Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Sejak tahun 1983 :Pemerintah Indonesia telah mengeluarkan serangkaian kebijakan deregulasi dibidang moneter, keuangan dan perbankan. Paket deregulasi Juni 1983 telah membebaskan bank-bank dari ketentuan pagu kredit dan tingkat suku bunga, serta pengurangan kredit likuiditas, sehingga kegiatan perbankan semakin berorientasi kepada mekanisme pasar. Kebijakan diatas dilanjutkan.dengan Pakto 27, Pakdes 20 tahun 1988, Pakmar 1989, Pakjan 1990 serta Pakfeb 1991 yang membuka barrier to' entry dibidang perbankan serta meningkatkan peranan dari lembaga-lembaga keuangan dengan kegiatan leasing, modal ventura, perdagangan surat berharga, anjak piutang, kartu kredit dan pembiayaan. konsumen. Reserve requirement bank diturunkan dari. 15% menjadi 2% .dan peminjaman offshore loan sekarang tidak lagi dibatasi. Dampak yang segera dirasakan adalah jumlah bank dan kantor bank tumbuh dengan cepat, yang kemudian diimbangi dengan penciptaan produk-produk baru dan pelayanan. Dan ini menyebabkan tingkat persaingan antar bank menjadi semakin tajam. Dengan adanya deregulasi tersebut maka lingkungan makro dan mikro industri telah berubah. Perkembangan yang nyaris serentak yang dialami oleh lembaga-lembaga keuangan, baik bank maupun non-bank menyebabkan posisi dan kekuatan tawar menawar dari nasabah, pemasok dana, produk atau jasa pengganti semakin kuat, yang memaksa bank untuk mengurangi tingkat margin yang diperoleh serta melakukan efisiensi .Yang ketat. Hal ini menyebabkan perusahaan-perusahaan dalam industri perlu mengevaluasi kembali kebijakan strategis yang telah diambilnya selama ini. Dari evaluasi terhadap kegiatan perbankan di Indonesia, terlihat bahwa pangsa pasar kredit bank pemerint~h telah mengalami penurunan dari 72,5% pada tahun 1985 menjadi 67,8% pada tahun 1988 dan menurun lagi menjadi 55,2% pada tahun 1990, dan untuk pengerahan dana menurun dari 64,3% menjadi 61,4% pada tahun 1988 dan kemudian turun lebih drastis menjadi 41,4% pada tahun 1990. Ini menunjukkan bahwa dalam hal pengerahan dana, bank-bank pemerintah kalah gesit dibanding bank-bank swasta serta kalah dalam kemampuan menciptakan produk baru yang kompetitif dan memenuhi selera konsumen. Posisi BRI dalam persaingan relatif lebih baik dibanding bank-bank pemerintah : lainnya. Data usaha BRI menunjukkan perkembangan usaha yang cukup baik, tetapi dilihat dalam pangsa pasarnya mengalami sedikit penurunan. Setelah Pakto 27 tahun 1988 proporsi aktiva BRI terhadap total bank turun dari 13,3% menjadi 12,4%, pen9erahan dana turun dari 15,6% menjadi 13,5% dan laba perusahaan mengecil dari 10,2% menjadi 9,2%. Akan tetapi untuk kredit yang diberikan justru mengalami kenaikan dari 14,2% menjadi 14,7%."

