Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"PT. XYZ adalah perusahaan Konsultan Pengelola Gedung yang memberikan layanan profesional kepada klien-nya untuk mengelola pengoperasian suatu gedung, biasanya gedung bertingkat tinggi atau gedung yang mempunyai tìngkat kompleksitas tinggi, sasaran dan pengelolaan ini adalah: memaksimalkan usia manfaat, mengefisiensikan dan mengefektifikan pengoperasian gedung, membantu terciptanya hubungan baik antara sesama pemilik / penghuni, menciptakan lingkungan kerja yang aman dan nyaman, mengelola sistem administrasi pengoperasian gedung.Konsultan Pengelola Gedung termasuk yang terkena dampak knisis ekonomi karena pembangunan gedung-gedung bertingkat praktis berhenti ini berarti 'kue' yang diperebutkan tidak bertarnbah. Untuk itu agar dapat bertahan hidup ('survive 2 dan bahkan berkembang pada saat melewati masa knisis, perusahaan harus menerapkan strategi bisnis yang memberikan keunggulan bersaing yang berkesinambungaii ('sustainable competitive Advantage').Berdasarkan hasil analisa strategi bisnis melalui pendekatan proses manajemen strategis Penulis mencoba memberikan beberapa saran agar perusahaan PT. XYZ mempunyai keunggulan bersaing yang berkesinambungan ('sustainable competitive advantage') sehingga PT. XYZ mampu bersaing pasea krisis ekonomi di Indonesia:- Misi dan Goals, PT. XYZ harus mempunyai misi dan 'goals' untuk memberikan arah kemana perusahaan alcan dibawa dan apa yang harus dilakukan Misi yang disarankan adalah 'Menjadi yang Terbaik dalam Bisnis Pengelolaan Properti'. Sedangkan goals yang berorientasi kepada misi perusahaan adalah yang berkaitan dengan pangsa pasar, pengembangan produk yang berkualitas, kepuasan pelanggan, kepuasan karyawan, efisiensi. Stratregi Tingkat Perusahaan, Pengembangan usaha bertujuan untuk memperluas Iingkup ekonomi dan mendapatkan kekuatan pasar, pengembangan usaha yang diusulkan adalah yang masih berkaitan dengan kompetensi inti yang dimiliki oleh PT. XYZ.- Strategi Tingkat Fungslonal, Keunggulan efisiensi yang dicapai melalui skala ekonomi, peningkatan kemainpuan pegawai, sisem penggajian berdasarkan kinerja, mempercepat arus ínfonnasi.Keunggulan kualitas yang dicapai melalui standansasi, pengembangan kualitas sumberdaya, memotivasi kaiyawan., 'benchmarking', penilaian hasil kerja.Keunggulan dalam inovasi dicapai melaiui pembentukan divisi R&D,terus memantau perkembangan teknologi, pengembangan teknlk pelatihan yang efektif, pengembangan teknlk penghematan biaya operasional Gedung. Keunggulan dalam ketanggapan akan kebutuhan pelanggan dicapai melalui survey kepuasan pelanggan, menciptakan 'image' bahwa PT. XYZ adalah pemberi layanan terbaik.- Strategi Tingkat Bisnis Pembedaan produk dilakukan dengan pembuatan 'software' yang menjamin sistem kontrol dan pelaporan yang akurat, sistem operasi dan prosedur yang menjimm perawatan gedung secara menye1uruh sistem pelayanan yang khas dimiliki oleh PT. XYZ, diferensiasi karyawan. Fokus dilakukan dengan memusatkan pasar sasaran ke gedung-gedung dengan kualifikasi A & BKeunggulan biaya dicapai melalui efisiensi internal perusahaan & efisiensi kematupuan pengoperasian gedung.- Strategi GlobaL Strategi global dilakukan dengan memasuki pasar ASEAN dan Timur Tengah dengan melalui beberapa hhapan dan secara tidak langsung, membuka kantor cabang, pengembangan usaha pengembangan jaringan antar cabang antar negara. Strategi Pemasaran. bisnis jasa mempunyai karakteristik utama yang sangat mempengaruhi strategi pemasaran, yaitu: tidak berwujud, tidak terpisahkan, bervariasi, mudah lenyap. Hal ini membawa konsekuensi: pelanggan jasa bergantung pada promosi clati mulut ke mulut daripada Ikian perusahaan jasa, pelanggan sangat mengandalkan harga, personil, dan petunjuk fisik untuk menilai kualitas jasa, bila puas pelanggan sangat setia dengan penyedia jasa.