Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Industri EPC adalah industri yang merancang (Design Engineering), menyediakan materiai, alat dan mesin (Procurement) dan membangun (Construction); pabrik-pabrik (plants & factories) dan infrastruktur lainnya Galan, jembatan, pelabuhan, bendungan, dll). Sebagai perusahaan konstruksi nasional yang berkembang, PT Rancang Bangun telah melakukan penetrasi ke pasar global dengan mendirikan anak perusahaan di luar negeri seperti Rancang Bangun Malaysia Sdn Bhd. Tujuan pendirian anak perusahaan ini pertama-tama adalah dalam rangka penetrasi ke pasar regional di Malaysia dan Asia Tenggara. Analisa terhadap posisi strategis Rancang Rangun Malaysia Sdn Bhd di pasar Malaysia pada saat ini; analisa dan simulasi untuk mendapatkan strategi terbaik yang dapat dilakukan perusahaan guna memperkuat posisi strategis perusahaan di pasar Malaysia merupakan topik karya akhir ini. Rancang Bangun Malaysia didirikan tahun 1990 dengan cara mengambil alih sebuah perusahaan Malaysia Lucky Sdn Bhd. Secara umum, Rancang Bangun Malaysia Sdn Bhd sesungguhnya adalah kepanjangan tangan dari PT Rancang Bangun di Malaysia yang beroperasi sebagai Strategic Regional Unit (SRU) sehingga kapabilitas perusahaan ini adalah sama dengan induknya yaitu project EPCC maupun turnkey project. Pertumbuhan industri dalam bidang kimia dan petrokimia, oil dan gas, energi, semen dan mineral proses juga agroindustri nasional dalam kurun waktu lima tahun kedepan akan mengalami variasi pertumbuhan sehingga industri EPCC di Indonesia juga akan sedikit mengalami peningkatan. Pada bidang migas dan energi, terutama akibat tambahan kebutuhan energi listrik di Jawa dan Bali, industri EPCC pada sektor tersebut akan mengalami peningkatan. Sementara industri yang lainnya cenderung akan stagnan. Tiga perusahaan EPCC lokal yang memperebutkan kue tersebut adalah PT Rancang Bangun, PT Pitaloka, dan PT Indah Semesta Buana Ilmu. Dengan tidak memiliki paten basic design engineering dan dengan mulai diberlakukannya pasar bebas; membuat perusahaan EPCC lokal merasa terancam sehingga perlu mengadakan pengembangan usaha. PT Rancang Bangun sendiri telah melakukan beberapa terobosan dengan mengakuisisi beberapa perusahaan di luar negeri dan pembelian paten terhadap beberapa equipment industri pupuk dan sistem polimerisasi aspal. Strategic regional unit yang dimiliki PT Rancang Bangun lebih diarahkan pada pasar regional dan sangat diharapkan dapat membantu memperluas pasar EPCC PT Rancang Bangun. Pasar Malaysia dengan tingkat pertumbuhan riil sehesar 4,2 % pada tahun 2002 dan sektor migas Malaysia yang kian bertumbuh -dimotori perusahaan minyak nasional Malaysia Petronas merupakan peluang yang harus dilirik setiap industri EPCC di Indonesia. Juga industri CPO Malaysia yang sangat stabil perkembangannya dan industri konstruksi Malaysia pada umumnya merupakan pasar yang menggiurkan. Metode yang dilakukan pada penelitian ini menggunakan pendekatan pengumpulan data dan studi kepustakaan. Data yang dikumpulkan adalah berupa laporan keuangan dan company profile serta Annual Report dari PT Rancang Bangun dan Rancang Bangun Malaysia Sdn Bhd; data rencana jangka panjang serta company policy dari kedua perusahaan; data sekunder mengenai pasar EPC di Indonesia dan Malaysia; data mengenai pesaing kedua perusahaan; serta data-data lain yang relevan. Selain itu, untuk lebih memperdalam pemahaman mengenai