Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Globaliasi membuat perusahaan harus semakin memfokuskan pelayanannya untuk meningkatkan kepuasan konsumennya. Dengan kemajuan teknologi dan kelancaran arus informasi dan juga arus barang dan jasa, dimana batas negara, lautan, darat dan udara tidak lagi merupakan faktor penghalang dalam melakukan transaksi bisnis, perusahaan kurir, menjadi salah satu perusahaan yang dibutuhkan untuk dapat memindahkan sumber daya yang dimiliki suatu negara ke negara lain yang membutuhkan. Perusahaan kurir ini terbukti tahan terhadap krisis yang melanda perekonomian dunia. Karena walaupun sekarang teknologi informasi sudah demikian modern dan canggihnnya, dimana tiap perusahaan mulai tergantung pada internet dan intranet dalam mengkomunikasikan semua kegiatan bisnisnya, peran perusahaan kurir tetap tidak tergantikan. Untuk dapat terus berkembang dan memuaskan kebutuhan konsumen, banyak perusahaan yang berfokus pada strategi, menggunakan Balanced Scorecard sebagai salah satu alat ukur kinerjanya. Metode BSC ini sering digunakan karena metode ini tidak hanya mengukur kinerja perusahaan dari sisi finansial saja, melainkan juga dari sisi lain yang seringkali diabaikan bila kita menggunakan tolak ukur keuangan semata, yaitu dari segi pelanggan, proses bisnis internal, dan juga pertumbuhan dan pembelajaran. PT UPS Cardig International Indonesia, merupakan salah satu perusahaan kurir intemasional yang menggunakan metode BSC dalam pengukuran kinerjanya. Metode ini mulai digunakan sejak tahun 2003. Metode ini diharapkan dapat memperbaiki kinerja perusahaan dengan menyelaraskan strategi dengan aktivitas bisnis perusahaan sehari-hari. Berbeda dengan barapan perusahaan, pada tahun 2004, perusahaan mengalami kerugian yang cukup signifikan. Hal ini menyebabkan menajemen mempertanyakan kegunaan metode BSC tersebut. Berdasarkan basil review penulis atas beberapa tolak ukur yang digunakan oleb perusabaan dalam membangun peta strategi-nya, penulis menemukan ada beberapa tolak ukur tambaban yang diperlukan perusabaan dalam menyempumakan elemen BSC yang diukur. Yang paling utama adalab build the franchise. PT UCI di Indonesia, masib tergolong pemain baru, dan masib memerlukan marketing tools untuk dapat mengedukasi pasar. Di Amerika sendiri, UPS merupakan piliban nomer satu dibandingkan dengan perusabaan kurir lainnya, tetapi di Indonesia sendiri, masyarakat masih banyak yang tidak mengenal reputasi PT UCI ini. Karya akhir ini dimaksudkan untuk menganalisa penerapan konsep BSC ini pada PT UCI, dengan cara melakukan review atas tolak ukur yang sudah diimplementasian perusabaan, dan juga berusaha menemukan tolak ukur baru yang dapat mempertajam maupun memperbaiki basil pengukuran kinerja sehingga dapat lebih aplikatif dalam penyusunan strategi perusahaan."

