Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"ABSTRAKLiberalisasi perdagangan bagi setiap negara ibarat sebuah pedang bermata dua. Di satusisi liberalisasi menjadi peluang karena adanya penurunan hambatan tarif dan non tarif yangakan meningkatkan volume dan nilai perdagangan internasional. Di sisi lain, liberalisasiperdagangan internasional dalam barang dan jasa merupakan suatu ancaman, karena terbukanyapersaingan yang semakin ketat baik untuk pasar domestik maupun pasar internasional.Sehìngga seyogyanya bahwa antusiasme dalam menyambut era globalisasi tersebut diikutidengan persiapan yang terencana dalam peningkatan keunggulan daya saing melalui strateginasional yang terintegrasi. Sehubungan dengan isu strategi nasional yang terintegrasi, maka menjadi kewajiban bagiPemerintah untuk dapat menyediakan infrastruktur yang kompetitif yang merupakan salab samfaktor bagi terciptanya daya saing produk nasional. Hal tersebut dapat dilakukan melaluirestrukturisasi organisasi perusahaan public utility serta perencanaan strategi dan perusahaantersebut. Walaupun secara teoritis terlihat sederhana namun perubahan yang dapat dilakukanterhadap BUMN penyedia fasilitas publik ini pada kenyataan cukup sulit. Bagi perusahaan-perusahaa.n yang sepenuhnya berorientasi bisnis dan dijalankansepenuhnya dengan azas-azas manajernen perusahaan yang independen apalagi kepemilikannyadbniliki pihak swasta tentu tidak terlalu sukar dalam melakukan kebijakan perubahan gunameningkatkan efisiensi dan daya saing, namun untuk perusahaan-perusahaan Badan UsabaMilik Negara yang sarat dengan birokrasi dan prosedur serta memiliki misi sosial disampingmisi bisnis perubahan bukanlah hal yang mudah dilakukan Dengan adanya isu eksternaL dan kendala internal organisasi, sebagai salab satuperusahaan penyedia fasilitas umum PT PLN Distribusi Jakarta Raya dan Tangerang sudaliselayaknya mempersiapkan din dalarn menyongsong era globalisasi tersebut, Sifat industripendistribusian tenaga Iistrik yang merupakan suatu bisnis monopoli alamiah, menjadikan posisiPLN DìsJaya menjadi unik. Karena sifat bisnis tersebut PLN DisJaya tenlindungi dañ iklimpersaingan. Sehingga perlu dikaji upaya-upaya yang clapat memotivasi peningkatan kinerja sertapenentuan tofak ukur kinerja yang lebib baik agar supaya tujuan dan misi perusahaari sebagaisuatu perusahaan penyedia fasilitas umum yang mandini, efisien, transparafl dan terukur dapatdicapai. Untuk mencapai hal tersebut penlu kiranya diformulasikan suatu strategi yang tepat bagiPLN ÐisJaya sebagai suatu perusahaan penyedia fasilitas umum dalam menghadapi eraglobalisasi Foninulasi ini alcan dilakukan dengan mempertimbangkan faktor lingkungan yangmenjadi tantangan dan hamb atan bagi aktifitas PLN DisJaya, serta mengoptimalkan kekuatanorganisasi dan sumberdaya yang dimiliki baik untuk saat ini maupun kemungkinanpengembangannya dimasa yang akan datang. Dengan keterbatasan otonomi, strategi yang dapat dijalankan sut ini adalahmengoptimaikan potensi pasar dengan menjalankan strategi penetrasi pasar dan pengembanganproduk serta meLakukan efisiensi biaya dalam batasan kewenangannya. Sedangkan dalammenghadapi era globalisasi terlebih dahulu PLN Dislaya hams menjadi suatu entity yangmandiri sehingga accountable dan dapat menanggung resiko yang selayaknya dipikul oleh suatuperusahaan. Dengan demikian PLN Ðislaya dapat melakukan iangkah-langkah strategis denganpertimbangan bisnis guna menopang kelangsungan usahanya agar dapat menjadi perusahaanpenyedia fasilitas publik yang efisien dan mandiri."