permasalahan perusahaan, dilakukan juga wawancara terhadap pihak top management/ Board of Directors Rancang Bangun Malaysia Sdn Bhd serta middle level management dari PT Rancang Bangun yang terlihat dalam perencanaan strategis perusahaan (Corporate Analyst, Legal Manager, Market Analyst, dsb). Studi kepustakaan terutama menekankan pada bisnis intemasional serta foreign direct investment, untuk dapat memberikan gambaran mengenai investasi serta peluang pasar di luar negeri. Setelah itu dipelajari teori-teori mengenai manajemen strategik serta tools yang diperlukan untuk mengenali permasalahan serta menganalisa dan mencari jawaban atas permasalahan tersebut. Pada tahap analisa pertama kali dilakukan analisa terhadap lingkungan ekstemal perusahaan dengan pendekatan Porterian terhadap Kesempatan (Opportunities) dan Ancaman (Threat) dengan cara membuat matriks EFASlvf (External Factor Analysis Summary Matrix); serta melakukan analisa posisi kompetitif perusahaan dengan membuat Competitive Profile Matrix. Selanjutnya dilakukan analisa terhadap lingkungan internal perusahaan dengan melakukan analisa terhadap Aspek Pemasaran dan Aspek Finansial. Analisa dari aspek pemasaran dilakukan terhadap Market Share serta Marketing Mix perusahaan. Sedangkan tools dari analisa finansial menggunakan rasio-rasio keuangan untuk menganalisa profitabilitas serta likuiditas anak perusahaan. Dari kedua pendekatan tersebut, dibuat matriks IFASM (Internal Factor Analysis Summary) yang melihat faktor internal perusahaan dari sisi Kekuatan (Strength) dan Kelemahan (Weakness) perusahaan. Kedua faktor internal dan ekstemal perusahaan kemudian digabungkan dalam satu matriks yang disebut Strategic Factor Analysis Matrix (SF ASM) untuk nantinya digunakan pada pembuatan strategi. Analisa mengenai strategi yang patut digunakan oleh Rancang Bangun Malaysia Sdn Bhd dalam menghadapi pasar Malaysia dilakukan dengan menggunakan bermacam tools yang tersedia. Pertama-tama analisa dilakukan menggunakan matriks TOWS (Threats-Opportunity-Weaknless-Strength). Selanjutnya dibuat matriks BCG dan Matriks IE (GE Matrix) serta Matriks Grand Strategy. Kesemua matriks tersebut Akhirnya dibandingkan dan diambil pilihan strategi yang terbaik dengan menggunakan tools matriks Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Beberapa kesimpulan yang didapat dari karya akhir ini adalah RANMAL memiliki tingkat pertumbuhan yang tinggi walaupun dengan market share yang kecil, strategi pemasaran RANMAL masih bertumpu pada PETRONAS sehingga peluang pasar terlewatkan; posisi keuangan RANMAL menunjukkan tingkat efisiensi yang rendah pada biaya overhead dan operasional. Secara umum, dapat disimpulkan bahwa dipandang dari sudut stakeholder Malaysia, kinerja keuangan RANMAL terlihat baik, hanya kurang menguntungkan untuk investasi. Sedangkan dari sisi shareholder PT Rancang Bangun, kinerja keuangan RANMAL bukan merupakan. indikator keberhasilan karena fungsi dari SRU hanya sebagai marketing arm. Beberapa langkah strategis yang dapat dilakukan RANMAL diantaranya dengan mendayagunakan status perusahaan lokal, mendapatkan partner lokal yang berkualitas, menggunakan Petronas sebagai entry point pasar Malaysia; melakukan efisiensi operating dan overhead cost dan memperbesar retained earning. Matriks QSPM menunjukkan bahwa pilihan strategi "mendapatkan partner lokal yang berkualitas sehingga menghasilkan sinergi" merupakan pilihan terbaik."