"ABSTRAKEnvironment, Health & Safety Division (ERS Division) adalah sebuah divisi di PTAstra International yang memiliki role yaitu membuat policy, mendukung, serta memantauGrup Astra dalam bidang lingkungan, kesehatan & keselamatan kerja. Dengan tuntutan pasaryang selalu dinamis dan kondisi persaingan yang semakin ketat, mengharuskari EHS Divisionsenantiasa mempertajam dan membuat dinamis strateginya sesuai dengan perkembangan.Dalam usaha mempertahankan keunggulan, perusahaan perlu menetapkan strategi yangakan dilaksanakan dan merumuskan rencana kegiatan tersebut serta melaksanakan prosesimpiementasinya dengan seksama. Agar strategi dan rencana kerja yang telah ditetapkan dapatterlaksana dengan baik, maka dalam pelaksanaannya dibutuhkan suatu sistem penilaian kinerjaperusahaan (company wide performance measurement) yang fleksibel dan mampumengintegrasikan seluruh kegiatan yang ada dalam perusahaan. Sistem dan mekanisme penilaian kinerja perusahaan terus berkembang seiring denganperkembangan dunia usaha dan perkembangan teori manajemen itu sendiri. Sistempengukuran kinerja perusahaan yang tradisional Iebih banyak menekankan pada pengamatandan sudut keuangan saja dan sedikit sekali memberikan perhatian atas nilai perusahaan yanglain seperti tingkat kepuasan pelanggan, tingkat kepuasan karyawan dan kapabilitas operasiinternal perusahaan. Munculnya pendekatan Balanced Scorecard (BSC) didorong oleh semakin tajarnnyapersaingan usaha dan meningkatnya tuntutan pasar hahwa untuk meraih sukses sebuahorganisasi perlu mengelola seluruh sumber daya yang dimilikinya. Sistem penilaian kinerjaperusahaan yang ada saat ini sangat kental diwarnai oleh tolok ukur keuangan seperti Returnon Investment, Earning per share dan terakhir memakai Economic Value Added.. Maslahnyasekarang adalah bahwa kinerja yang hendak diukur dalam suatu perusahaan ataupun dalamsatu bidang usaha tidak terbatas pada faktor keuangan saja melainkan juga meliputi kondisi llainnya seperti Vlsi, Strategi. Organisasi, tingkat pencapaìan operasi, kondisi persaingan,pengembangan sumber daya manusia, tingkat kepuasan pelanngan dan sebagainya. Dengan memanfaatkan konsep-konsep baru dalam manajemen seperti manajemenstrategi, akuntansi manajemen, pemasaran, analisa rantal nilai (value-chain analysis,manajemen sumber daya manusia dan teori organisasi, BSC mengetengahkan pendekatan barudalam pengukuran kinerja organisasi yang berupaya menjabarkan strategi unit bisnis ke dalamtindakan operasional sehari-hari sekaligus menyeimhangkan aspek sasaran yang telahditetapkan oleh perusahaan. Cara penilaian kinerja EHS Division berdasarkan pada target-target pencapalanaktifitas. Hal tersebut cukup bagus, hanya saja target-target tersebut masih bersifát jangkapendek dan tidak mampu merefleksikan kondisi kinerja perusahaan secara jelas. Dengankondisi lingkungan yang terus berubah, EHS Dívision tidak dapat lagi mengukur kinerjanyadengan cara lama. Perusahaan harus mampu melihat kinerjanya secara jelas, komprchensifdan terukur. Sebagai satu metode pengukuran yang strategís, USC mengetengahkan satu sistemterintegrasi yang menggabungkan tolok ukur keuangan dan non keuangan. Penjabaran danpenilaian kinerja melalui BSC membantu perusahaan melakukan integrasi seluruh rangkaianstrategi manajemen seperti rekayasa ulang proses bisnis, sistem manajemen terpadu danpemberrdayaan karyawan. Sistem yang dibangun melalui BSC memberikan gambaran strategisserta analisa sebab akibat atas sekuruh kegiatan dan kinerja perusahaan sehingga prosespelaksanaan strategi perusahaan dan kegiatan pembangunan kompetensi dasar tergambardengan jelas. Sistem penilaian kinerja ini sekaligus berfungsi sebagai acuan untuk mengevaluasi keanekaragaman kegiatan EHS Division agar ditentukan aktivitas yang perlu diperhatikan, diperbaiki ataupun dihilangkan agar perusahaan dapat berjalan secara efektif dan efisien, terutama ukuran atas usaha dan keberhasilan membangun kompetensi dasar (core competence) sebagai kunci dalam mempertahankan dan mengembangkan keunggulan bersaing. Dengan menerapkan BSC, perusahaan bukan saja memiliki tolok ukur kinerja yang komprehensif, tapi para karyawannya juga memahami keadaan perusahaan yang sebenarnya. Dengan demikian, akan tumbuh semangat kebersamaan dan rasa tanggung jawab diantarapara karyawan terhadap maju-rnundurnya perusahaan. Untuk itu, seluruh karyawanseharusnya mengetahuì dan memahami semua tolok ukur kinerja keempat perspektif, sertamengetahui dan memaharni cara dan artì angka-angka tersebut."