"ABSTRAKPerkembangan perbankan di Indonesia saat ini diwarnai dengan hadimya Bank barnyang berasal dari penggabungan empat bank kedalam Bank X. Bank X saat ini dalampelaksanaan operasional memiliki paradigma barn khususnya menyangkut Visi dan Misibank. Pelaksanaan Visi dan Misi ditunjang dengan pengembangan wawasan perbankan.Bank terns mengalami transformasi, untuk menjadi bank yang dinamis serta siap bersaingsecara global dengan meningkatkan mutu pelayanan perbankan melalui pencapaian kinerjayang baik dan memuaskan. Pengembangan usaha diarahkan kepada segmen retail dimana dalam segmen initerbuka peluang dalam masyarakat Indonesia. Penelitian terhadap segmen pasar ritailtelah dilaksanakan yang mendapatkan informasi mengenai kebutuhan-kebutuhan konsumenyang diinginkan. Akhimya mengarahkan kepada bank untuk dapat lebih fokus padasegmen nasabah individu kalangan menengah-kecil, melalui rangkaian produk yangspesifik, bersaing dan bernilai tambah. Kualitas pelayanan yang prima mernpakanpenunjang selainjaringan cabang, ATM dan teknologi perbankan. Dengan ditunjang jaringan cabang yang tersebar di selurnh Indonesia, sumber dayamanusia yang berpengalaman, asset yang besar, pengembangan produk-produk perbankan,budaya pernsahaan yang barn dan didukung dengan sistim teknologi perbankan, Bank Xsaat ini siap bersaing dalam perbankan di Indonesia khususnya dalam sektor retail. Mencermati perkembangan persaingan perbankan yang semakin ketat, maka fokusstudi pada karya akhir ini adalah menganalisa dan mengusulkan strategi bersaing bagiBank X berdasarkan keunggulan, kemampuan dan faktor-faktor yang terdapat padaperusahaan yang dapat mempengaruhi perkembangan kineija bank dalam meningkatkandaya saingnya. Dengan demikian bank dapat memfokuskan kegiatan operasionalnya padasegmen pasar retail, khususnya dalam menghadapi dinamika persaingan industriperbankan di Indonesia dan mengidentifikasi beberapa strategi bersaing bagi Bank Xdalam rangka meningkatkan daya saingfiya dimasa yang akan datang. Untukmenggambarkan dinamika persaingan perbankan dipergunakan beberapa bank yang berasaldari bank pemerintah, swasta nasional dan asing. Dari hasil penelitian pada karya akhir ini mengambarkan persaingan perbankan diIndonesia. Persaingan perbankan khususnya pada segmen pasar retail menunjukanpersaingan yang ketat yang terlihat dari strategi yang diterapkan oleh masing-masing bankberdasarkan sumber daya dan orientasi pengembangan produk perbankan yang dimiliki.Strategi persaingan perbankan sekarang dikembangkan menjadi strategi persainganperbankan dimasa yang akan datang, beberapa bank memanfaatkan jaringan cabang danteknologi yang terintegrasi dengan produk-produk perbankan yang bersaing berupapengembangan fasilitas dan produk elektronik banking sebagai keunggulan bersaing bankdalam menghadapi era globalisasi. Berkenaan dengan semakin ketatnya persaingan perbankan dimasa yang akandatang terutama dengan masuknya bank-bank asing di Indonesia, Bank X dapat melakukanpembenahan yang bertujuan untuk mengantisipasi persaingan tersebut. Langkah yang dapatdilakukan adalah dengan mempercepat proses integrasi cabang-cabang denganmemanfaatkan teknologi perbankan yang cepat dan efisien dan memberikan layanan berupaproduk-produk perbankan yang inovatif dan kompetitif kepada nasabahlkonsumenterutama produk e-banking yang akan menjadi trend dimasa yang akan datang. Penerapan strategi persaingan perbankan yang tepat khususnya dalam segmen pasarretail akan men ghasilkan pengembangan dan penguasaan pasar yang meningkat, dengandemikian bagi Bank X untuk dapat memenangkan