena standard Roc yang sangattinggi sebagai persyaratan dari para pemegang sahamnya (20 %). Sementara margin rata -rata industri untuk middle and Low end Industrial Market berkisar antara 5- 12.5%. Keadaanini sangat memberatkan PT X untuk mengbadapi persaingan di kemudian han sejalandengan pertum buhan investasi asing atau swasta besar di Indonesia (yang merupakancustomer utama Top End Industrial Market) tidak banyak mengalami kemajuan sejak krisis1998.PT X mengalami penurunan kinerja operasionalnya pada tahun 1997 berupapenurunan volume penjualan (dalam metrik ton) sebesar 53 % dibanding tahun sebelumnya(1996). Penjualan masih terus menurun sebesar Iebih kurang 37.5% pada tahun 1998dibandingkan dengan tahun 1997 (dalam metrik ton). Dan pada tahun 1999 dan 2000rnengalami kenaikan berturut turut sebesar 40 % dan 30 %. Tetapi bila dibandingkan,kondisi penjualan pada tahun 2000 hanya berkisar 53% (dalam metnik ton) terhadap totalVolume penjualan pada tahun 1996.Beberapa faktor selain ekonomi yang juga cukup menambah intensitas persaingandalam jndustri ini adalah bahan baku import dan lemahnya market development dan PT X.Hal ini bisa terlihat dengan jelas dan product range dan distribution channel yang merekamiliki. PT X mempunyai product range yang sama hiugga tulìsan ini dibuat biladibandingkan dengan product range mereka 27 tahun Lalu ketika perusahaan ini pertama kaliberdiri. Bila dilihat secara [ebih detail perusahuan ini sebenarnya hampir tidak memilikicustomer data base yang berbeda 3 tahun belakangan ini. Hal ini dapat dimengerti karena pasar sasaran merekapun tidak pernah berubah selama ini. Dengan kata lain product/market development adalah kelemahan yang paling menonjol dari PT X yang harus segera dibenahi agar perusahaan bisa tetap survive. Pengembangan pasar, terutama untuk segment middle and low end industrial plus residential market akan sangat menentukan kelangsungan hidup ke depan dari perusahaan ini. Peluang terbuka masih cukup lebar untuk kedua pasar tersebut (middle and low end industrial) dengan cara mensiasati jenis ketebalan dan brand name yang lain dari standar produk yang ditawarkan, sehingga seccara volume (dalam metric ton) akan segera ada perubahan, tanpa harus merusak pasar yang selama ini dikuasai oleh PT X.Dalam pengembangan produk ini perlu dicari produk dengan tingkat entry barrier yang cukup tinggi, sebagai contoh adalah pengembangan produk Roff Truss untuk residential market segment yang harus disupport dengan teknologi piranti lunak yang cukup canggih;. Kecanggihan piranti lunak ini akan menjadi kendala yang sangat berat bagi competitor untuk ikut-ikutan memasuki segmen pasar ini. Sebagai contoh lain adalah PEB (Pre Engineered Building), dimana konsep pemaarannya adalah one stop solution yang akan memberikan service secara lebih komprehensif kepada customer."