"Faktor-faktor lingkungan sangat besar pengaruhnya terhadap arah gerak perusahaan dalam industrinya, yang akhirnya pun akan rnempengaruhi struktur organisasi serta proses internal lainnya. PT. XX telah secara responsif dapat mengikuti dan mengantisipasi perubahan yang terjadi. Hal ini dipergunakan sebagai dasar yang tepat bagi pengambil keputusan, kegiatan, dan rencana perusahaan yang akhirnya akan membantu tercapainya objektif lainnya. Guna memenangkan persaingan yang kian ketat, ide untuk memenangkan persaingan tidaklah perlu mengacu pada tingkat persaingan biologis dimana skala adalah penentu kemenangan. Dalam melakukan usahanya, PT. XX berpegang pada filosofi usahanya yang mengatakan " ... fight fair, but avoid fair fight ". Filosofi ini didasari oleh asumsi yang mengatakan bahwa strategi untuk memenangkan kompetisi sangat ditentukan oleh : " ... the victory resulted fl"om an idea about how to gain an unfair advantage, once it was put into effect, the opposition could not effectively counter it." Dengan kata lain, kemenangan atau keunggulan tidak lain merupakan hasil ide tentang bagaimana dapat memiliki unfair advantages yang apabila diimplementasikan ke dalam bentuk konkrit, pesaing sama sekali tidak dapat mengantisipasi secara efektif lagi. Dalam merumuskan strateginya, PT. XX senantiasa berpijak pada 4 azaz usaha: .Seeking an unfair advantage('i) .Know exactly the law of physics .Posses knowledge of competitors and the situation .Create strategies that win is a skill that can be learned Lingkungan usaha dimana PT. XX berada adalah kombinasi antara sektor pabrikasi dan jasa di industri explorasi dan exploitasi migas. Kondisi investasi migas di Indonesia akhir-akhir ini mengisyaratkan kepada perusahaan untuk lebih memperbesar porsi aktivitas jasa yang dapat diberikan. Kondisi ini dimanfaatkan oleh perusahaan untuk secara lebih agresif mengoptimalkan usahanya. Dalam usahanya mempertahankan keunggulannya, PT.XX perlu menerapkan strategi dan kegiatan yang akan dilaksanakan dan merumuskan kegiatan tersebut dalam rencana kerja serta melaksanakan proses implementasinya dengan terintegrasi. Agar strategi dan rencana kerja yang telah ditetapkan dapat terlaksana dengan baik, maka dalam pelaksanaannya perlu dikendalikan dengan suatu system penilaian kinerja yang fleksibel dan mampu mengintegrasikan seluruh kegiatan dan elemen yang ada dalam perusahaan (Company's wide performance measurements). Sistem dan mekanisme penilaian kinerja perusahaan terus berkembang seiring dengan perkembangan dunia usaha dan perkembangan teori manajemen itu sendiri. Sistem pengukuran kinerja perusahaan yang tradisional lebih banyak menekankan pada pengamatan dari sudut pandang keuangan dan sangat sedikit memberikan gambaran atas nilai perusahaan yang lainnya seperti tingkat kepuasan pelanggan, persaingan, visi dan strategegi serta kegiatan operasi internal perusahaan. Munculnya pendekatan Balanced Scorecards didorong oleh semakin tajamnya persaingan usaha dalam meningkatkan pelayanan guna mengantisipasi besarnya tuntutan pasar bahwa untuk meraih sukses, sebuah organisasi perlu mengelola seluruh sumber daya yang dimilikinya. Sebagai metode pengukuran yang strategis, Balanced Scorecards mengetengahkan suatu system yang terintegrasi dengan menggabungkan tolok ukur yang berimbang, antara keuangan serta non keuangan. Penjabaran dan penilaian kinerja melalui BSC membantu perusahan melakukan integrasi seluruh rangkaian strategi manajemen seperti rekayasa ulang bisnis proses, sistem manajemen terpadu dan pemberdayaan karyawan. Sistem yang dibangun melalui BSC memberikan gambaran strategis serta analisa sebab akibat atas seluruh kegiatan dan kinerja perusahaan sehingga proses pelaksanaan strategi perusahaan dan kegiatan pemberdayaan kompetensi dasar dapat tergambar dengan jelas. Hal ini sekaligus berfungsi sebagai acuan dalam mengevaluasi keanekaragaman aktivitas PT. XX, sehingga dapat ditentukan aktivitas mana yang harus lebih diperhatikan, diperbaiki, danlatau dihilangkan agar perusahaan dapat berjalan secara efektif dan efisien, terutama untuk menfasilitasi perusahaan untuk membangun kompetensi dasar yang merupakan kunci utama dalam mempertahankan dan mengembangkan keunggulan bersaing. Scorecards dapat dijadikan sebagai piranti bagi para pelaku bisnis senior untuk lebih mengutamakan perhatiannya pada strategi keberhasilan jangka panjang melalui implementasi strategi jangka pendek. Hal ini merupakan tugas penting namun agak sedikit rumit dalam pencapaiannya. penggunaan sumberdayanya. Kecenderungan semakin menurunnya margin keuntungan tidak lain disebabkan oleh tren semakin meningkatnya biaya-biaya yang tidak sebanding dengan prosentase kenaikan perolehan dari penjualan. Melaiui pengidentifikasian tujuan terpenting arah usaha, perusahaan dapat lebih menfokuskan perhatiannya pada efektifitas dan efisiensi aktivitasnya. Balanced Scorecards dapat memberi kerangka kerja yang komprehensip bagi sistem manajemen strategik melalui penjabaran tujuan strategik perusahaan ke dalam beberapa kumpulan ukuran penilaian agar dapat memberi arahan serta motivasi pada perbaikan yang berkesinambungan untuk subjek kritis. Subjek kritis yang memiliki kecenderungan dapat men-generate biaya dapat dimonitor dan dievaluasi secara seksama sehingga dapat terdeteksi secara dini hila terjadi inefisiensi. Implementasi Balanced Scorecards pada PT. XX diharapkan dapat membantu manajemen dalam menganalisa hubungan sebab akibat dari seluruh perspektif yang ada dalam perusahaan. Evaluasi dari setiap aktivitas seluruh unit dalam organisasi, memungkinkan manajemen puncak dapat dengan cepat menemukan akar permasalah yang menyebabkan menurunnya kinerja untuk kemudian diambil alternatip jalan keluarnya serta ditetapkan langkah-langkah pencegahannya. Kunci sukses metode ini pada dasarnya bertumpu pada transparansi manajemen sehingga memungkinkan seluruh lini dalam organisasi dapat melihat serta mengetahui kondisi aktual perusahaan. Pengimplementasian BSC di PT. XX memungkinkan para manajer untuk mengatasi kesulitannya selama ini dalam mengurai sekumpulan ukuran kinerja secara terintegrasi. Manajemen dapat bekerja dengan teamnya dalam suatu keterkaitan hubungan timbal balik dari berbagai sudut pandang, sehingga memungkinkan bagi mercka untuk secara cepat mendeteksi dan mengevaluasi aktivitas mana yang menyebabkan turunnya kinerja usaha selama 4 tahun terakhir, untuk kemudian diambil solusi jalan keluar untuk mengatasinya. Setelah sistem penilaian kinerja BSC ini disusun dan diimplementasikan, secara periodik manajemen senior harus melakukan evaluasi untuk melihat apakah hasil dan/atau target yang dicapai danlatau ingin dicapai telah sesuai dengan yang direncanakan untuk kepentingan dan kebaikan usaha organisasi secara keseluruhan. Melalui penerapan BSC, diharapkan perusahaan dapat menelaah secara mendalam strategi usaha yang dimilikinya untuk disesuaikan seperlunya sesuai dengan kondisi terkini, baik itu perusahaan maupun lingkungan usaha, sehingga tercapailah laba usaha yang diinginkan."