"Hoist crane secara kategori termasuk barang industri kategori capital item kelompok alat berat. Sedang secara teknis termasuk ke dalam kategori peralatan pengangkat. Peralatan pengangkat adalah alat yang digunakan untuk memindahkan muatan atau barang berat dan titik awal ke titik tujuan dalam jarak yang relatif pendek dan terbatas. Seiring dengan berkembangnya berbagai industri dl Indonesia maka kebutuhan akan hoist crane juga mengalami peningkatan. Walaupun karena krisis ekonomi permintaan hoist crane juga mengalami penurunan tetapi masih ada segmen pasar yang cukup potensial, yaitu segmen-segmen yang tidak begitu terpengaruh oleh krisis ekonomi ini. PT Bangun Panca Sarana Abadi melihat peluang ini dan tertarik untuk masuk pasar hoist crane, Permasalahannya, PT Bangun Panca Sarana Abadi selama ini bergerak sebagal kontraktor bidang listrik dan mekanik pembangunan Pusat Listrik Tenaga Disel (yang mengalami penurunan penjualan karena krisis ekonomi) sehingga walaupun kompetensi keahlian yang dimiliki (secara teknis) masih berhubungan, PT Bangun Panca Sarana Abadi masih belum mengetahui tentang kondisi pasar hoist crane di Indonesia. Untuk melakukan targeting terhadap pasar yang paling potensiai maka perlu dilakukan analisa segmentasi pasar hoist crane secara makro dan mikro. Karena tìngkat Persaingan dalam industri ini sangat tinggi perlu dilakukan strategi positioning terhadap Produk hoist crane agar sesual dengan image yang ingin kita tanamkan di benak konsumen. Selanjutnya untuk membidik pasar tersebut perlu dilakukan strategi komunikasi dengan menetapkan positioning statement terhadap produk hoist crane. Penelitian ini membutuhkan data primer yang diperoleh dengan cara memberikan kuesioner kepada para responden dan segmen industri yang dipilïh. Sedangkan data sekunder didapat penulis dari PT Bangun Panca Sarana Abadi, PT Sucofindo, majalah infocommercial, dan informasi dari media cetak yang erat kaitannya dengan topik yang penulis bahas. Pada saat melakukan segmentasi mikro, penelitian dibatasi hanya pada dua sektor industri yaitu industri besi baja dan industri perkebunan gula. Pertimbangan untuk memilih dua sektor industri ini (1) inclustri besi baja merupakan industni yang paling banyak menggunakan hoist crane dibandingkan industni lainnya; (2) industri perkebunan memiliki prospek yang cerah pada masa krisis ini. Khusus untuk industri perkebunan penulis memilih industri gula karena dibandmgkan industri perkebunan lain, hanya industri gula yang banyak menggunakan hoist crane dalam proses produksinya. Berapa temuan penting yang diperoleh dari penelitian ini adalah adanya perbedaan karakteristik dari industri besi baja dan industri perkebunan gula. Hal ini terlihat pada cara memperoleh informasi hoist crane, cara menentukan keputusan pembelian, pendapat dan keluhan terhadap agen hoist crane yang ada di indonesia. Perbedaan itu penting untuk melakukan targeting dan positioning. Saat targeting faktor-faktor yang dilihat adalah pertumbuhan pasar, besar pasar, daya tarik pasar, dan kemampuan dari perusahaan (misalnya: jumlah sumber daya manusia, tingkat keahliannya., dan modal yang dimiliki). Berdasalkan data tersebut maka PT Bangun Panca Sarana Abadi disarankan membidik pasar industri perkebunan gula. Strategi positioning yang dilakukan oleh PT Bangun Panca Sarana Abadi dibuat berdasarkan karakteristik yang ada pada industri perkebunan gula. Karakteristik yang penulis peroleh pada saat melakukan segmentasi mikro di perkebunan gula yaitu faktor yang menentukan pada saat memutuskan pembelian adalah kualitas dan keandalan dari produk. Selain itu produk tersebut harus didukung oleh kemampuan teknis dan agen di Indonesia. Berdasarkan hal tersebut maka ada dua strategi positioning yang dapat dilakukan. Pada level produk, hoist crane ini disarankan untuk diposisikan di benak konsumen sebagai produk yang berkualitas dan andal, Sedangkan pada level korporat, PT Bangun Panca Sarana Abadi (sebagai agen) disarankan untuk diposisikan sebagai perusahaan yang memiliki kemampuan teknis engineering. Langkah selanjutnya adalah membentuk value melalui pengembangan produk (menjadi agen hoisi crane merek Kuli Hebezuege dari Jerman), pengembangan pelayanan (meningkatkan kemampuan teknis untuk pelayanan purna jual), penetapan harga (yang sedikit di bawah harga produk dengan kuaiitas yang sama), dan terakhir mempersiapkan jalur distribusi untuk mendukung penjualan dan pelayanan purna jual. Berdasarkan strategi positioning maka dibuat strategi komunikasi dengan menetapkan positioning statement. Untuk level produk yang menunjukan kualitas tinggi maka positioning statement yang disarankan untuk dipakai adaiah ?Quality and Reliability.? Sedangkan untuk level agen penjualan hoist crane yang menunjukkan kemampuan tekriis engineering maka positioning statement yang disarankan untuk dipakai adalah ?The Real Engineering Company"."