persaingan dapat menerapkan strategibersaing yang fokus pada segmen pasar retail dengan pengembangan produk yangbersaing, kreatif, bernilai tambah dan diminati pasar yang ditujukan untuknasabahlkonsumen, seperti tabungan fiesta, sertifikat deposito yang dapat dibayar dimukadan dipindahtangankan, memperluas jaringan ATM dan produk-produk lainnya.Peningkatan pendapatan perbankan hendaknya dikembangkan dengan meningkatkan feebasedincome sebagai sasaran pendapatan non bunga dimasa yang akan datang dan untukmemperkuat struktur keuangan yang didukung oleh masyarakat dapat dilaksanakanprivatisasi"

"Krisis Ekonomi Asia. Pada pertengahan 1997 perekonomian global (terutama kawasan Asia) mulai tidak stabil. Mata uangnya melemah terhadap USD, sehingga banyak perusahaan jatuh dan bank dilikuidasi. Pemicunya laju sektor finansial yang melebihi sektor riil (menurut Association of Muslim Scientist) serta perdagangan uang para fund manager. Krisis Ekonomi Indonesia akibat ketimpangan strukturnya (didominasi pelaku ekonomi minoritas), yang rawan gejolak internal/eksternal. Semula fundamental ekonomi kuat (PDB 7,6 %, 1996). Sejak Juli 1997 terpuruk : pertumbuhan 4,7% dan rupìah terus melemah dan Rp 2.430 menjadi Rp 10.000 per USD (Desember 1997). Karenanya BI menaìkkan SBI sarnpai 30% (Agustus 1997), 45 % (Januari-Maret 1998) dan 50% (Aprìl 1998). Tahun 1998 perekonomian kian buram (pertumbuhan -5%, inflasi 17%). Aktivitas dunia usaha menurun, bank menghadapi kredit macet dan dilikuidasi, sehingga membebani perekonomian nasional. Krisis ekonomi mengimbas Bank Muamalat Indonesia (BMI) : pertumbuhan pembiayaan sektor riil turun dari 48,59 % (September 1997) menjadi 47.11% (Desember); penempatan surat berharga kian rugi, penempatan valas rugi Rp 149 M (fluktuasi USD); margin dan bagi hasil turun. Namun berkat deposan setia, layanan dan pengawasan penyaluran dana, tabungan naik 19,8 %, pembiayaan 47% dan Laba 133%, dikarenakan BMI adalah bank Syariah Islam (tidak menerapkan bunga/riba). Riba sangat dilarang Islam, dalam AI Quran (Al baqarah 275 -276, 2 78-279, Ar Rum 39, Ali lmran 130, An Nisaa 160-161) dan Hadist (sabda Rasulullah SAW, harta seorang muslim memiliki kehormatan besar, sejajar dengan kehormatan Baitullah al Haram di bulan Dulhijah pada hari An Nahar). BMI didirikan tahun 1992 dengan modal Rp 500 milyar, Pemilik saham mayoritasnya H. Mohamad Hasan (24%) dan KH. Hasan Basri (19%). Jaringannya mencakup 37 kantor dengan SDM mayoritas sarjana (60%). Visinya adalah menjadi bank terbaik di kelasnya : Sehat (ketentuan BI dan syariah) profitable, sahamnya diminati umat Islam. jaringan luas/global. tempat berkarir dan beribadah. Misi : menunjang perekonomian Indonesia, berperan bagi umat lslam. meningkatkan kualitas kerja. Strategi dasar : pembiayaan selektif(usaha kecil) melalui lembaga Syariah. tanpa mengabaikan usaha menengah dan besar; meningkatkan mutu bulanan.produk. profesionalisme SDM, Teknologì informasi dan pengawasan perusahaan. Strategi bersaing BMI : menjaga hubungan dengan nasabah; kerjasama dengan BPRS (pembiayaan 1.3KM) dan bank (pembiayaan skala besar); peningkatan mutu SDM, penerapan teknologi dan jaringan di dalam/luar negeri; pengendalian intern, sosialisasi produk bank Syariah (Al Wadiah, Al Qardhul ¡-Jasan, Al Mudharabah/Al Qiradh, Al MusyarakahiAl Syirkah, A! Bai ?u Bithaman Ajil, Al Murabaha dll.) Kinerja BMI 1997 : sehat (modal, kualitas akiifa produktif, manajemen, rentabiljtas dan Iikuiditasnya), CAR jauh di atas batas minimum BI, LDR jauh di bawah batas maksimum BI. ROE dan ROA meningkat dua kali lipat, Likuiditas 