"Pengukuran Kinerja Perusahaan Asuransi Kerugian selama ini lebih banyak dilakukan dengan menggunakan rasio-rasio keuangan khususnya bagi perusahaan asuransi BUMN dan anak perusahaan BUMN seperti PT Asuransi Jasaraharja Putera yang 60% sahamnya dimiliki oleh PT Jasa Raharja (Persero).Di tengah derasnya arus dan semangat reformasi, pemerintahan kabinet reformasi mencanangkan program privatisasi, restrukturisasi, dan reorganisasi BUMN termasuk anak perusahaan BUMN. Dalam kaitan Reformasi BUMN tersebut 13 (tiga belas) perusahaan asuransi di lingkungan BUMN termasuk PT Asuransi Jasaraharja Putera, telah dilakukan 'due diligence' atau pemeriksaan keuangan secara mendalam untuk mengetahui tingkat kesehatan dan kinerja masing-masing perusahaan tersebut sebagai pertimhangan pemerintah untuk melakukan reformasi BUMN.Sehubungan dengan hal tersebut di atas sebagai pegawai PT Jasa Raharja (Persero), penulis merasa terpanggil untuk melakukan pengukuran kinerja PT Asuransi Jasaraharja Putera dengan menggunakan pendekatan yang lebih komprehensif yaitu pendekatan 'Balanced Scorecard'. Dalam rangka memberikan hasil pengukuran yang dapat mempresentasikan kondisi dari perkembangan kinerja PT Asuransi Jasaraharja Putera, maka penulis melakukan penelitian untuk mengukur kinerja dalam 5 (lima) tahun terakhir, yaitu tahun 1995 s/d 1999 dengan menganalisis data primer dan data sekunder. Untuk memperoleh data primer, penulis mendistribusikan kuesioner kepada responden di 6 (enam) Kantor Cabang PT Asuransi Jasaraharja Putera. Sedangkan data sekunder, penulis melakukan analisa data yang diperoleh dari Kantor Pusat PT Asuransi Jasaraharja Putera.Pengukuran kinerja dengan pendekatan 'Balanced Scorecard' yang meliputi pengukuran kinerja dari aspek pertumbuhan dan pembelajaran, aspek proses bisnis internal, aspek pelanggan dan aspek keuangan dilakukan secara deskriptif analisis untuk mendeskripsikan bagaimana mengukur kinerja perusahaan dengan melakukan pendekatan 'Balanced Scorecard'.Dari pengukuran kinerja dengan pendekatan 'Balanced Scorecard' tersebut diketahui bahwa secara keseluruhan PT Asuransi Jasaraharja Putera memperoleh skor 66 yang berarti mempunyai kinerja "Baik", dengan rincian : aspek pertumbuhan dan pembelajaran memperoleh skor 23 dengan predikat "Baik"; aspek proses bisnis internal memperoleh skor 8 dengan predikat "Baik"; dan aspek pelanggan memperoleh skor 8 dengan predikat "Baik"; sedangkan dari aspek keuangan mendapatkan skor 27 dengan predikat "Baik Sekali"."