"ABSTRAKPT. ERB yang didirikan pada tanggal 19juni 1995 dan mulai beroperasi bulan april 1996 merupakan satu-satunya anak perusahaan PT. EN dengan bidang usaha konsultan jasa enjiniring dan teknologi informatika di lingkungan industri minyak dan gas. Tujuan awal dibentuknya PT. ERB ialah untuk membantu kehandalan operas! dari PN, dengan memanfaatkan posisinya sebagi anak perusahaan PN dikembangkan kerja sama dengan PN dalam bentuk perjanjian payung yang pada prinsipnya PT. ERB dapat di tunjuk langsung tanpa melalui proses tender untuk mengerjakan pekerjaan enjiniring.Adanya perubahan kebijakan pemenntah di sektor migas diawali dengan meluncurnya RUU tentang Pertambangan Minyak dan gas bumi pada tahun 1995 yang pada prinsipnya menghapuskan monopoli pengadaan dan perdagangan minyak yang selama ini di dilakukan oleh PN, kesempatan untuk pengadaan dan perdagangan minyak akan diberikan seluas-luasnya pada pihak swasta. Penghapusan monopoli ini di sambut pihak swasta dengan rencana akan mendirikan dan mengoperasikan kilang pengolahan minyak, kemudian pemerintah mengeluarkan beberapa ijin prinsip pada pihak swasta untuk mendirikan dan mengoperasikan kilang-kilang swasta.Rencana restrukturisasi di PN dengan tujuan untuk kembali ke core bussines yaitu sebagai penyedia BBM menimbulkan banyak peluang karena PN akan melakukan banyak outsourcing untuk kegiatan-kegiatan di luar core bussiness, PT. ERB sebagai salah satu perusahaan yang biasa/familiar dengan kondisi kerja di lingkungan PN .dapal memanfaatkan peluang ini.Masuknya pihak swasta dengan membeli 48.5% saham PT. EN di tahun 1996 mempengaruhi operasional perusahaan karena PN melihat bahwa PT. EN bukan merupakan anak perusahaan murni sehingga tidak dapat memanfaatkan perjanjian payung. Ketidak beranian pihak PN dalam memberikan pekerjaan secara langsung juga akibat adanya tuntutan dari masyarakat untuk dapat berthidak secara transparan di segala bidang, dengan tujuan untuk menghindari praktek korupsi, kolusi & nepotisme (KKNJ.yang saat ini menjadi isu utama di orde reformasi.PT. ERB yang sudah terbiasa dengan mendapatkan pekerjaan tanpa melalui proses tender akhirnya menjadi bumerang karena menjadikan PT. ERB tidak biasa berkompetisi secara bebas dalam mendapatkan pekerjaan. Akibat lain ialah manajemen dan karyawan tidak terbiasa dengan tindakan-tindakan yang berorientasi terhadap azas cost & benefit sehingga perusahaan beroperasi secara tidak effisien.Dalam kondisi krisis perekonomian yang berkepanjangan akibat mengalami depresiasi mata uang yang bekepanjangan dan adanya pergantian rejim pemerintah serta maraknya gerakan anti Korupsi, Kolusi dan Nepotisme (KKN) pada akhirnya mengakibatkan kondisi semakin tidak menentu dan banyak perusahaan lokal yang mengalami kesulitan likuiditas, sehingga semua pihak swasta menunda investasinya untuk mendirikan kilang swasta. Penundaan kucuran dana subsidi dari pemerintah ke pihak PN juga mengakibatkan PN mengalami kesulitan cash flow, akibatnya PN menunda semua pekerjaan/proyek investasi dan mengutamakan pekerjaan yang menunjang operasional misalnya penggantian peralatan dalam rangka pemeliharaan.Akibat penundaan beberapa pekerjaan investasi di lingkungan PN dan adanya penjadwalan ulang pembangunan kilang-kilang dan pabrik petrokimia oleh pihak swasta membuat jumlah pekerjaan enjiniring di pasar domestik menurun tajam. Dan di industri migas berkembang.kecenderungan untuk pekerjaan enjiniring menjadi satu paket dalam pekerjaan EPC (Engineering, Procurement dan Construction) dan tidak ada jenis pekerjaan enjiniring yang berdiri sendiri (pure engineering) , sedangkan bidang usaha PT. ERB hanya di jasa konsultan/enjiniring. Akibat selanjutnya ialah PT. ERB mengalami kesulitan dalam mencari pekerjaan dimana jika akan mengikuti tender di PSC yang kegiatan utamanya eksplorasi selalu terbentur dengan aturan legalitas (TDR) karena prasyarat untuk ikut tender harus mempunyai bidang usaha EPC sedangkan