Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

Hasil Pencarian

Ditemukan 150527 dokumen yang sesuai dengan query
cover
Farida Solihati
"ABSTRAK
Sebagai dampak dari jatuhnya harga minyak, Indonesia harus terus meningkatkan nilai ekspor non-migas. Salah satu upaya pengorganisasian kegiatan dalam meningkatkan ekspor ini adalah dibentuknya perusahaan dagang (trading house) yang dapat bertindak proaktif dalam melakukan terobosan pada pasar internasional. Model pembentukan Sogososha sebagai perusahaan dagang merupakan suatu contoh yang paling berhasil di dunia bisnis internasional. Inisiatif pihak swasta untuk membentuk suatu perusahaan dagang ini patut dikaji secara mendalam, karena dalam memasuki pasar internasional, kompleksitas dan hambatan akan muncul, termasuk beragamnya karakteristik pasar dan produk di negara tujuan ekspor yang berlainan.
PT. TNC, yang didirikan pada tahun 1991, adalah merupakan antisipasi positif pihak manajemen korporasi terhadap perlunya keberadaan suatu perusahaan yang bertindak sebagai pengekspor produk yang dihasilkan oleh perusahaan lain dalam kelompok perusahaan yang sama. Bagi kelompok perusahaan, PT. TNC dimaksudkan sebagai perusahaan yang dapat menyeimbangkan pemasukan dan pengeluaran valuta asing yang dilakukan oleh kelompok. PT. TNC masih dalam tahap pencarian bentuk yang paling tepat bagi pengembangan strategi perusahaan, maupun bagi pengembangan pasar internasional.
Oleh karena itu, dengan semangat menunjang upaya pemerintah meningkatkan ekspor non-migas, penulis melakukan analisis tentang PT. TNC. Analisis yang dilakukan meliputi kajian kondisi eksternal perusahaan dengan cakupan keunggulan daya saing negara serta daya tarik industri yang melingkupi perusahaan, serta kajian internal perusahaan dengan kekuatan bisnis dan keunggulan daya saing perusahaan.
Keunggulan daya saing Indonesia dengan endowment factors seperti bahan baku, tenaga kerja serta lahan sangat menunjang kehadiran industri sabun mandi. Selain itu, dukungan pemerintah juga sangat membantu para produsen ataupun eksportir non-produsen yang akan melakukan kegiatan ekspor.
Daya tarik industri sabun mandi itu sendiri ditentukan oleh beberapa faktor seperti besar pasar, pertumbuhan besar pasar, tingkat keuntungan, tingkat persamgan, teknologi yang dibutuhkan, serta peraturan dan kebijaksanaan pemerintah. Setelah dilakukan analisis kuantitatif, disimpulkan bahwa industri ekspor sabun mandi Indonesia dapat diklasifikasikan dalam industri 'sedang sampai menarik'.
Kemudian kekuatan bisnis PT. TNC diukur dengan faktor-faktor kunci keberhasilan fungsional sebagai tolok ukur. Sebagai pembanding, dilakukan pula pengukuran kekuatan bisnis para pesaing terdekat. PT. TNC termasuk dalam klasifikasi 'sedang', dan berada dalam sel keempat pada matriks GE Nine Cells. Pada matriks yang sama juga terlihat kekuatan bisnis pesaing.
Strategi utama yang tepat bagi PT. TNC adalah pertumbuhan terkonsentrasi, pengembangan pasar dan pengembangan produk. Prioritas utama adalah strategi pertumbuhan terkonsentrasi, dengan penekanan pada pemilihan distributor yang tangguh, serta pengembangan pasar, mengingat peluang yang menjanjikan pada pasar internasional yang belum digarap.
Sebagai langkah pertama dalam strategi pengembangan pasar, dilakukan seleksi pasar. Setelah seleksi dengan contractible method disimpulkan bahwa terdapat empat pilihan negara yang merupakan negara tujuan ekspor yang paling potensial, yaitu Nigeria, Hongkong, Jepang dan Amerika Serikat. Keempat negara tujuan ekspor ini memiliki karakter pasar dan karakter produk yang sama sekali berbeda, sehingga perlu pula dilakukan analisis kekuatan bersaing PT. TNC dalam kaitannya dengan penetrasi pasar masing-masing negara.
Kemudian dari analisis kekuatan bersaing PT. TNC pada masing-masing negara serta daya tarik masing-masing negara, dapat disimpulkan bahwa negara tujuan ekspor bagi produk sabun mandi PT. TNC yang menempati prioritas utama adalah Nigeria. Dengan jumlah penduduk yang begitu besar, serta karakteristik pasamya yang sesuai dengan produk PT. TNC yang selama ini dikembangkan, Nigeria menjadi pasar yang patut diperhitungkan.