"ABSTRAKdalam karya akhir ini adalah analisa strategi yang dipakai PT AstraInternational Tbk ? Toyota Sales Operation yang lebih dikenal dengan Auto 2000,dalam menghadapi tantangan globalisasi dan pemberlakuan kebijakan otonomidaerah di Indonesia, dengan tinjauan khusus pada produk unggulannya yaltu ToyotaKijang. Auto 2000 merupakan salah satu hasil dan strategi diversifikasi yang dilakukanoleh PT Astra Intemasionai Tbk (AI), dalam bidang usaha otomotif. Perusahaan ini(Auto 2000) berbentuk anak perusahaan yang mempunyai manajemen sendiri,dengan bidang usaha sebagai penyalur utama kendaraan bermerek ?TOYOTA? diIndonesia. Toyota Kijang, diklasifikasikan dalam kelompok kendaraan niaga,menjadi produk unggulan karena dari semua jenis kendaraan yang dipasarkan olehperusahaan (Auto 2000), Toyota Kijang yang menghasilkan keuntungan terbesar. Industri otomotif masih prospektif karena masih adanya kebutuhan akankendaraan di Indonesia, dan peluang baru dari era globalisasi dan kebijakanotonomi daerah. Dampak dari krisis yang baru saja berlalu menyebabkan bertambahnya pemaindalam industri ini, terutama pada sektor kendaraan niaga, yang berartibertambahnya pesaing untuk Toyota Kijang. Sementara itu tantangan globalisasiselain dilihat sebagai peluang pasar baru, juga merupakan ancaman bagi masuknyapesaing baru. Kondisi perekonomian dan stabilitas politik di Indonesia yang belumpasti, juga menjadi salah satu faktor eksternal yang diantisipasi. Dari tiga kurun waktu yang berbeda yaltu masa pra krisis, masa krisis dan masapasca krisis, mempunyai pola-pola lingkungan yang berbeda. Perusahaan (Auto2000) dan perusahaan induknya (AI) melakukan berbagal penyesuaian dalampelaksanaan strateginya. Pada masa pra krisis (sebelum tahun 1998), perusahaan berada pada masa-masajayanya. Penerimaan karyawan besar-besaran dan ekspansi cabang-cabangpenjualan dilakukan hampir diseluruh wilayah usaha. Pada masa ini perusahaanberusaha membangun citra yang kuat di benak pelanggan, dengan melakukanpenyempurnaan fasilitas penjualan, layanan purna jual dan pengembangan kualitassumber daya manusianya. Terjadinya kiisis moneter menyebabkan perusahaan harus melakukan efisiensiusaha, melalui penghematan biaya operasional rutin dan pengurangan karyawan.Beberapa lokasi usaha terpaksa harus ditutup. Pada masa ini perusahaan menitikberatkan pendapatan keuntungannya melalui pelanggan yang datang ke pelayananpurna jual, seperti bengkel dan suku cadang. Perusahaan juga melakukanpembinaan hubungan yang balk kepada pelanggan-pelanggan lama untuk tetapmenjaga citra perusahaan. Untuk mendukung penjualan yang menurun perusahaanmenyediakan jasa baru untuk mengurus perpanjangan STNK. Ketika krisis telah berlalu, temyata dampaknya belum sepenuhnya hilang, untukmemulihkan kembali operasional penjualan, perusahaan membuka kembali cabangcabang yang pernah ditutup dan melakukan pembinaan yang Iebih intensif kepadakaryawannya dengan mensosialisasikan filosofi perusahaan dan etika bisnis.