PT. ERB hanya di jasa konsultan saja. Jika ha! ini berlangsung terus-menerus dapat dipastikan PT. ERB akan sulit untuk mencapai break even point.Di sisi lain dengan adanya liberalisasi perekonomian bilateral maupun regional yang pada dasamya menghilangkan semua hambatan baik tarif barrier maupun non tarif barrier antar anggota, sehingga aliran sumber daya baik SDM dan atau modal akan bebas keluar masuk ke negara antar anggota. Hal ini merupakan peluang bagi PT. ERB untuk dapat mengadakan ekspansi usaha ke manca negara sekaligus merupakan ancaman karena semakin banyak pesaing dari manca negara yang akan meluaskan usaha ke pasar domestik.Untuk mengantisipasi perubahan lingkungan usaha seperti tersebut diatas PT. ERB dapat melakukan beberapa strategi diantaranya memperluas bidang usaha ke jasa pengadaan barang dan jasa konstruksi, menjalin mitra dengan perusahaan manca negara, atau melakukan re-engineering perusahaan.Untuk dapat mengukur tingkat effisiensi dan kinerja yang telah dicapai serta untuk mempercepat proses peningkatan kinerja disarankan PT. ERB melakukan benchmarking dengan perusahaan yang lebih mapan dan sudah teruji kinerjanya, benchmarking ini dapat dilakukan dengan mengevaluasi terhadap kegiatan-kegiatan di perusahaan yang dipakai sebagai patokan (benchmark) atau dengan cara melakukan benchmarking dengan beberapa kegiatan fungsional di perusahaan yang berbeda-beda."

"Penelitian ini mengkaji fenomena politik media yang berkembang di Indonesia saat ini. Politik Media merupakan pendekatan baru bagi para politisi yang di dalam tindakannya selalu memikirkan pers agar mau meliput kegiatannya. Menurut prespektif politik media, jalinan ketiga aktor yaitu partai politik/politisi, media massa/pers dan publik terjalin erat dan mempunyai goal-oriented behavior masing-masing. Media membentuk realitasnya sendiri, media mempunyai sejumlah nilai dan aturan sendiri dalam meliput suatu peristiwa politik.Namun ditengah dinamika goal-oriented behavior ketiga aktor tersebut, terutama interaksi antara aktor politk dan jumalis, kita dapat mencermati bahwa berita-berita politik tentang Partai Golkar tetap eksis di media massa. Sehingga permasalahan dalam penelitian ini adalah bagaimanakah strategi politik media Partai Golkar dalam pengelolaan political news tersebut? Sedangkan tujuan penelitian, terkait dengan permasalahan tersebut adalah untuk mengkaji strategi politik media politik Partai Golkar di dalam sebuah setting agenda politik yaitu kegiatan Rapim pada tahun 2005 dan 2006.Paradigma yang digunakan dalam peneiitian ini adalah konstruktivis dengan pendekatan penelitian kualitatif deskritif analisis. Penelitian ini menggunakan metode studi kasus dengan unit observasi adalah Partai Goikar dan unit analisis adalah individu. Teknik pengumpulan data dilakukan melalui metode indepth interview kepada narasumber yang dipilih secara purposive.Hasil penelitian menunjukkan bahwa strategi politik media Partai Golkar pada agenda politik Rapim tahun 2005 8¢ 2006 adalah konsisten, dalam arti kata Partai Golkar tetap mempergunakan issu-issu politik sebgai alat untuk menarik minat media massa meliput, ditunjang pula dengan kegiatan-kegiatan yang spektakuler sehingga tercapai suatu political news magement dalam strategi politik media yang apik. Tingkat kesadaran terhadap prespektif politik media di partai politik Golkar, khususnya didiri politisi partai telah cukup baik, artinya para politisi tersebut telah menyadari bahwa iidak ada gunanya mengadakan suatu agenda politik apabila tidak diliput oleh media massa. Bagi media massa, dalam melakukan proses penyampaian pesan politik kepada publik, hasil penelitian menunjukkan bahwa professional jugdment, source credibility, independensi menjadi faktor utama untuk dijadikan kelayakan berita. Agenda politik tidak bisa diarahkan secara langsung menjadi sebuah agenda media oleh para politisi partai. Agenda politik partai tidak selalu menjadi agenda media.