Untuk dapat merealisasikan strategi yang disarankan, kajian karya akhir ini mencoba mengembangkan strategi bersaing PT. TNC terutama strategi pemasaran internasional bagi produk sabun mandi. Sebagai hasil analisis diberikan beberapa saran berupa serangkaian perubahan yang dapat mendukung keberhasilan PT. TNC, seperti perubahan dalam struktur organisasi, serta pengembangan strategi yang telah dipilih, agar sasaran perusahaan dapat tercapai."
1994
T-Pdf
UI - Tesis Membership  Universitas Indonesia Library
cover
cover
Abdul Halim Hamid
"PT-X Metal Industry sebaga perusahaan anak dari PT XX Group (holding company) adalah salah Satu perusahaan yang berkecimpung di bidang industri baja konstruksi, dengan spesiaisasi pembentukan baja corrugated yang berlapis bahan anti karat. Beroperasi sejak tahun 1981, perusahaan mengalami pertumbuhan yang baik, dan selanjutnya perusahaan melakukan ekspansi dan diversifikasi usaha dengan membuka operasi manufaktur peti kemas pada tahun 1990. Kegiatan usaha peti kemas ini ternyata merugi, sehìngga harus ditutup pada tahun 1992. Beban bunga pinjaman dan pokok pinjaman membuat perusahaan secara keseluruhan goyah karena terus menerus rugi. Holding company PT XX Group merencanakan akan menutup seluruh operasi perusahaan. PT X-Metal Industry masih mempunyai produk-produk unggulan seperti E-1001M-Plate, guardrail dan jasa galvanizing.
Pertumbuhan ekonomi yang baik (6%-7% per tahun), khususnya pertumbuhan sektor manufaktur, transportasi/komunikasi dan perdagangan/hotel/restoran (7.57%-l 0.82% per tahun, proyeksi FE-UI) memberi peluang bagi industri baja untuk tumbuh, Melihat hal-hal ini, maka holding company memberii kesempatan bagi PT X-Metal Industry untuk tetap melanjutkan bisnisnya, sambil mengevaluasi berbagai kemungkinan untuk mernulihkan kondisi perusahaan.
Prospek masa depan PT X-Metal Industry dievaluasi Penelitian dilakukan untuk mengerti kompleksitas bisnis baja konstruksi, sehingga bisa menjetaskan peluang pasar yang ada, mengenal faktor-faktor yang niempengaruhi persaingan dan posisi bersaing bagi pcrusnhann dan menyusun alternatif trategi dan rekomendaiì mengenai strategì pemasnran yang cocok.
Penelitian kepustakaan menunjukkan bahwa masalah bisa didekati dengan analisis manajemen strategis. Penelitian lapangan dilakukan dengan mengumpulkan data Iangsung dari perusahaan yang dibahas, seperti laporan keuangan, proses produksi, struktur organisasi dan wawancara staff perusahaan. Metode (Analytic Hierarchy Process)/Expert Choice program digunakan untuk mengkuantifikasi prioritas terhadap faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan.
Hasil analisis memberi gambaran mengenai SWOT (peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan) perusahaan di dalam lingkungan bisnis yang bergejolak saat ini. Studi menunjukkan bahwa kelemahan utama perusahaan adalah di bidang pemasaran, sehingga volume penjualan terus turun. Dengan peluang pasar yang cerah dan keunggulan produk yang dimiliki, strategi utama bisnis perusahaan dirumuskan, lalu díterjemahkan dalam strategi dan rencana operasional pemasaran.
Dengan target pasar proyek-proyek pemerintah (75%) dan pihak swasta (25%), perusahaan harus melakukan market development dan market peneration. Dengan strategi the lowest cosi producer disemua fungsi manajemen operasional, perusahaan harus membangun jaringan distribusi regional dengan skema insentif yang menarik buat para distributor. Dalam mengelola divisi pemasarannya, perusahaan harus memberi perhatian khusus pada masalah SDM, membangun sistem informasi pasar, dan mencakup ke empat dimensi pemasaran meriurut fungsinya, geografinya, produknya dan segmen pasarnya."
Depok: Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Indonesia, 1994
T-Pdf
UI - Tesis Membership  Universitas Indonesia Library
cover
Sormin, Partogian
1990
T-Pdf
UI - Tesis Membership  Universitas Indonesia Library
cover
Budi Santoso Tanuwibowo
"ABSTRAK
Usaha radio di Indonesia kurun waktu 5 tahun terakhir ini dalam keadaan stagnan
karena berbagai faktor, di antaranya : pembatasan kekuatan daya pancar, dan maraknya
usaha pertelevisian nasional. Meski demikian usaha radio di masa mendatang tetap
mempunyai potensi yang besar, apalagi bila dibarengi dengan deregulasi.