"Setiap perusahaan untuk mampu bertahan dan dapat memantapkan posisinya di pasar, maka perusahaan harus melakukan kinerja yang baik. Kinerja yang baik berarti perusahaan dapat mengharapkan keberlangsungan untuk jangka panjang. Mengukur kinerja perusahaan bisnis secara tradisional seperti dengan ROI, ROE, ataupun profit margin, yang melihat dari sudut keuangan, maka akan mengabaikan sisi non keuangan, yang mengakibatkan seorang manajer perusahaan akan meningkatkan keuntungan dengan cara apapun, sehingga hanya berorientasi pada keuntungan sesaat. Adanya kelemahan dalam pengukuran kinerja tersebut, menuntut upaya lain sebagai tolak ukur pendekatan kinerja perusahaan. Kaplan dan Norton (1996) memberikan satu alternatif pengukuran kinerja, yaitu balanced scorecard yang melihat dari empat aspek seperti keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta belajar dan bertumbuh. Sehingga permasalahan yang diangkat adalah bagaimana kinerja PT. Sari Husada Tbk, jika diukur dengan pendekatan balanced scorecard. Penelitian ini bertujuan untuk mendeskripsikan kinerja perusahaan yang selama ini telah dilakukan, dan jika menggunakan pendekatan balanced scorecard, yang akan diuraikan secara deskriptif analisis. Sedangkan analisis data, untuk data primer adalah berdasarkan rata-rata dari total indikator yang terdapat dalam setiap pertanyaan, dan untuk data sekunder dianalisis berdasarkan teknik analisis rasio. Hasil penelitian menunjukkan bahwa tingkat kesehatan PT. Sari Husada Tbk dengan menggunakan pendekatan balanced scorecard, yang dikombinasikan dengan Keputusan Menteri Keuangan Nomor 198IKMK.016/1998 adalah dalam kategori sehat dengan kode AA yang menghasilkan skor 92,5%, di mana aspek keuangan memiliki skor 57,3%, pelanggan 9,2%, proses bisnis internal 14%, serta belajar dan bertumbuh 16%. Untuk lebih meningkatkan kinerja PT. Sari Husada Tbk di masa yang akan datang, maka harus lebih diperhatikan aspek kepuasan karyawan, kepuasan pelanggan akan image produk, dan pelayanan purna jual."

"Setiap perusahaan pasti memiliki strategi kompetitif, baik secara implisit maupun eksplisit. Dalam strategi ini terkandung tujuan perusahaan. Pengembangan strategi memerlukan analisa industri dengan memperhatikan kekuatan-kekuatanpenentu persaingan, yaitu masuknya pesaing baru, persaingan antar pesaing lama,substitusi, pembeli, dan pemasok.Dalam memonitor pencapajan tujuan tersebut diperlukan suatu sistempenilaian kinerja. Perusahaan umumnya menggunakan sistem penilaian kinerjatradision al yang rnenggun akan ukuran-ukuran finansial. Tetapi penilaian kin erja tradisional ini memiliki beberapa kelernahan, yaitu rnenggunakan data-data historis serta menggunakan ukuran-ukuran seperti varians dan ROl yang dapatmenyesatkan penggunanya. Karena kelemahan-ke1emahan pada sistem tradisionaltersebut maka dibuatlah sistern penilaian kinerja operasional. Sistern penilaiankinerja operasional sudah lebih baik dibandingkan sistern tradisional karenamenggunakan data-data yang sifatnya Iebih current, data-data yang dapat diperolehdari aktivitas sehani-hani perusahaan.Menurut Kaplan dan Norton tidak ada satu ukuran pun yang dapat memberikan gambaran menyeluruh mengenai kinerja perusahaan. Karena itu dibutuhkan balanced scorecard. Balanced scorecard memungkinkan manajermelihat usahanya dari empat perspektif pentmg, yaitu perspektif pelanggan,internal, inovasi dan belajar, serta perspektif finansial. Selain itu balancedscorecard juga dapat menghindarkan terja dinya suboptimisasi."