8,1 % (di atas giro wajib minimum 5%). Namun NOP di atas batas maksimum BI (akibat transaksi valas antar bank). Kondisi Keuangan : aktiva meningkat 14,2 % (pembiayaan naik 47 %) sehingga pertumbuhan positif, kewajiban rneningkat 17% dan ekuitasnya 18,5 % dan total aset. Kinerja operasional : beban Operasional naik 11 ,6%. pendapatan naik 17,5%, laba bersih naik 133%, imbalan bonus dan bagi hasil naik 15%. dana terhimpun naik 16,9 %. Pembiayaan sehat (95% lancar) : bidang Perdagangan industri, jasa dan konstruksi. Prospek bank syariah di Indonesia baik yakni penduduk mayoritas Islam, banyak yang menghindari riba, mengerti bank syariah; alternatif mengatasi krisis ekonomi: banyak lembaga dapat dimobilisasi (universitas, sekolah. masjid, pesantren, BAZ1S), belum ada penampung zakat. infaq dan shadaqah yang modern dan efektif; pangsa pasar baru 0.07 % (BMI dan 77 BPRS). Tantangan BMI : bank syariah baru (UU No 10, 1998) dan bank asing: bunga tabungan bank tinggi 20 - 25% (bagi hasil BMI 4-5%); kurang sosialisasi, modal dan SDM. Manajemen Strategik adalah sain dan seni perumusan, penerapan dan evaluasi alternatif strategi yang terkait Lingkungan Ekstemal (Remote, Industry dan Operating Environment). Formulasinya, pertama The input Stage : merinci faktor internal-eksternal (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman) yang terkait BMI untuk dianalisa dengan IFE-EFE Matrix. Kedua, The Matching Stage, menggunakan TOWS, SPACE, JE Matrix dan GSM. Faktor internal dan eksternal dicocokkan untuk pemilihan strategi. BMI pada JE Matrix terletak di area II (Growth and build). Strateginya: intensive (market penetration, market development dan product development) atau integrative (backward, forward dan horizontal integration). Pada SPACE Matrix posisinya di kuadran Aggressive, sesuai kuadran I GSM. Terakhir The Decision Stage, dengan QSPM menguji 5 alternatif strategi terbaik dan TOWS Matrix. Nilai tertinggi Memperbanyak cabang/jaringan 5,27. Strategi ini yang disarankan bagi BMI. Pendirian cabang baru akan menarik nasabah. Kerjasama dengan bank syariah/lnvestor negara lain akan mengatasi keterbatasan modal. Dapat juga memanfaatkan lembaga Syariah sebagai kantor cabang atau menerapkan bank keliling agar menjangkau pedesaan. Strategi ini harus didukung: peningkatan SDM, optimalisasi Dewan Pengembangan Perbankan Syarjah Nasional, riset pasar/pesaing, promosi dan menyentuh UKM dan Koperasi."

"Menjelang era globalisasi, prospek bisnis hotel di Indonesia terutama di kawasan bisnis sangat baik, karena banyak ekspatriat yang akan bekerja pada perusahaan multinasional. Mereka yang mempunyai kegiatan bisnis di Jakarta cenderung menginap di hotel dan rata-rata memilih tinggal di hotel berbintang tiga. Karena demi value of money yang dikejar, konsumen Iebih suka membayar tarif hotel tiga dengan jaringan hotel intemasional, dimana pelayanannya hampir setaraf bintang empat.Accor Asia Pasific (AAPC) adalah perusahaan yang bergerak dalam manajemen hotel dengan merek dan semua kategon hotel (bintang dua sampai dengan bintang lima), tetapi berkonsentrasi pada segmen menengah (mid-scale segment). AAPC terkenal karena pengalaman yang banyak pada hotel yang ditanganinya, dari mulal konsep hotel, disain, sampai penempatan orang-orang yang akan menjalankan hotel, dipi!ih yang profesional dan berpengalaman.Hotel Ibis adalah kategon hotel bintang tiga dari group Accor. Sesuai dengan hotel kelas ekonomi, AAPC Indonesia memberlakukan tarif yang terjangkau bagi konsumen sasarannya yang ditargetkan berasal dari kalangan wisatawan bisnis, namun tetap