Radio Sonora saat ini merupakan pemimpin pasar usaha radio swasta di Indonesia,
setidaknya bila dilihat dari penghasilan dan kemampulabaannya. Sampai sejauh ini
Sonora tetap dapat bertumbuh baik, sehingga posisinya semakin mantap dan sekaligus
mampu bertahan menghadapi gelombang investasi usaha televisi yang semakin gencar.
Keberhasilan Sonora ini setidaknya membuktikan bahwa bila usaha radio dikelola
secara baik, jeli membidik pasar, dan menggunakan pendekatan strategi bersaing yang
tepat, usaha ini masih bisa tumbuh baik di tengah persaingan yang semakin ketat.
Meski demikian, di masa mendatang peran pemerintah di dalam menciptakan kondisi
usaha yang kondusif jelas amatlah penting. Berbagai deregulasi seperti peninjauan
kembali pembatasan daya pancar dan perpanjangan waktu siaran, akan berdampak
positif bagi radio swasta nasional di masa mendatang.
Dengan deregulasi - diharapkan dapat dilaksanakan dalam waktu dekat - radio swasta
akan mampu memperkuat diri menghadapi kemungkinan masuknya media asing ke
Indonesia, makin merebaknya televisi dan media cetak, serta makin meningkatnya
kegiatan pembangunan. Dengan deregulasi sejak awal, maka radio swasta mempunyai
waktu cukup leluasa untuk lebih menyiapkan diri menghadapi persaingan.
Sementara itu, bagi Sonora sendiri - yang berada dalam posisi puncak dan didukung
grup usaha yang kuat dan sinergis - saat ini merupakan waktu yang tepat untuk
mengkaji dan mengejawantahkan strategi bersaing dan pengembangan usahanya secara
lebih konsisten dan agresif. Pilihan strategi bersaing Sonora - yang secara terselubung
menerapkan strategi diferensiasi fokus - sudah tepat, tinggal disempurnakan dan
dilaksanakan secara lebih konsisten dan terencana, dengan dukungan paket acara yang
lebih bervariasi, dan inovatif. Paket acara yang terlalu baku - baik substansi maupun
durasi - akan kurang menarik calon pendengar baru.
Hal lain yang tak kalah penting dan mendesak adalah keharusan bagi Sonora untuk
lebih agresif melakukan pengembangan usaha. Pengembangan usaha yang disarankan
adalah dengan mendirikan radio baru di luar Jakarta (strategi pengembangan pasar)
atau mendirikan radio yang berbeda segmen (strategi pengembangan produk), baik
dilakukan sendiri, ketja sama, atau melakukan akuisisi terhadap radio yang sakit.
Dengan cara ini posisi bersaing Sonora akan semakin kuat.
"
1995
T-Pdf
UI - Tesis Membership  Universitas Indonesia Library
cover
Martin Haryadi
"ABSTRAK
Pembahasan karya akhir ini adalah pengembangan pasar yang dilakukan Egisys AG
di Indonesia sebagai langkah awal memasuk pasar di Asia Pasifík. Perusahaan yang
memiliki basis di Jerman ini, telah merealitakan misinya tersebut dengan mendirikan PT.
Egisys Indonesia (El) sebagal anak perusahaannya di Indonesia pada Sepetember 2000,
Pada masa awal sejak pendiriannya, EI masih beroperasi sebagai kepanjangan tangan dan
Egisys AG, dimana pesanan pekerjaan yang diterima berasal dari peianggan-pelanggan
yang dimiliki oleh Egisys AG. Namun kini EI telah siap untuk masuk ke pasar Indonesia
sebagai komitmen mereka terhadap misi dan perusahaan induk. Hal ini dibuktikan dengan
dibentuknya divisi khusus untuk pemasaran sekitar pertengahan 2001.
Seperti halnya Egisys AG, EI bergerak didalam industri teknologi informasi yang
dlkhususkan pada pengaplikasian visualisasi tiga dimensi (3D visualization). Namun tidak
seperti anak perusahaan lainnya (Curious Labs dan Magic Maps) yang memproduksi dan
memasarkan produk internalnya yang berupa software, El hanya memasarkan jasa dengan
pengoperasian dan software tersebut. Jasa tersebut dicoba untuk dipasarkan kepada
perusahaan-perusahaan (B to B), dimana jasa yang ditawarkan memberikan solusi bisnis
bagi para perusahaan tersebut.