---

"

"ABSTRAKDalam usaha mengkaji strategi alih teknologi dan implementasinya,dilakukan terLebih clahulu penilaian unjuk kerja komponen-komponen teknologi,yaitu: ?technoware?, ?humanware?, ?inforware? dan ?orgaware?, ditambah satukomponen lain yang Iebih merupakan implikasi biaya dari segala tindakan yangdiperlukan terhadap komponen-komponen teknologi tersebut, yang disebut sebagai?costware?. Dalam melakukan penilaian unjuk kerja komponen-komponen tersebutdigunakan peralatan berupa kuesioner, yang ditujukan kepada para profesional di PTXYZ yang dinilai kompeten untuk memberikan pendapatnya (expert opinion).Berdasarkan hasil pengisian kuesioner yang dibagi atas dua bagian yaitu:perbandingan pasangan komponen-komponen teknologi dan penilaian prestasi alihteknologi, diperoleh gambaran bahwa komponen-komponen yang paling gentingadaLah ?humanware?, ?orgaware? dan ?costware?. Sementara itu dilakukan pula analisislaporan keuangan, yang dimaksudkan untuk melihat unjuk kerja perusahaan selama¡ni, yang biasanya tercermin pada laporan tersebut. Dengan demikian upaya yang diperlukan untuk membenahi perusahaan agardapat memperoleh hasil sebagaimana yang diharapkan dalam proses alih teknologi,terutama ditujukan untuk melakukan pembenahan sumber daya manusia, danorganisasi serta manajemen. Upaya yang dilakukan dengan fokus pada ketiga haltersebut, tentunya tanpa harus melupakan upaya mempertahankan untuk kerja padaberbagai kekuatan yang telah dimiliki selama ini, mengingat semua aspek di dalamperusahaan sebenamya merupakan satu kesatuan yang harus berjalan secaraharmonis dan menghasilkan dampak sinergi. Dalarn mengalihkan teknologi juga harus diperhatikan implikasi biaya(costware) terhadap keempat komponen teknologi yang telah disebutkan di atas.Proses alih teknologi tidak akan terlaksana jika salah satu komponennya tidak ada.Sebagai akibat dan adanya komponen ?costware?, maka dalam kegiatan alihteknologi tidak tepat digunakannya istilah ?pemberi? dan ?penerima?, melainkanistilah ?penjual? dan ?pembeli?. Hal ini dapat diartikan kegiatan teknologi tidak dapatdipisahkan dan kegiatan bisinis. Sebagai kelanjutan dan penilaian dari analisis unjuk kerja alih teknologì,perlu dikaji strategi dan implementasìnya, yang ditujukan untuk memberikan arahkepada perusahaan dalam menghadapi tantangan di masa depan, sekaligusmemperkuat basis perusahaan dalam melakukan persaingan di kemudian hari.Karena fokus pembenahan perusahaan diarahkan pada sumber daya manusia,organisasi/manajemen, dan pendanaan, maka strategi alih teknologi yang diusulkanberdasarkan hasil kajian adalah sebagai berikut: - Strategi konsolidasi produksi dan pemasaran melalui peningkatan utilisasidan penyerapan teknologi mutakhir, serta peningkatan kesadaran ataspentingnya komersialisasi - Strategi konsolidasi keuangan melalui upaya memperoleh dan mengelolasumber dana secara efektif dan efisien. - Strategi konsolidasi organisasi dan manajemen melalui pembenahan sistemmanajemen, serta peningkatan mutu sumber daya manusia. - Strategi restrukturisasi asset dan usaha yang diperlukan untuk mengurangibeban perusahaan dan berbagai harta dan produk yang dianggap kurangrelevan terhadap bidang usaha perusahaan."

"ABSTRAKPembahasan karya akhir ini adalah pengembangan pasar yang dilakukan Egisys AGdi Indonesia sebagai langkah awal memasuk pasar di Asia Pasifík. Perusahaan yangmemiliki basis di Jerman ini, telah merealitakan misinya tersebut dengan mendirikan PT.Egisys Indonesia (El) sebagal anak perusahaannya di Indonesia pada Sepetember 2000,Pada masa awal sejak pendiriannya, EI masih beroperasi sebagai kepanjangan tangan danEgisys AG, dimana pesanan pekerjaan yang diterima berasal dari peianggan-pelangganyang dimiliki oleh Egisys AG. Namun kini EI telah siap untuk masuk ke pasar Indonesiasebagai komitmen mereka terhadap misi dan perusahaan induk. Hal ini dibuktikan dengandibentuknya divisi khusus untuk pemasaran sekitar pertengahan 2001. Seperti halnya Egisys AG, EI bergerak didalam industri teknologi informasi yangdlkhususkan pada pengaplikasian visualisasi tiga dimensi (3D visualization). Namun tidakseperti anak perusahaan lainnya (Curious Labs dan Magic Maps) yang memproduksi danmemasarkan produk internalnya yang berupa software, El hanya memasarkan jasa denganpengoperasian dan software tersebut. Jasa tersebut dicoba untuk dipasarkan kepadaperusahaan-perusahaan (B to B), dimana jasa yang ditawarkan memberikan solusi bisnisbagi para perusahaan tersebut. Namun mereka menghadapi kendala dalam memasuki pasar