mementingkan layanan standard intemasional.Hotel Ibis Tamarin (HIT), adalah salah satu Hotel Ibis yang berlokasi di JI. K,H Wahid Hasyim, harus menghadapi persaingan yang semakin meningkat karena makin Semaraknya bisnis perhotelan khususnya bintang tiga, yang dipandang sebagai magic area yang banyak diminati oleh pengusaha di dunia, Untuk itu, tujuan dan penulisan karya akhlr ini adalah untuk mempelajari strategi pemasaran HIT dalam menentukan posisi yang tepat (positioning) untuk meningkatkan kemampuan bersaingnya, dengan analisis bauran pemasaran; dan memberikan alternatif posisi yang tepat dan bauran pemasaran yang dapat digunakan perusahaan sebagai informasi dan bahan pertimbangan daiam menentukan strategi pemasaran di masa mendatang yang dapat menunjang kemajuan perusahaan.Dari dalam perusahaan sendiri, terdapat kekuatan-kekuatan yang dapat digunakan untuk memperoleh keuntungan dan peluang yang ada, ataupun untuk menghindari ancaman yang timbul. Kekuatan-kekuatan tersebut antara lain fasilitas yang dimilikì HIT, pelayanan yang diberikan, adanya pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia, dan sistem resinter yang dimiliki, juga lokasi yang strategis yang sesuai dengan pasar sasaran yang dituju. Sedangkan kelemahan-kelemahan yang harus diatasi oleh perusahaan adalah sistem desentralisasi yang diterapkan Accor ke HIT menyebabkan terjadinya tumpang tindih antar Hotel Ibis di Jakarta; promosi yang dìIakukan selama ini kurang menonjolkan keberadaan HIT.HIT telah tepat dalam menentukan pasar sasaran pada para kalangan bisnis yang sangat peduli dengan anggaran hotel, tanpa meninggalkan citra eksklusifnya. Hal ini dilihat dari keberhasilan HIT dalam menarik para pelaku bisnis, dimana sejak dibukanya pada bulan Januani 1996, pada penode Januari-JuIj 1997, dan 82% kamar yang bisa disewakan, HIT berhasil menyewakan 81.6%, dimana persentase dari pelaku bisnis mencapai 65.4%.Dalam menentukan positioning, atribut yang diperhatikan, adalah penting. Dalam hal ini HIT menempatkan citra dan lokasi, tapi positioning map yang dibuat, tidak menguntungkan HIT. Karena adanya usaha dan hotel-hotel pesaing yang juga memposisi dirinya dalam citra, dengan membuat konsep-konsep tertentu untuk meningkat citranya, hal ini mengancam HIT.Hal yang penting bagi kalangan bisnis adalah value for money yang tinggi (great value for money). HIT mempunyai kompetensi untuk itu, karena keunggulannya dalam operasional. Atribut ini yang bisa membedakan HIT dengan pesaing Iainnya, disamping lokasi (well located). Tapi bukan berarti HIT tidak memperhatikan citranya, karena meningkatkan citra eksklusif merupakan bagian dari misi perusahaan dan brand image merupakan salah satu faktor kekuatan HIT.Konsep bauran pemasarari yang dilakukan HIT, terdiri dari produk, harga, Iokasi, promosi, sumber daya manusia, proses, dan pelayanan pada pelanggan, dimana ketujuh vaniabel tersebut saling berpengaruh satu sama lain.Demi value for money, HIT memberikan konsumen fasilitas-lasilitas lain tanpa biaya tambahan. Begitu pula dengan kebijakan harga, HIT menetapkan perbedaan tarif berdasarkan segmen pasamya. Hal ini dilakukan untuk mendukung positioning yang dilakukannya, mengingat great value for money akan berbeda menurut segmen yang berbeda.Lokasi HIT yang strategis menempatkan hotel ¡ni unggul dalam mempositionírig dirinya dengan bintang tiga Iainnya. Kegiatan promosi yang dilakukan HIT, mengarah pada pasar sasaran yang ditujunya, dan diutamakan untuk meningkatkan occupancy rate sebagai anggaran hotel sehingga bisa meningkatkan fasilitas bagi konsumen sebagai pelayanan