"Sejak beroperasinya PT. BBJ pada tanggal 15 Desember 2000 sampai dengan tahun 2004 belum ada konsep pengukuran kinerja yang menjadi pengukuran PT. BBJ. Dalam praktek selama ini setiap tahun pihak PT. BBJ menyusun Rencana Kerja Anggaran Tahunan (RKAT), sebelum dilaksanakan RKAT tersebut disampaikan terlebih dahulu kepada BAPPEPTI untuk dibahas agar BAPPEPTI sebagai Badan Pengawas dapat mengetahui program kerja yang akan dilaksanakan oleh PT. BBJ. Selanjutnya program kegiatan tersebut pada setiap akhir tahun dilaporkan kepada BAPPEPTI dalam bentuk laporan tahunan. Dalam laporan tahunan tersebut yang dilaporkan pelaksanaan kegiatan selama satu tahun termasuk laporan keuangan yang meliputi ; Neraca, Laporan Laba Rugi, Laporan Perubahan Modal, dan Laporan Arus Kas. Sefama ini Iaporan pelaksanaan kegiatan dan laporan keuangan yang disampaikan oleh PT. BBJ digunakan oleh BAPPEBTI sebagai bahan evaluasi sampai sejauh mana perkembangan pelaksanaan kegiatan yang dilakukan oleh PT. BBJ.Walaupun sampai saat ini belum ada peraturan atau standar pengukuran kinerja terhadap industri perdagangan berjangka, namun pada kesempatan ini penulis mencoba untuk melakukan pengukuran kinerja terhadap PT. BBJ yang bergerak dalam bidang industri perdagangan berjangka dengan menggunakan pendekatan Balanced Scorecard. Adapun tujuannya adalah ingin mengetahui sampai sejauh mana kinerja PT. BBJ sampai saat ini bila diukur dengan pendekatan Balanced Scorecard.Pendekatan pengukuran kinerja Balanced Scorecard ini tidak hanya mengukur kinerja keuangan saja tetapi juga mengukur kinerja dari aspek non keuangan. Aspek non keuangan ini terdiri dari 3 (tiga) aspek yaitu : aspek pertumbuhan dan pembelajaran, aspek bisnis internal dan aspek pelanggan.Khusus untuk pengukuran kinerja keuangan kami menggunakan Keputusan Menteri Badan Usaha Milik Negara (BUMN) No. KEP-100/MBU/2002 Tanggal O4 Juli 2002, yang kami sesuaikan dengan lndustri Perdagangan Berjangka.Penelitian mengenai pengukuran kinerja PT. BBJ ini dilakukan secara deskriptif analitis untuk mendeskripsikan bagaimana mengukur kinerja perusahaan dengan mengukuran pendekatan Balanced Scorecard.Berdasarkan hasil penelitian diketahui bahwa tingkat kesehatan PT. BBJ dengan menggunakan pendekatan Balanced Scorecard, secara keseluruhan selama 4 tahun terakhir ini (tahun 2001 sid 2004) berada dalam kualifikasi kinerja sangat balk dengan skor 81 (delapan puluh satu) dengan perincian sebagai berikut : kinerja pertumbuhan dan pembeiajaran PT. BBJ berada daiam kualifikasi kinerfa baik dengan skor 24 (dua puluh empat), sedangkan kinerja proses bisnis intemal PT. BBJ berada pada kondisi kualltikasl balk dengan skor 12 (dua belas) dan kinerja aspek pelanggan PT. BBJ berada pada kualifikasl balk dengan skor 13 (tiga beias) dan terakhir adalah kinerja keuangan PT. BBJ berada pada kualifikasi sangat baik dengan skor 32 (tiga puluh dua).Diharapkan dimasa yang akan datang PT. BBJ harus dapat Iebih meningkatkan kinerja yang dianggap masih kurang, khususnya aspek tingkat pendapatan perusahaan per pegawai, peningkatan inovasi, dan untuk dibidang keuangan adaiah aspek asset turn over. Sehingga dimasa-masa mendatang kinerja-kinerja tersebut minimal akan sama dengan kinerja-kinerja Iainnya.

---

There was no draft of company working measurement became the measurement of PT.BBJ since the Operation of PT. BBJ on 15 December 2000 until 2004. Practically, every year PT BBJ arranges Yearly Working Plan Budget (YWPB) and in advance submitted to BAPPEPTI to be considered so that BAPPEPTI, as a controller, could realize the working plan implemented by PT.BBJ. Then, the said activity program at the end the year and in the form of yearly report handed to BAPPEPTI. In the yearly report the things reported would be one year activity implementation along with financial report covering: Balance Sheet, Income Statement, Statement of Changes in Financial Position, and inflow/outtiow of cash. So far, activity implementation and financial report that submitted by PT.BBJ is used by BAPPEBTI as an evaluation of how far the development of activity implementation can be reached by PT.BBJ.

Nevertheless, there is still no rules or working measurement standardization over future trading, yet, the writer try to do the working measurement over PTBBJ operated in industrial future trading by using Balanced Scorecard Approach. The purpose would be how to realize how far PT.BBJ managed to do until the present time if measured by using Balanced Scorecard approach.

This approach is not only measure financial working but also measure the working derived from non-financial aspect. Non-financial aspect consists of 3 (three) aspects, they are : learning and growth aspect, internal business aspect and customer aspect. To specially measure financial working we apply The Decree of the Ministry of BUMN No KEP-100/MBU/2002 dated 04 July 2002 which we adjust it to lndustry of Future Trading.

This examination of the PT.BBJ working measurement is analytically and descriptively done to describe how to measure the working of company by using Balanced Scorecard approach.

By using Balanced Scorecard approach, based on the examination, it soon be realized that the healthy level of PT.BBJ for the last 4 years (2001 up to 2004) is in excellent working performance with score 81 (eighty one) and the details, as follow : the performance of PT.BBJ leaming and growth is good performance with score 24 (twenty four), mean while PT. BBJ internal business process is in the condition of good qualification with score 12 (twelve) and the working of PTBBJ customer aspect is in good qualification with score 13 (thirteen) and finally would be PT. BBJ financial working is in excellent qualification with score 32 (thirty two).