Indonesia dikarenakanawareness pelanggan terhadap jasa yang mereka tawarkan masih sangat minim, bahkanhampir dapat dikatakan belum ada. Oleh karena itu perusahaan berusaha untuk melakukankegiatan-kegiatan pemasaran seperti halnya roadshow / seminar dengan mengundang parausahawan. Dari raadshow putaran pertama, mereka berhasil memperoleh beberapaekspektasi dari calon pelanggan. Yang pertama adalah mengenai harga yang bagi merekadinilai relatif tinggi, meskipun untuk jasa terdiferensiasi seperti ini kualitas Iebihdiutamakan dibandingkan harga. Akan tetapi hal ini dapat dimaklumi mengingat paraperusahaan belum sepenuhnya mengerti dan merasakan atas manfaat apa yang dapatmereka peroleh apabila jasa tersebut diaplikasikan ke dalam bisnis mereka. Olehkarenanya EI berusaha untuk mencarikan alternatif lain untuk menurunkan harga melaluimekanisme lisensi. Ekspektasi lain yang berhasil ditangkap oleh El adalah adanya keragu-raguan para perusahaan atas kemampuan mereka untuk mengoperasikan aplikasi jasaberteknologi tinggi tersebut dalam operasional perusahaan mereka. Oleh karenanya Elmenawarkan jasa pelatihan bagi mereka yang berniat untuk menggunakan jasa tersebut. Dari beberapa strategi yang dilakukan oleh ET, Penulis melihat masih adanyabeberapa strategi penting yang dapat dilakukan oleh ET. Secara sistematis, Penulismencoba mengembangkan strategi tersebut dengan terlebih dabulu mengindentifikasikanmisi global perusahaan, menganalisa lingkungan bisnis serta analisa perusahaan, yangdilanjutkan dengan pemilihan basis strategi. Strategi-strategi yang Penulis cobakemukakan akan banyak tampak pada pembahasan mengenai segmentasi, bauranpemasaran dan aliansi. Strategi-strategi tersebut masih terkait erat dengan tujuanperusahaan untuk mencoba secepat mungkin masuk ke dalam pasar dengan meningkatkanawareness dan permintaan dari pelanggan. Melalui pendekatan segmentasi, maka perusahaan diharapkan dapat mentargetkanpelanggan yang dianggap potensial serta memberikan positioning yang tepat padapelanggan tersebut. Sementara itu mendesain bauran pemasaran yang baru dinilai penting,karena perusahan menghadapi pasar yang baru. Bauran pemasaran yang baru ini akanmembantu perusahaan dalam mengatasi masalah peningkatan permintaan dan awareness.Akhirnya Penulis memberikan sejumIah alternatif perusahaan yang dapat dijadikan mitraaliansi bagi El, yang juga dapat menjawab permasalahan-permasalahan diatas. Sebagai kesimpulan dan saran, Penulis memberikan beberapa hal yang perludiperhatikan oleh El, agar dapat menjalankan strategi-strategi tersebut dengan sukses danmemperoleh hasil optimal dan pengimplementasiannya."

"Karya akhir ini membahas mengenai bidang strategi saluran distribusi dengan mengacu pada strategi pemasaran dan bauran pemasaran suatu perusahaan dalam suatu lingkungan usaha. Sebagai fokus penelitian, diambil kasus PT Krakatau Steel khusus mengenai saluran distribusi produk baja lembaran canai panas (BLCP). Dengan dikeluarkannya paket-paket deregulasi produk baja khususnya produk PT Krakatau Steel maka teçiihat adanya penurunan kinerja distributor dilihat dan pangsa pasar terhadap kebutuhan nasional dan periurunan sumbangan distributor ke segmen Pipa dan Tabung serta Konstruksi dan Pabrikan. Sementara itu pihak pemasaran PT Krakatau Steel dituntut untuk memperlahankan pangsa pasar pada tingkat 70% dengan laba maksimal, dalam situasi persaingan pasar global dengan teknologi yang berkembang dengan cepat. Perangkat analísis yang dipergunakan dalam pembahasan masalah strategi saluran distribusi PT Krakatau Steel ini adalah analisis peluang pasar, kekuatan bisnis perusahaan analisa portofolio. Dari analisis ini ditentukan strategi korporasi, strategi pemasaran dan strategi bauran pemasaran, sehingga dapat diketahul strategi pemasaran masing-masing segmen dan strategi dístribusinya. Dari saluran distribusi yang ada diadakan penilaian secara subyektif dan obyektif terhadap saluran distribusi yang ada, maka dapat disimpulkan bahwa posisi distributor meskipun nilai penilaian obyektif cukup banyak tetapi nilai penilaian subyektíf kurang, sehingga saluran distribusi melalui distributor ini dapat ditinggalkan atau perlu diadakan pengawasan yang ketat terhadap kinerja distributor dalam hal penanganan kualitas, penigiriman maupun harga. Selain itu dapat diusulkan tipe perantara yang lain seperti agen atau kantor perwakilan. Agen kantor perwakilan dapat melakukan fungsi pemasaran sehingga dapat melakukan strategi penetraSi pasar maupun pengembangan secara efektif dan efisien."