Namun mereka menghadapi kendala dalam memasuki pasar Indonesia dikarenakan
awareness pelanggan terhadap jasa yang mereka tawarkan masih sangat minim, bahkan
hampir dapat dikatakan belum ada. Oleh karena itu perusahaan berusaha untuk melakukan
kegiatan-kegiatan pemasaran seperti halnya roadshow / seminar dengan mengundang para
usahawan. Dari raadshow putaran pertama, mereka berhasil memperoleh beberapa
ekspektasi dari calon pelanggan. Yang pertama adalah mengenai harga yang bagi mereka
dinilai relatif tinggi, meskipun untuk jasa terdiferensiasi seperti ini kualitas Iebih
diutamakan dibandingkan harga. Akan tetapi hal ini dapat dimaklumi mengingat para
perusahaan belum sepenuhnya mengerti dan merasakan atas manfaat apa yang dapat
mereka peroleh apabila jasa tersebut diaplikasikan ke dalam bisnis mereka. Oleh
karenanya EI berusaha untuk mencarikan alternatif lain untuk menurunkan harga melalui
mekanisme lisensi. Ekspektasi lain yang berhasil ditangkap oleh El adalah adanya keragu
-raguan para perusahaan atas kemampuan mereka untuk mengoperasikan aplikasi jasa
berteknologi tinggi tersebut dalam operasional perusahaan mereka. Oleh karenanya El
menawarkan jasa pelatihan bagi mereka yang berniat untuk menggunakan jasa tersebut.
Dari beberapa strategi yang dilakukan oleh ET, Penulis melihat masih adanya
beberapa strategi penting yang dapat dilakukan oleh ET. Secara sistematis, Penulis
mencoba mengembangkan strategi tersebut dengan terlebih dabulu mengindentifikasikan
misi global perusahaan, menganalisa lingkungan bisnis serta analisa perusahaan, yang
dilanjutkan dengan pemilihan basis strategi. Strategi-strategi yang Penulis coba
kemukakan akan banyak tampak pada pembahasan mengenai segmentasi, bauran
pemasaran dan aliansi. Strategi-strategi tersebut masih terkait erat dengan tujuan
perusahaan untuk mencoba secepat mungkin masuk ke dalam pasar dengan meningkatkan
awareness dan permintaan dari pelanggan.
Melalui pendekatan segmentasi, maka perusahaan diharapkan dapat mentargetkan
pelanggan yang dianggap potensial serta memberikan positioning yang tepat pada
pelanggan tersebut. Sementara itu mendesain bauran pemasaran yang baru dinilai penting,
karena perusahan menghadapi pasar yang baru. Bauran pemasaran yang baru ini akan
membantu perusahaan dalam mengatasi masalah peningkatan permintaan dan awareness.
Akhirnya Penulis memberikan sejumIah alternatif perusahaan yang dapat dijadikan mitra
aliansi bagi El, yang juga dapat menjawab permasalahan-permasalahan diatas.
Sebagai kesimpulan dan saran, Penulis memberikan beberapa hal yang perlu
diperhatikan oleh El, agar dapat menjalankan strategi-strategi tersebut dengan sukses dan
memperoleh hasil optimal dan pengimplementasiannya.
"
2001
T2611
UI - Tesis Membership  Universitas Indonesia Library
cover
Eko Martanto
"Perkembangan dunia telekomunikasi yang cepat membawa dunia pada keadaan yang saling berkaitan, tanpa dapat dihindarkan mana batasan negara. Dunia telekomuni kasi dimulai dengan penemuan oleh Graham Bell pada pera latan komunikasi yaitu telepon, yang terbilang cukup sederhana hingga telepon bergerak (mobile telephone) yang di Indonesia dipopulerkan dengan sebutan STKB (Sistem Telepon Kenderaan Bergerak) dan sekarang lebih dikenal dengan telepon selular.
Untuk pengelolaan sarana telepon selular, PT Telkom sebagai pemegang hak pengelolaan memberikan andil kepada pihak swasta untuk ikut menangani telepon selular dengan pola kerjasama Bagi Hasil. Dan ini telah menarik beberapa investor swasta untuk menyukseskan program pemerintah ini bagi pemenuhan target 5 Juta sambungan telepon pada Pelita VI.
Dalam perkenibangannya, PT Rajasah Hazanah Perkasa (RHP) merupakan pelopor bagi perkembangan sistem telepon ini di Indonesia. Namun timbulnya kesulitan dalam pema saran hingga mampu disaingi oleh PT Elektrindo Nusantara, salah satu anak perusahaan Bimantara. Keberadaan PT. Elektrindo Nusantara semakin mendapat porsi tersendiri bagi konsumen pemakaj jasa telepon selular.