In the future PT.BBJ must be able to enhance its performance which is regarded still minimal, especially the earning level of company workers, innovation, and as for financial held shall be tum over asset aspect. So that the said working shall be minimally equivalent to the other workings."

"Pengukuran kinerja PT Perusahaan Gas Negara (Persero) selama ini dilakukan dengan menggunakan rasio-rasio keuangan dan juga telah mempertimbangkan aspek-aspek operasional dan aspek administrasi, hal ini sesuai dengan beberapa ketentuan yang telah dikeluarkan oleh Pemerintah melalui Keputusan Menteri Keuangan Nomor : 7401KMK.0011989 tanggal 28 Juni 1989, Nomor : 8261KMK.01311992 tanggal 24 Juli 1992 dan Nomor : 1981KMK.01611998 tanggal 24 Maret 1998.Pengukuran kinerja dengan menggunakan pendekatan Balanced Scorecard, merupakan upaya penulis untuk membandingkan pengukuran kinerja yang selama ini telah berlaku di PT Perusahaan Gas Negara (Persero). Aspek Pembelajaran dan Pertumbuhan, proses bisnis internal, pelanggan dan keuangan, merupakan aspek-aspek yang dibahas didalam penulisan tesis ini. Mengingat bahwa unsur-unsur dalam Balanced Scorecard sebagian besar telah ikut mewarnai pengukuran kinerja selama ini, oleh karena itu penulis berpendapat bahwa Balanced Scorecard telah diterapkan di PT Perusahaan Gas Negara (Persero) meskipun belum sepenuhnya sempurna. Dalil pengukuran kinerja dengan pendekatan Balanced Scorecard tersebut diketahui bahwa secara keseluruhan PT Perusahaan Gas Negara (Persero) memperoleh skor 65.5. (enampuluh lima koma lima) yang berarti mempunyai kinerja "Baik", dengan rincian : aspek pembelajaran dan pertumbuhan memperoleh skor 22.5 (duapuluh dua koma lima) dengan predikat "Baik", aspek proses bisnis internal memperoleh skor 11 (sebelas) (sebelas) dengan predikat "Baik", dan aspek pelanggan memperoleh skor 8 (delapan) dengan predikat "Baik", sedangkan dari hasil keuangan mendapatkan skor 24 (duapuluh empat) dengan predikat "Baik"."

"Pemerintah melalui SK Menteri Keuangan No. 826/KMK.013/1992 telah menetapkan cara melakukan pengukuran tingkat kesehatan BUMN, menurut Keputusan Menteri Keuangan ini kinerja BUMN hanya diukur berdasarkan indikator keuangan saja yaitu berdasarkan rentabilitas, likuiditas, solvabilitas dan tiga indikator tambahan lainnya. Penilaian kinerja dengan cara seperti ini dinilai oleh kalangan BUMN termasuk PT (Persero) JIEP dianggap sangat memberatkan karena BUMN selain ditugaskan mencara laba juga mengemban tugas sebagai agen pembangunan. Guna memberikan dasar pengukuran kinerja yang lebih memadai, penulis menerapkan pendekatan Balanced Scorecard untuk mengukur kinerja PT (Persero) JIEP. Pendekatan ini mengukur kinerja perusahaan bukan hanya dari aspek keuangan saja melainkan pula dari aspek non keuangan. Aspek non keuangan ini terdiri dari 3 (tiga) aspek yaitu : aspek pertumbuhan dan pembelajaran, aspek proses bisnis internal dan aspek pelanggan. Penelitian mengenai pengukuran kinerja PT (Persero) JIEP ini dilakukan secara deskriptif analitis untuk mendeskripsikan bagaimana mengukur kinerja perusahaan dengan menggunakan pendekatan Balanced Scorecard dan bagaimana pula cara pengukuran menurut SK Menteri Keuangan No. 826/KMK.013/1992 serta menganalisis faktor-faktor apa saja yang harus diperhatikan oleh perusahaan untuk memperbaiki kinerjanya dimasa yang akan datang. Dari hasil penelitan diketahui bahwa tingkat kesehatan PT (Persero) JIEP dengan menggunakan pendekatan Balanced Scorecard adalah berada dalam kondisi Baik dengan total skor 74 dengan perincian sebagai berikut : kinerja pertumbuhan dan pembelajaran perusahaan pada saat ini berada dalam kondisi baik dengan total skor 22 sedangkan kinerja proses bisnis internal perusahaan pada saat ini berada dalam kondisi baik dengan total skor 12 dan kinerja pelanggan berada dalam kondisi baik dengan total skor 11 serta kinerja yang terakhir adalah kinerja keuangan perusahaan berada dalam kondisi sehat sekali dengan total skor 29 dan bobot nilai berdasarkan keputusan Menkeu sebesar 164,57. Untuk lebih meningkatkan kinerjanya dimasa mendatang PT (Persero) JIEP harus lebih meningkatkan kinerja khususnya pada aspek tingkat kepuasan pegawai, peningkatan sistem informasi perusahaan, peningkatan layanan purna jual dan kualitas layanan perusahaan harus lebih ditingkatkan lagi khususnya untuk penanganan masalah banjir di lingkungan kawasan, keamanan dan ketertiban, kebersihan dan kemacetan serta secara rutin melakukan evaluasi untuk mengukur kinerjanya untuk setiap aspeknya."