"ABSTRAKKetika krisis ekonomi mulai menghantam kawasan Asia yang dimulai pada bulanJuni 1997 yang lalu, Indonesia merupakan negara yang terparah dalam krisis tersebut.Perusahaan-perusahaan besar di Indonesia banyak yang mengalami kehancuran karenakrisis tersebut.Kawasan Berikat sebagai suatu sistem dalam upaya peningkatan ekspor non-migasIndonesia memiliki kesempatan dalam situasi tersebut. Konsep Kawasan Berikat selama ¡nidinilai cukup menunjukkan keberhasilannya. Dan hasil ekspor selama ini, kontribusi eksporIndonesia dan Kawasan Berikat menunjukkan kenaikan setiap tahunnya. Rata-ratakontribusi ekspor dan KBN sejak tahun 1994 sampai tahun 1997 adalah 3,3 % dan eksporNasional, sedangkan kontnibusi impor bahan baku nasional dan KBN rata-rata dan tahun1994 sampai dengan tahun 1997 adalah 2,3 % dari impor Nasional.PT (Persero) Kawasan Berikat Nusantara, sebagai penyelenggara dan pengelolaKawasan Berikat di Indonesia (termasuk pengelolaan 9 kawasan berikat milik swasta),dalam menghadapai situasi krisis perekonomian baik domestik, regional maupun global,terutama dalam menyiapkan langkah menuju era globalisasi mendatang, memerlukanstrategi dalam menghadapi pesaing-pesaingnya.PT KBN memiliki beberapa keunggulan dibanding pesaing-pesaingnya. Utamanyaadalah keunggulan ?One slop service? minus kepabeanan. serta status sebagai BUMN yangdipandang sebagai jaminan kepastian usaha.Bidang usaha PT KBN adalah dan penyediaan jasa pelayanan bagi pelanggan yangmeliputi :- Jasa properti, meliputi jasa penyewaan lahan dan bangunan, pabrik siap pakai,bangunan kantor serta sarana dan prasarana kawasan- Jasa penyewaan gudang penimbunan, balk gudang berikat maupun gudang umum,dan depo peti-kemas.- Jasa freight forwarding, meliputi jasa pengurusan dokumen, angkutan barang, jasamekanik (handling barang).- Jasa pengelolaan keberikatan, meliputi jasa pengurusan ijin-ijin : tenaga asing,investasi (PMA), IMBDari hasil analisis, PT KBN memiliki kekuatan internal yang balk. Hal ini terlihatdan Likuiditas dan Solvabilitas yang eukup terjaga baik. Serta hasil audit yangmenunjukkan kinerja baik dengan kriteria ?sehat sekali?. Kelemahan internal PT KBNterlihat dari fleksibilitas usaba yang terbatas karena terpaku kepada aturan/birokrasi, selaindan kualitas pelayanan yang sering belum memuaskan. Kelemahan lain yang cukup pentingadalah mengenai kemanipuan SDM (dalam ani Iuas) yang masih terbatas seria usaha-usahapemasaran yang terasa kurang agresifBagi PT KBN, masih terlihat adanya peluang-peluang usaha yang diperoleh danadanya (I) Bahwa pemerintah masih memprioritaskan program peningkatan ekspor nonmigas (2) Konsep Kawasan berikat masih memiliki dava tark bagi investor (3) Nilai ekspornon-migas Indonesia S tahun mendatang dìperkirakan akan tap prospektìfAncaman yang cukup signifikan bagi kelangsungan usaba PT KBN berasal dairilingkungan eksternal : Timbulnya ketidakpercayaan dunia internasional terhadappemenntah Indonesia akibat kiisis ekonomi dan adanya ketidakstabilan sosial dan politik,sehingga Indonesia dipandang sebagai high risk counay. Calon investor menjadi tidaktertarik untuk macuk ke IndonesiaAnalisis SWOT yang dilakukan terhadap PT KBN yang didasarkan atas evaluasiterhadap faktor eksternal dan internal ¡nenempatkan alternatif terpilih dan su ategi-strategigenerik korporasi:. Strategi Penetrasi Pasar, yakni PT KBN melakukan strategi pemasaran yang bersifatagresif.. Strategi Pengembangan Produk, yakni penciptaan produk-produk (jasa) yang baru. Strategi Diversifikasi konsentrik, yakni PT KBN melakukan perluasan sifatpelayanan keempat bidang jasa andalari PT KBN yang ada. . Strategi