tambahan yang membedakan dari bintang sekelasnya, sehingga great value for money bisa terasa.Dalam kebijakan sumber daya manusa (SDM), keunggulan HIT dalam operasi di bidang ¡ni adalah standarisasi SDM. Hal ini balk untuk efisiensi perusahaan, dan menciptakan pelayanan yang baik bagi para tamu.Begitu pula dengan proses dan pelayanan pada pelanggan yang dilakukan oleh HIT, mengarah pada penciptaan great value for money. Yaitu adanya kepraktisan dan kemudahan dalam bertransaksi, ataupun adanya program-program untuk meningkatkan kepuasan pelayanan, Seperti program ?bunga Ibis?, dan program ?kepuasan dalam 15 menit?.Setiap usaha yang dilakukan HIT harus mengarah pada penciptaan efisiensi yang tinggi, agar semakin tercipta value for money bagi konsumennya. MisaInya dengan membuat fasilitas-fasilitas yang benar-benar diperlukan bagi tamu; kebijakan harga yang tidak terlalu menyolok untuk segmen pasar yang berbeda, yang penting sesuai dengan anggaran operasionalnya promosi yang tepat sasaran, artinya untuk segmen yang penting, promosi Iebih ditingkatkan, sehìngga tidak membuang biaya promosi pada segmen yang memang kurang potensial; meskipun pelatihan pegawai penting, hendaknya anggaran diperhatikan, jangan sampai membengkak sehingga bisa merugikan konsumen; semua proses dan program yang dilakukan untuk meningkatkan pelayanan pada tamu, hendaknya konsisten dan berkualitas.Sebagai perusahaan jasa, HIT tidak boleh melupakan faktor penentu keberhasilan usahanya, yaitu mutu pelayanan yang harus dievaluasi dan ditingkatkan secara terus-menerus. Selain mutu pelayanan, HIT juga harus mengevaluasi positioning yang dilakukannya secara berkala karena seialu ada kecenderungan perubahan selera konsumen, sehingga HIT harus bisa memperkirakan apa yang ditawarkan pada konsumen, adalah tepat sehingga HIT bisa meningkatkan daya saingnya."

"Permasalahan yang dihadapi oleh industri perbankan di Indonesia termasuk BRI, antara lain terletak pada struktur pendapatannya yang sangat tergantung pada pendapatan bunga (interest income). Kenaikan tingkat suku bunga simpanan sebagai salah stum akibat dari terjadinya krisis ekonomi, tidak dapat segera diatasi dengan cara menaikkan suku bunga pinjaman. Hal ini terjadi selain karena adanya ketentuan review suku bunga secara periodik, juga dampak kenaikan tersebut sangat memberatkan nasabah. Jumlah kredit bermasalah yang semakin meningkat menyebabkan tidak seimbangnya antara pendapatan bunga dengan biaya bunga yang harus ditanggung oleh bank. Dengan net interest margin yang negatif di satu sisi, dan di sisi lain pendapatan lainnya di luar bunga tidak dapat menutupi selisih tersebut, maka bank mengalami negative spread. Untuk mengatasi masalah tersebut, maka bank perlu melakukan terobosan baru dengan cara merubah struktur pendapatannya secara bertahap melalui penggalian potensi untuk meraih pendapatan di luar bunga (fee based income). Fee tersebut diperoleh atas dasar pelayanan (service) yang diterima oleh nasabah. Bank yang mampu memberikan kepuasan kepada nasabahnyalah yang akan dapat mengumpulkan semakin banyak pendapatan dari berbagai macam fee. Oleh karena itu tidaklah mengherankan jika kancah persaingan dalam industri perbankan Indonesia di masa mendatang akan dipimpin oleh bank yang mampu melepaskan diri dan ketergantungannya terhadap pendapatan bunga. Dan bank tersebut adalah bank yang senantiasa mampu menyesuaikan diri dengan kondisi Iingkungannya, termasuk daiam merespon setiap tuntutan nasabahnya. BRI sebagal bank dengan jaringan yang sangat luas dan jumlah nasabahnya yang mencapai puluhan juta