"ABSTRAKPT Astra Graphia Tbk Document Service Business Group adalah perusahaan yangterkemuka yang bergerak dibidang solusi perdokumenan di Indonesia. Perkembanganteknologi, khususnya teknologi informasi, serta perubahan arus perdagangan dunia menuntutperusahaan untuk terus berbenah agar dapat mempertahankan dan mengembangkan tingkatlayanan dan kepuasan pelanggan. Dalam usaha mempertahankan keunggulan, perusahaan perlu menetapkan strategi dankegiatan yang akan dilaksanakan dan merumuskan rencana kegiatan tersebut dalam rencanakerja dan melaksanakan proses implementasinya dengan seksama. Agar strategi dan rencanakerja yang telah ditetapkan dapat terlaksana dengan baik, maka dalam pelaksanaannya perludikendalikan dengan suatu sistem penilaian kinerja yang fleksibel dan mampumengintegrasikan seluruh kegiatan dan elemen yang ada dalam perusahaan (Company WidePerformance Measurement). Sistem dan mekanisme penilaian kinerja perusahaan terus berkembang seiring denganperkembangan dunia usaha dan perkembangan teori manajemen itu sendiri. Sistempengukuran kinerja perusahaan yang tradisional lebih banyak menekankan pada pengamatandan sudut keuangan saja dan sedikit sekali memberikan perhatian atas nilai perusahaan yanglain seperti tingkat kepuasan pelanggan, persaingan, visi dan strategi serta kegiatan operasiinternal perusahaan. Munculnya pendekatan Balanced Scorecard didorong oleh semakin tajamnyapersaingan usaha dan meningkatnya tuntutan pasar bahwa untuk meraih sukses sebuahOrganisasi perlu mengelola seluruh sumber daya yang dimilikinya. Sistem penilaian kinerjaperusahaan yang ada saat ini sangat kental diwarnai oleh tolak ukur keuangan seperti tingkatpengembalian investasi (Return on Investment), Laba Perlembar Saham (Earning per Share)ataupun nilai tambah ekonomi (Economic Value Added). Masalahnya sekarang adalah bahwakinerja yang hendak diukur dalam suatu perusahaan ataupun dalam satu bidang usaha tidakterbatas pada faktor keuangan saja melainkan juga meliputi kondisi Iainnya seperti visi danstrategi, organisasi, tingkat pencapaian operasi, kondisi persaingan, pengembangan sumberdaya manusia, tingkat kepuasan pelanggan dan sebagainya. Dengan memanfaatkan konsep-konsep baru dalam manajemen seperti manajemenstrategì, akuntansi manajemen, pemasaran, analisa rantaian nilai (value chain), manajemensumber daya manusia dan teori organisasi; Balanced Scorecard (BSC) mengetengahkanpendekatan baru dalam pengukuran kinerja organisasi yang berupaya menjabarkan strategiunit bisnis kedalam tindakan operasional sehari-hari sekaligus menyeimbangkan aspek sasaranyang telah ditetapkan oleh perusahaan. Sebagai satu metode pengukuran yang strategis, Balanced Scorecard mengetengahkansatu sistem terintegrasi yang menggabungkan tolak ukur keuangan dan non keuangan.Penjabaran dan peniiaian kinerja melalui Balanced Scorecard membantu perusahaanmeIakukan integrasi seluruh rangkaian strategi manajemen seperti rekayasa ulang businesproses, sistem manajemen terpadu dan pemberdayaan karyawan. Sistem yang dibangunmelalui Balanced Scorecard memberikan gambaran strategis serta analisa sebab akibat atasseluruh kegiatan dan kinerja perusahaan sehingga proses pelaksanaan strategi perusahaan dankegiatan pembangunan kompetensi dasar tergambar dengan jelas. Sistem penilaian kinerja iniSekaligus berfungsi sebagal benchmark untuk mengevaluasi keanekaragaman kegiatan PTAstra Graphia Tbk Document Service Business Group agar dapat ditentukan aktivitas yangharus diperhatikan, diperbaiki ataupun dihilangkan agar perusahaan dapat berjalan secaraefektif dan efisien, terutama ukuran atas usaha dan keberhasilan membangun kompetensidasar (core competence) sebagai kunci dalam mempertahanan dan mengembangkankeunggulan bersaing. "