Reorganisasi, Diperlukan bentuk organisasi yang bersifat ?learningOrganization ?. Organisasi yang tanggap atas perubahan-perubahan lingkungannya.. Strategi Joint Venture, misalnya dengan membentuk aliansi strategis dalam upayamengembangkan kemungkinan perluasan wilayah usaha selain di Jakarta, atauberkaitan dengan penciptaan produk-produk (jasa) baru yang membutuhkan keahliankhusus yang tidak dimiliki seluruhnya oleh PT KBN.Faktor kunci sukses PT KBN dalam penyiapan strategi tersebut adalah adanya budayaperusahaan yang mendukung dan adanya strategi kepemimpinan yang baik.Jika saat ini kompetensi inti PT KBN diperoleh dan adanya pemberian fasilitas ?onestop service ?, yakni pemberian kemudahan bagi investor untuk berusaha di kawasanberikat, maka kompetensi inti PT KBN untuk masa mendatang adalah tercermin dankemampuannya dalam penyeciiaan kualitas dan keengkapan pelayanan yang dapatdiberikan kepada para pelanggan."

"PT.Garuda Indonesia adalah perusahaan penerbangan nasional dan merupakan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) di bawah Departemen Perhubungan yang saat ini memberikan jasa pelayanan penerbangan ke beberapa kota di dalam negeri maupun penerbangan internasional. Dengan semakin gencarnya dorongan globalisasi khususnya di Indonesia, maka pemerintah sudah mengantisipasi dampak makro yang berhubungan dengan pertumbuhan perekonomian di dalam negeri sehingga timbul kebijakan penghapusan monopoli bagi Garuda Indonesia serta kebijakan Open Sky Policy yang membuka kesempatan bagi perusahaan asing urituk ekspansi memasuki wlayah Indonesia dan merubah struktur industri ke dalam pasar yang bersaing. Dalam bidang jasa perhubungan udara, dampak yang paling nyata adalah semakin kuatnya kompetisi persaingan dengan perusahaan-perusahaan penerbangan swasta baik yang berasal dan dalam negeri maupurt yang berasal dan luar negeri dalam melayani jalur-jalur penerbangan domestik maupun internasional. Kondisi ini merupakan pemicu bagi Garuda Indonesia untuk meningkatkan kualitas produk dan pelayanan dalam mempertahankan bahkan meningkatkan pasarnya, serta agar mampu bersaing dengan para kompetitor. Strategi bisnis dan strategi pemasaran yang dibentuk merupakan hash analisa Iingkungan eksternal untuk mencari peluang dan menghadapi ancaman serta analisa lingkungan internal untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaa relatif terhadap pesaing utamaflya, yang ditujukan kepada strateg fokus dan strategi bauran pemasaran (marketing mix) jasa angkutan udara. Disamping berusaha meningkatkan kualitas produk dan pelayanan, sebaiknya Garuda Indonesia juga meningkatkan kemampuan manajemennya dengan tujuan agar strategi pemasaran yang dibentuk dapat berjalan sebagaimana yang diharapkan. Beberapa kiat agar strategi tersebut berjalan dapat dicapai melalul : pemanfaatan sumber daya yang tepat untuk setiap jaririgan rute sehingga menghasilkan kontribusi yang maksimum yang berorientasi kepada pelanggan, peningkatan daya tank produk dan jasa untuk dapat meningkatkan pangsa pasar, konsistensi di dalam menjaga kualitas produk dan pelayanan, peningkatan efisiensi pada penyampalan produk dan jasa dengan fleet plan yang ramping, melakukan perubahan paradigma sumber daya manusia di segala bidang dan di segala lapisan agar tercipta manajemen yang efektif dan etisien, perwakilan setempat proaktif untuk mempertahankan dan menggali peluang bisnis di wilayahnya, dan sedikit investasi berupa advertising dan promosi untuk mempertahankan I meningkatkan pangsa pasar, serta pemantauan untuk mendapat umpan balik agar dapat clievaluasi dan digunakan untuk studi lanjutan."