Produk yang ditawarkan PT Elektrindo Nusantara walau masih sama menggunakan teknologi analog seperti yang diiniliki oleh pesaingnya, misalnya RHP, namun terda pat perbedaan dalam teknologi yang digunakan, yaitu menggunakan teknologi AMPS (Advanced Mobile Phone System). Teknologi ini diadopsi dari Amenika Serikat. Keunggulan yang dimiliki teknologi ini adalah keandalan terhadap hubungan arak jauh, dimana kualitas suara lebih baik.
Pemasaran yang dilakukan PT Elektrindo Nusantara cukup efektif sehingga mampu meraih pangsa pasar yang dapat dikatakan sebagai market leader untuk produk telepon selular. Usaha yang dilakukan terus memberikan layanan yang terhadap keluhan seperti ada kerusakan dan memberikan kepada konsumen pesawat pengganti selama masa perbaikan merupakan tindakan yang cukup memberikan kepua san pada konsumen. Namun masuknya teknologi digital dalam struktur persaingan telepon selular perlu diperhatikan sebagai masuknya pesaing baru yang cukup mengganggu di kemudian hari terutama dari segi teknologi. Untuk itu peningkatan pada semua aspek pemasaran yang tepat perlu disadari untuk menghindari serangan dari pesaing.
Untuk mempertahankan posisi market leader, PT. elektrindo harus mengadakan evaluasi terhadap perkemban gan terakhir teknologi telepon selular, evaluasi pesaing utama dan potensial, mengantisipasi kebijakan telekomuni kasi yang diterapkan oleh pemerintah, mengadakan survey mendalam tentang permintaan dan karateristik konsumen telepon selular Indonesia, yang pada akhirnya dapat dijadikan pedoman bagi perencanaan kebijaksanaan strategi pemasaran telepon selular.
Menghadapi hal seperti ini, PT Elektrindo Nusantara harus cepat melakukan langkah yang tepat untuk dapat mempertahankan posisinya dengan meningkatkan teknologi yang dipakai menjadi digital, seperti AMPS-D (AMPS yang berbasis teknologi digital) Strategi pemasaran akan lebih mudah melakukan penetrasi pasar dengan penggunaan teknologi yang cukup unggul dibanding GSM (Global System for Mobile Communication)."
Depok: Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Indonesia, 1994
T-Pdf
UI - Tesis Membership  Universitas Indonesia Library
cover
Pipit Pitaloka
"ABSTRAK
Tepung tapioka adalah salah satu contoh produk olahan pertanian yang memiliki
kontribusi yang besar dalam barang-barang consumers seperti roti, biskuit, makanan
ringan (snack), míe instant, dan industri chips. Selain ¡tu kontribusinya juga dibutuhkan
oleh oleh non-food indusiries seperti plywood, kertas, tekstil, dan industri pakan.
PT. Advindo Gitasejahtera adalah produsen tepung tapioka jemur yang
melakukan distribusi sendiri di Jakarta, dalam memasarkan tepung di Jakarta, digunakan
sistem pemasaran Iangsung. Untuk mengetahui tingkat efektifitas sistim ini diperlukan
analisa strategi pemasaran yang dilakukan perusahaan selama ini, sehingga dapat diambil
tindakan yang tepat dalam memilih alternatif strategi agar perusahaan dapat survive.
Berdasarkan perumusan masalah diatas, maka tujuan penelitian ini adalah 1).
Menganalisa kondisi internal dan eksternal perusahaan, untuk mengctahui alternatif
strategi yang dapat menguntungkan perusahaan, 2). Mengetahui posisi perusahaan saat
¡ni sehingga dapat diketahui tindakan strategis yang seharusnya dilakukan perusahaan,
dan 3). Membuat Strategi pemasaran yang terbaik untuk perusahaan.
Dalam usaha untuk mencapai tujuan penelitian, maka penulis melakukan
beberapa cara dalam mengumpulkan bahan-bahan yang dapat digunakan untuk
menganalisa permasalahan yang dihadapi. Penelitian dilakukan dalam 2 tahap, yaitu
penelitian kepustakaan dan penelitian lapangan.
Setelah dilakukan analisa system pemasaran Iangsung yang dilakukan oleh PT
Advindo Gitasejahtera, maka didapat beberapa hasil penelitian yang ditemukan adalah
perusahaan telah melakukan segmentasi pasar dengan balk yaitu berdasarkan faktor
geografi, demografi, dan prilaku pembelian. Berdasarkan faktor demografi dipilih daerah
Jakarta, Bogor. Tanggerang, dan Bekasi.