orang, memiliki potensi yang sangat besar untuk dapat mengembangkan beberapa jenis produk/jasa perbankan yang berbasiskan pelayanan. Dengan memungut fee per transaksi sebagai pendapatan, maka jumlah nasabah yang banyak tersebut akan menjadi modal utama untuk dapat meningkatkan kinerja profitabililas BRI di luar pendapatan bunga. Selain itu, budaya baru BRI yang secara tegas mencantumkan "kepuasan nasabah" (customer satisfaction) sebagai salah satu unsur budaya kerja, merupakan landasan yang kuat dalam usaha meraih sukses dalam bisnis jasa/pelayanan ini. Dengan meningkatnya fee based income sebagai sumber pendapatan yang iebih ?sustainable? maka secara pasti akan mengurangi ketergantungan BEl kepada pendapatan bunga, sehingga akan meningkatkan pula kinerja perusahaan secara keseluruhan. Dari beberapa jenis jasa yang dapat dijadikan sumber fee based income, maka international payment merupakan salah satu produk yang memiliki potensi sangat tinggi untuk segera dikembangkan menjadi produk yang unggul. Pemanfaatan jaringan kerja yang luas dan tersebar, jumlah nasabah yang mencapai puluhan juta, disertai usaha dan pembenahan atas segala kekurangan yang masih ada, terutama di bidang teknologi akan menempatkan BRI pada posisi unggul dalain persaingan. Keberhasilan dalam mengernbangkan bisnis ini tidak hanya akan menghasilkan income bagi BRI, tetapi sekaligus memberikan dampak berantai (multiplier effect) yang disebabkan oleh meningkatnya citra perusahaan, dan berpotensi untuk menghasiikan other income dan proses "cross-selling" terhadap produk BRI lainnya maupun kegiatan promosi gratis oleh nasabah. Peranan bank koresponden, khususnya bank depositori koresponden sangat besar sekali dalam kegiatan bisnis international payment. Selain bertindak sebagai distributor, supplier, sekaligus kasir dalam transaksi, bank depositori koresponden berperan aktif dalam usaha memberikan pelayanan yang baik kepada nasabah. Untuk meraih kesuksesan seperti yang diharapkan di atas, tidak ada cara lain selain terus berusaha meningkatkan kualitas pelayanan melalui pemanfaatan secara maksimal atas seluruh sumber daya perusahaan, termasuk jaringan bank koresponden yang dimiliki demi mencapai kepuasan nasabah. Dalam usaha mengembangkan konsep bisnis international payment sebagai pendorong keuntungan (profit boosters) bagi BRI khususnya fee based income, maka selain kompetensi di bidang relationship management yang telah dimiliki, barus ditunjang pula dengan kompetensi lainnya seperti transaCtion processing dan risk management. Kompetensi tersebut hanya bisa diperoleh dengan dukungan teknologi yang memadai. Salah satu alternatif untuk menguasai teknologi tersebut adalah melalui outsourcing."

"Pada muianya PT. ORIX Indonesia Finance yang meftlpakafl perusahaan patungan antara Indonesia dan Jepang bergerak dalam usaha sewa guna usaha akan tetapi setelah adanya Pakdes 1988 tentang usaha pembiayaan maka perusahaan telah berubah menjadi multi finance. Dengan adanya deregulasi tersebut menyebabkan persaingan ketat. Keadaan tersebut betum dapat diatasi oleh PT. CRIX Indonesia Finance. Sebagai akibatnya pangsa pasar perusahaan mengalami penurunan. Hal ini terlihat dalarn Laporan keuangan yang menunjukkan kerugian pada dua tahun terakhir. Untuk mengatasi penurunan pen dapatan tersebut PT. ORIX Indonesia Finance perlu merubah strategi pemasaran yaitu konsep menarik konsumen menjadi menjakri hubungan dengan supplier/pemasok dan lessee. Konsep tersebut menekankan pada service untuk penciptaan hubungan dalam jangka panjang1 dan melaksanakan strategi pemasaran yang tepat."