"ABSTRAKEra perdagangan bebas berupa pelaksanaan AFTA (Asean Free Trade Area) padatahun 2003 dan penghapusan MFA (Multi Fibre Arrangement) pada tahun 2005 akanmenghilangkan berbagai non tarif barrier seperti subsidi dan proteksi yang selama inimenghalangi perdagangan bebas dan kompetisi yang sehat. Hal ini akan menimbulkan peluangbagi negara eksportir pakaian, termasuk Indonesia. Namun di lain pihak, hal ini juga berartiancaman bagi industri pakaian jadi Indonesia, jika tidak segera berbenah dan memperbaikikinerja ekspornya yang selama tahun 1990-an cenderung menurun. PT. GRI rnerupakan produsen pakaian jadi berkwalitas tinggi dengan porto folio yangterdiri dari 40 merek terkemuka. Dengan reputasi dan pengalaman seÍama 25 tahun di bisnispakaian jadi, saat ini PT. GRI telah berhasil menguasai lebih dari 60% pangsa pasar domestikuntuk pakaian jadi bermerek dan telah mengekspor produknya ke negara-negara: Uni Eropa.,Amerika Serikat, Jepang dan negara Asia Pasifik Íainnya. Bahkan dalam beberapa tahunterakhir nilai penjualan ekspor PT. GRI telah melampaul nilai penjualan domestiknya. Karyaakhir ¡ni disusun dengan maksud untuk memberi masukan kepada manajemen danmelengkapi perencanaan PT. GRI dalam rnenyongsong era perdagangan bebas tersebut. Dari analisa Iingkungan eksternal diketahui bahwa kondisi ekonomi dan politikIndonesia dalam beberapa tahun terakhir ini dapat dikatakan kurang kondusif bagi pemulihanekonomi Indonesia. Namun jika ditinjau dari dukungan yang diberikan Pemerintah kepadaindustri padat karya yang berorientasi ekapor serta trend demografis Indonesia. industripakaian jadi masih memiliki prospek yang cukup baik. Secara garis besar, peluang yang dapat dimanfaatkan oleh PT. GRI adalah : tingkatkonsumsi TPT di Indonesia yang relatif masih rendah serta trend konsumsi produk TPT dipasar global yang cenderung untuk tens meningkat; pelaksanaan AFTA di tahun 2003 dandihapuskannya MFA tahun 2005; adanya dukungan Pemerintah terhadap peningkatan ekspornon migas; serta berkembangnya cara penjualan dan promosi baru melalui internet.Sedangkan ancaman yang ada antan lain : kenaikan UMR secara berkala; persaingan yangmakin meningkat; dan adanya kecenderungan meningkatnya perdagangan pakaian jadi antarnegara dalam suatu kelompok regional. Berdasarkan analisa internal perusahaan dapat disimpulkan bahwa PT. GRI memilikisumber daya dan kapabilitas yang memadai untuk bersaing, baik di pasar domestik maupunglobal. Kekuatan yang dimiliki meliputi : pemasaran dan jaringan distribusi yang baik;menguasai pangsa pasar domestik; keberhasilan dalam menembus pasar ekspor kuota dan nonkuota; dan hubungan baik dengan buyer. Sedangkan kelemahan-kelemahan yang ada adalah :kurang fokus dalam mengembangkan produk inti; belum memiliki merek sendiri (andalan);rework masih berkisar 1,2%; dan masih kurangnya peran manajemen strategik dalamperencanaan jangka panjang perusahaan. Bertolak dan kondisi di atas, beberapa alternatif strategi yang dapat diambil oleh PT.GM adalah : (a) meningkatkan produktifitas dan melakukan efiisensi di setiap cost centeruntuk mengimbangi kenaikan UMR dan kenaikan barga pokok penjualan; (b) melakukanterobosan dengan mencari ceruk pasar (niche market) yang belum terlayani oleh pesaing lain;(c) perlunya corporate planner untuk mengoptimalkan peran manajemen strategik dalamperencanaan jangka panjang perusahaan; (d) memanfaatkan teknologi internet sebagai mediapromosi dan penjualan; (e) aliansi strategis dengan perusahaan-perusahaan tekstil dan pakaianjadi (apparel) terkemuka di dunia yang alcan menambab bobot pertumbuhan jangka panjangsebagai perusahaan apparel kelas dunia."