Berdasarkan faktor demografi dipilih perusahaan yang sehat, jumlah karyawan
minimal 100 Orang, dan kebutuhan tapioka minimal 5 ton/bulan. Sedangkan berdasarkan
perilaku pembelian. tiap-tiap segmen pasar (tepung bumbu, basio, kerupuk, mie, dan
wafer) mempunyal karakteristik sendiri terutama dalam hal pengambilan keputusan,
kebutuhan tepung baik itu dalam hal kualitas dan kuantitas.
Strategi target pasar yang dilakukan pada tiap-tiap segmen berbeda sesuai
dengan kebutuhan dan masing-masing segmen. Produk yang menuntut kualitas baik,
seperti tepung bumbu, baso ¡kan, kerupuk mutu 1, dan mie instant alcan membutuhkan
jenis tepung kelas 1.
Untuk produk makanan dengan harga yang cukup ekonomis namun mutunya
lebih rendah sedikit, seperti baso sapi, wafer, kerupuk mutu 2, dan mie instant akan
membutuhkan tepung kelas IL Sedangkan tepung kelas III ditujukan untuk makanan
yang tidak terlalu membutuhkan kandungan pali terlalu tinggi seperti kerupuk asinan dan
baso. Dengan melihat perbedaan konsumsi pada tiap-tiap segmen maka perusahaan telah
melakukan diversifikasi pada beberapa segmen pasar dengan produk yang berbeda pada
tiap segmen. Dalam melakukan penawaran, PT Advindo telah melakukan prosedur
penawaran dengan baik.
Dari hasil analisa industri tepung tapioka menggunakan matrix EFE, matrix WE,
dan matrix profil persaingan, maka didapat hasil perhitungan untuk matrix EFE adalah
3.10 , hasi; matrix EFE adalah 2.65, hasil matrix CPM adalah 1.40. Dari hasil matrix IE,
didapat posisi perusahaan (3.1 ;2.65) pada saat ini berada pada masa pertumbuhan dan
perkembangan schingga strategi yang sebaiknya adalah strategi intensif untuk
meningkatkan kekuatan internal perusahaan dengan melakukan perbaikan / improvement
produk dan jasa pada saat ini.
Berdasarkan hasil TOWS matrix dihasilkan beberapa strategi yang perlu
dilakukan Perusahaan adalah strategi WO dan WT. Strategi WO, yaitu 1). Memperkuat
sistim Direct Marketing dalam hal database pemasaran dan 2). Menyempurnakan sistim
distribusi fisik, terutama dalam hal transportasi. Strategi WT, yaltu 1). Mencari investor
untuk meningkatkan kualitas dan kuantitas tepung tapioka, 2). Memasarkan tepung
melalul perantara atau distributor, dan 3). Memasang internet untuk kebutuhan informasi
dan kelancaran pemasaran tepung.
Sedangkan strategi yang tetap dipertahankan adakah strategi SO, yaltu 1).
Melakukan penjualan tepung path segmen pasar domestik yang memenuhi kapasitas dan
kualitas tepung SR, dan 2). Meningkatkan barga tepung SR mengikuti tren pasar tepung
saat ini. Kern udian strategi ST, yaltu: 1). Melakukan penyesuaìan kebijakan pembayaran
kredit, dan 2). Meningkatkan pelayanan pelanggan sehingga mereka tetap setia
menggunakan tepung SR
"
2001
T5927
UI - Tesis Membership  Universitas Indonesia Library
cover
Shitaratih Cindy Hastuti
"Tulisan ini merupakan suatu studi yang berupa laporan tentang kegiatan pemasaran suatu Badan Usaha Milik Negara yang bergerak di bidang usaha industri yaitu PT (Persero) Indofarma. Pemilihan topik mengenai kegiatan pemasaran perusahaan ini dilatarbelakangi oleh pengamatan penulis secara global atas potensi produk perusahaan dan posisi yang cukup baik sebagai salah satu Badan Usaha Milik Negara. Perusahaan ini memiliki peluang untuk mengembangkan jaringan dan memperkenalkan produknya namun peluang tersebut tidak dimanfaatkan secara optimal. Studi semacam ini layak dibuat mengingat investasi negara untuk perusahaan ini cukup besar dan perusahaan memiliki potensi untuk terus berkembang bahkan memposisikan dirinya sebagai suatu duta negara. Hal tersebut juga didukung oleh inovasi-inovasi yang terus dilakukan namun sayangnya tidak dibarengi dengan metode penyebaran produk yang sesuai pada pengguna produknya sekalipun peluang yang ada cukup besar. Ironisnya masalah biaya selalu menjadi kambing hitam sekalipun keuntungan selalu meningkat.