"ABSTRAKSebagai dampak dari jatuhnya harga minyak, Indonesia harus terus meningkatkan nilai ekspor non-migas. Salah satu upaya pengorganisasian kegiatan dalam meningkatkan ekspor ini adalah dibentuknya perusahaan dagang (trading house) yang dapat bertindak proaktif dalam melakukan terobosan pada pasar internasional. Model pembentukan Sogososha sebagai perusahaan dagang merupakan suatu contoh yang paling berhasil di dunia bisnis internasional. Inisiatif pihak swasta untuk membentuk suatu perusahaan dagang ini patut dikaji secara mendalam, karena dalam memasuki pasar internasional, kompleksitas dan hambatan akan muncul, termasuk beragamnya karakteristik pasar dan produk di negara tujuan ekspor yang berlainan.PT. TNC, yang didirikan pada tahun 1991, adalah merupakan antisipasi positif pihak manajemen korporasi terhadap perlunya keberadaan suatu perusahaan yang bertindak sebagai pengekspor produk yang dihasilkan oleh perusahaan lain dalam kelompok perusahaan yang sama. Bagi kelompok perusahaan, PT. TNC dimaksudkan sebagai perusahaan yang dapat menyeimbangkan pemasukan dan pengeluaran valuta asing yang dilakukan oleh kelompok. PT. TNC masih dalam tahap pencarian bentuk yang paling tepat bagi pengembangan strategi perusahaan, maupun bagi pengembangan pasar internasional.Oleh karena itu, dengan semangat menunjang upaya pemerintah meningkatkan ekspor non-migas, penulis melakukan analisis tentang PT. TNC. Analisis yang dilakukan meliputi kajian kondisi eksternal perusahaan dengan cakupan keunggulan daya saing negara serta daya tarik industri yang melingkupi perusahaan, serta kajian internal perusahaan dengan kekuatan bisnis dan keunggulan daya saing perusahaan.Keunggulan daya saing Indonesia dengan endowment factors seperti bahan baku, tenaga kerja serta lahan sangat menunjang kehadiran industri sabun mandi. Selain itu, dukungan pemerintah juga sangat membantu para produsen ataupun eksportir non-produsen yang akan melakukan kegiatan ekspor.Daya tarik industri sabun mandi itu sendiri ditentukan oleh beberapa faktor seperti besar pasar, pertumbuhan besar pasar, tingkat keuntungan, tingkat persamgan, teknologi yang dibutuhkan, serta peraturan dan kebijaksanaan pemerintah. Setelah dilakukan analisis kuantitatif, disimpulkan bahwa industri ekspor sabun mandi Indonesia dapat diklasifikasikan dalam industri 'sedang sampai menarik'.Kemudian kekuatan bisnis PT. TNC diukur dengan faktor-faktor kunci keberhasilan fungsional sebagai tolok ukur. Sebagai pembanding, dilakukan pula pengukuran kekuatan bisnis para pesaing terdekat. PT. TNC termasuk dalam klasifikasi 'sedang', dan berada dalam sel keempat pada matriks GE Nine Cells. Pada matriks yang sama juga terlihat kekuatan bisnis pesaing.Strategi utama yang tepat bagi PT. TNC adalah pertumbuhan terkonsentrasi, pengembangan pasar dan pengembangan produk. Prioritas utama adalah strategi pertumbuhan terkonsentrasi, dengan penekanan pada pemilihan distributor yang tangguh, serta pengembangan pasar, mengingat peluang yang menjanjikan pada pasar internasional yang belum digarap.Sebagai langkah pertama dalam strategi pengembangan pasar, dilakukan seleksi pasar. Setelah seleksi dengan contractible method disimpulkan bahwa terdapat empat pilihan negara yang merupakan negara tujuan ekspor yang paling potensial, yaitu Nigeria, Hongkong, Jepang dan Amerika Serikat. Keempat negara tujuan ekspor ini memiliki karakter pasar dan karakter produk yang sama sekali berbeda, sehingga perlu pula dilakukan analisis kekuatan bersaing PT. TNC dalam kaitannya dengan penetrasi pasar masing-masing negara.Kemudian dari analisis kekuatan bersaing PT. TNC pada masing-masing negara serta daya tarik masing-masing negara, dapat disimpulkan bahwa negara tujuan ekspor bagi produk sabun mandi PT. TNC yang menempati prioritas utama adalah Nigeria. Dengan jumlah penduduk yang begitu besar, serta karakteristik pasamya yang sesuai dengan produk PT. TNC yang selama ini dikembangkan, Nigeria menjadi pasar yang patut diperhitungkan.Untuk dapat merealisasikan strategi yang disarankan, kajian karya akhir ini mencoba mengembangkan strategi bersaing PT. TNC terutama strategi pemasaran internasional bagi produk sabun mandi. Sebagai hasil analisis diberikan beberapa saran berupa serangkaian perubahan yang dapat mendukung keberhasilan PT. TNC, seperti perubahan dalam struktur organisasi, serta pengembangan strategi yang telah dipilih, agar sasaran perusahaan dapat tercapai."