---

The research studies media political phenomena growing in Indonesia nowadays Media politics is a new approach for politicians, whose actions always think the press for it to be willing to cover their activities. According to the perspectives of media politics, interrelationships among three actors, namely, political parties/potiticians, mass media/press and public, are close and have their own goal-oriented behavior. Media shapes their own reality; media has a number of values and rules of their own in covering a political event.However, from goal-oriented behavior dynamics of those three actors, especially interaction between political actors and joumalists, it is evident that political news on Golkar Party still existed in Media. Therefore, the problem of the research is, how is the politics media strategy of Golkar Party in managing such political news? Whereas, the goal of the research, in connection with the above problem, is to study Golkar Party?s politics media strategy in a political agenda setting, namely, leaders meeting (Rapat Pimpinan/Rapim) of 2005 and 2006.The paradigm of the research is constructivist through a descriptive qualitative analysis approach. The research uses a case study method, with observational unit being Golkar Party and analysis unit individual. Data collection technique was undertaken through in-depth interviews with resource persons chosen purposively.The research findings indicate that Golkar Party's media political strategy in political agenda of Rapim for 2005 8. 2006 was consistent; in other words, Golkar Party still used political issues as a means of attracting mass media to cover them that supported also by spectacular activities so that political news management were attainable in an elegant media politics strategy. The level awareness of media political perspectives in Golkar Party, especially in their politicians themselves was relatively good; it means that those politicians realized that it was useless to make political agenda if the mass media did not cover them. For mass media, in bringing political messages into the public, these research results show that professional judgment, source credibility, and independence were the main actors for news feasibility. lt is uneasy for politicians of the Party to direct their political agenda in someway toward the media agenda. Political agenda of a party are not always media agenda."

"The purpose of this research was to analyze the influence of strategic management practice on the intrapreneurship intensity and its impact on the co-operative performance; a survey at the secondary co-operative of Koperasi Pegawai Republik Indonesia (KP-RI) in Indonesia. The method of research used was explanatory. This method tested the hypothesis about cause and effect among the variables researched. The subject of this research was secondary co-operative KP-RI in Indonesia, They are GKP-RI/PKP-RI province and PKP-RI regency. The population of this research was 204 co-operative. The sample sizes were 102, and were selected based on the simple random sampling. This research has found some important findings. First, strategic management implementation significantly influenced intrapreneurship intensity as of 64%. Secondly, strategic management practice did not significantly influenced the co-operative performance. Its direct influence was only 0,01 %. However, the total influence of strategic management on the co-operative performance was 33%. Thirdly, intrapreneurship intensity significantly influenced the co-operative performance as of 52%. Fourth, strategic management practice and intrapreneurship simultaneously significantly influenced the co-operative performance as of 53%. Based on these findings, it is suggested for the GKP-RI and PKP-RI to conduct management training. This is to enable them to implement the strategic management consistently, which further develop the co-operative intrapreneurship intensity and performance."