Ruang Iingkup studi ini terbatas pada Iingkungan manajemen PT (Persero) indofarma melalui metode pengumpulan data dan wawancara dengan pihak-pihak yang berwenang. Hasl pengumpulan data dan wawancara dimaksud dìanalogikan ke dalam teori-teori yang telah dipilih. Permasalahan yang nampak jelas bagi penulis adalah belum terwujudnya perusahaan menjadi Marketing Organization seperti diinginkan oleh orang nomor Satu di perusahaan ini. Ini terjadi nampaknya karena faktor konsentrasi perusahaan yang Iebìh besar pada inovasi produk dan adanya kemungkinan muncul kekhawatiran dari perusahaan untuk mengalokasi dana pemasaran yang Iebih besar. Ada juga masalah belum Optimalnya manajemen dalam memilih bentuk pemasaran baik dalam beriklan, memilih saluran distribusi maupun menentukan sasaran pasarnya.
Dari temuan yang ada penulis mencoba untuk memberikan masukan agar perusahaan lebih cermat dalam menentukan cara pemasaran yang meliputi 4 hal mendasar seperti pendapat Kotler (product, place, price and promotion), perusahaan hendaknya membuat produk agar lebih variatif sehingga dapat memberikan variasi harga sehingga dapat mendukung penempatan lokasi pemasaran dan proses promosi lebih terarah. Namun demikian studi ini tidak lepas dari kelemahan-kelemahan khususnya pada penelitian lapangan yang tidak ditakukan penulis karena keterbatasan waktu dan luasnya objek pemasaran. Penelitian lapangan dilakukan hanya secara umum melalui media atau tempat produk perusahaan ini dijual."
Depok: Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Indonesia, 2001
T2918
UI - Tesis Membership  Universitas Indonesia Library
cover
Wellyanto Herry Kuswantono
"ABSTRAK
Karya akhir yang berjudul Peningkatan Pangsa Pasar Melalui Strategi Pemasaran Komponen Bangunan: Studi Kasus Pada PT Bakrie Building Industries, Jakarta dapat diikhtisarkan sebagai berikut.
Pada akhir tahun 1971 James Hardie, investor dan Australia, bersama dengan investor dalam negeri, yaitu Tandiono Manoe dan Santoso Harsokusumo, mengambil alih PT Kriya Jaya, suatu perusahaan asbes semen milik pemerintah Daerah DKI yang terletak di Kebayoran Lama, dan kemudian mengubah namanya menjadi PT Hartlex Asbes Semen (HAS). Selanjutnya, pada tahun 1973 investor yang sama mendirikan pabrik asbes semen di Jalan Daan Mogot, Tangerang dengan nama PT James Hardie Indonesia (JHI). Pabrik ini mulai berproduksi pada tahun 1976. Pada akhir tahun 1984 pabrik dan karvawan dan RAS dipindahkan ke JHI.
Pada tanggal 30 November 1985 seluruh saham IHI dijual kepada PT Bakrie & Brothers (BB). Pada tanggal 7 Januari 1988 dilakukan perubahan nama perusahaan PT James Hardie Indonesia (JHI) menjadi PT Jaya Harfiex Indonesia (JHI). Pada tanggal 5 April 1991 nama perusahaan diubah menjadi PT Bakrie Building Industries (PT BBI), berdasarkan akta dan Notaris Muhani Salim, S.H., Nomor 24 tanggal 5 April 1991, dan mendapat pengesahan dari Menteri Kehakiman Rl Nomor C2-2715 HT.01.04.Th.91 tanggal 3 Juil 1991.
PT BBI memproduksi berbagai jenis produk asbes semen dan arcon panel (architecture concrete panel). Produk asbes semen, adalah asbes gelombang besar dan kecil, asbes rata, sirap asbes, plafonarium, haiflex prima, septick tank-harflex, AC pipe (asbes cement pipe) untuk saluran air minum, drainase, saluran pengairan, saluran tambak udang, dan komponen bangunan lainnya.
Posisi terakhir permodalan perusahaan adalah sebanyak 21.677 lembar saham milik PT Bakrie & Brothers @ Rp 500.000,00 dengan total sebesar Rp 10.838.500.000,00. Kepengurusan perusahaan pada saat ini adalah sebagai berikut.
Direktur : Joseph W. Inkiriwang
Komisaris Utama : Hamizar Hamid
Komisaris : Rizal Irwan
Misi korporat yang pertama adalah penumbuhan dan pengembangan grup ke sektor pertanian, industri, dan informasi. Kedua adalah penyediaan lapangan kerja sebanyak 25.000 orang pada tahun 2000. Berkenaan dengan itu, misi PT BBI mendukung misi korporat, yakni pertama, menjadikan PT BBI sebagai Unit Usaha Strategis (SBU) untuk pengembangan building product. Kedua adalah memberikan kontribusi penyediaan lapangan pekerjaan sebanyak 200 orang.
Analisis terhadap Lingkungan Usaha PT BBI.
Usaha yang berpengaruh terhadap usaba PT BBI terbagi dua, yaitu lingkungan makro yang terdiri atas demografi, teknologi, ekonomi, pemerintah, politik dan sosial- budaya serta lingkungan mikro, yang meliputi publik, pesaing, pemasok, jaringan distribusi, dan pembeli.
Analisis internal PT BBI dimaksudkan untuk mengetahui kemampuan kinerja perusahaan dengan memperlihatkan kekuatan (strength) dan prestasi atas pekerjaan yang telah dicapai. PT BBI telah melakukan analisis kekuatan (strengthness) dan analisis kelemahan (weakness) yang dicantumkan dalam rencana operasi (operadonal plan); sedangkan prestasi kerjanya antara lain, berupa proyek yang dicantumkan dalam laporan manajemen.
Analisis terhadap industri asbes semen. Di dalam industri asbes semen, PT BBI menduduki posisi ke dua dengan pangsa pasar sebesar 25 % setelah Djabesmen yang menduduki posisi pertama dengan pangsa pasar sebesar 50 %. Dalam industri ini ada empat perusahaan besar yaitu Djabesmen, Bakrie Building Industries, Etemit (resik, dan Atrisco. Kesemuanya itu bernaung dalam asosiasi asbes semen FICMA (Fibre Cement Manufacturer Association) Terhadap kondisi perusahaan perlu dilakukan analisis kekuatan (strengthnes), kelemahan (weakness), peluang (opportunity), dan ancaman (threat). Analisis ini dilakukan untuk mengetahui seberapa besar peluang yang dapat diraih serta ancaman yang dapat dihindari atau diminimalisasi berdasarkan kekuatan dan kelemahan yang ada dalam faktor produksi perusahaan.
Pemangsaan pasar dan target pasar. Langkah yang dilakukan meliputi pemangsaan pasar dengan cara memilah pasar menurut golongan pendapatan (lower, middle dan upper), besar bangunan (proyek dan perorangan), saluran distribusi (toko dan penyedia barang), pelaksana pembangunan (Perum Perumnas, developer dan Real Estate Indónesia) serta tujuan (lokal dan ekspor). Kemudian ditentukan target pasar, yaitu untuk produk ashes semen yang ditujukan kepada golongan kelas menengah kebawah (lower-middle), sedangkan arcon panel ditujukan kepada golongan kelas menengah keatas (middle-upper).
Dalam pemposisian produk, PT BBI akan mengarah kepada produk berkualitas tinggi (high-quality pro duct). Berdasarkan analisis-analisis di atas, PT BBI akan memilih Grand Strategy Concentric Diversification, maksudnya adalah perusahaan memfokuskan usahanya pada industri komponen bangunan dengan diversifikasi tidak hanya pada produk yang menggunakan bahan baku asbes semen, tetapi juga pada produk semen dan kayu (cement and wood base).
Program pemasaran yang dilakukan PT BBI adalah program penjualan produk, program rancang bangun dan rekayasa, program subkontrak, dan manajemen proyek.
Strategi fungsional bagi pemasaran produk adalah bauran pemasaran (marketing mix) yang meliputi strategi produk strategi saluran distribusi, promosi penjualan, strategi advertensi, dan strategi harga. Organisasi departemen pemasaran PT BBI masih belum mendukung operasional departemen tersebut karena beberapa kelemahan, antara lain, belum ada subbagian departemen yang menangani permintaan produk yang disenangi pelanggan, belum dilaksanakan riset pemasaran dan market intelligence. Adapun tugas yang telah dilaksanakan adalah melayani penjualan produk secara sistem.
Evaluasi dan pengendalian pemasaran dilakukan melalui pengendalian rencana tahunan (annual plan control), pengendalian profitabilitas (profitability control), pengendahan efisiensi (efficiency control), dan pengendalian strategis (strategic control). Upaya meningkatkan pangsa pasar yang perlu diperhatikan adalah keunggulan produk, harga yang relatif murah, pelayanan yang baik dan ketepatan"
1991
T-Pdf
UI - Tesis Membership  Universitas Indonesia Library
<<   1 2 3 4 5 6 7 8 9 10   >>