- Strategi Penantang Pasar, strategi yang tepat Bagi PT. XYZ adalah sebagai penantang pasar.- Strategi 'Segmentation, Taçgeting, Positioning' tingkat segmentasi pasar untuk bisnis konsultan pengelola gedung adalah pemasa ran cdah. Pelanggan dapat dikategorilcan sebagai segmen yang bertujuan menarik manfoat produk. Sehingga perlu tenaga pemasaran yang professional. Pasar adalah para pemilik Gedung, berupa badan (swasta dan pemerintahan) atau perorangan. Penentuan Posisi yang tepat adalah sebagai konsultan yang mengerahkan segala keniampuan dan sumberdaya yang dimilikinya untuk kepuasan pelanggan. Apabila dituangkan dalam pernyataan 'positionmg' : 'Memberi Layanan Terbaik bagi Pelanggan'.- Strategi 7 p : Promosi promosi dali mulut ke mulut, Situs di Internet, membuat tulisan di majalah bisnis, mengajak calon pelanggan untuk ineninjau gedung yang dikelola PT.XYZ. Penentuan harga, tarif 'management fee' bervariasi tergantung dengan tingkat kesulitan, luas gedung, dan jenis layanan yang akan diberikan sebingga memerlukan keahlian dalam bernegosiaSi.. Produk agar selalu mempunyai keunggulan PT. XYZ harus mengembangkan produk pada tingkat kelima yaìtu produk potensial. Saluran, yang berfungsi sebagai penyalur layanan jaringan internet akan sangat mempermudah mempercepat arus informasi antara unit dengan pusat. Orang, karena sebagian besar jasa diberikan oleh orang, seleksi, pelatihan, dan motivasi karyawan dapat membuat perbedaan besar dalam kepuasan pelanggan, karyawan harus memperlihatkan kompetensi, sikap memperhatikan, responif, inisiatif kemampuan memecahkan masalah, dan inisiatif yang baik. Bukti fisik dapat berupa tingkat kebersihan, penampilan gedung yang dikelola oleh PT. XYZ atau catatan administratif dalam pengoperasian gedung. Proses, apabila pelanggan merasa puas dengan proses yang terjadi maka akan menjadi pelanggan yang setia dan sebaliknya.- Strategi Implementasi, perlu dilakukan restrukturisasi organisasi dengan tujuan agar hirarki organisasi tidak terlalu vertikal, lebih fleksibel dan cepat menanggapi perkembangan, Iebih mudah dalam melakukan koordinasi. Kepemimpinan, sebagai perusahaan yang baru melepaskan diri dan induknya memerlukan suatu kemimpinan strategis yang efektif untuk merumuskan dan menerapkan strategi bisnis dengan sukses. Pimpinan puncak (Presiden Direktur) akan leblh tepat bila menerapkan gaya kepemimpinan transformasi. Sistem Kontrol Sistem kontrol yang efektif harus fleksíbel, didukung informasi yang akurat, manager harus mempunyai sikap tepat waktu. Tahapan dalam mendisain sistem kontrol yang efcktif: tentukan standard & target yang hendak dicapai, ciptakan cara mengukur dan memonitor sistem, bandíngkan antara unjuk kerja yang dihasilkan dengan target yang telah ditentukan, evaluasi hasil yang didapat dan ambíl langkah-Iangkah strategs untuk menindakianjuti tenluan yang didapat. Agar output di atas dapat terkontrol dengan efektif PT. XYZ perlu menerapkan sistem Management by Objectives (MBO)."

"Monetary crisis blowing Indonesia in the middle of July 1997 has brought significant impact especially to business sector. The economic crisis for PT. Inti Teknodrilindo constituted a serious threat instead of positive impact. Therefore, the management conducted various strategies in order to survive by means of internal improvement and efficiency strategies. It allowed the company to keep exist until today. The author was encouraged to study about company strategies.This study was conducted in descriptive manner, the author presented empirical data relating to strategies applied by PT. Inti Teknodrilindo; how to analyze company strategies (uncertainty) to enable the company escape from the crisis. In order to analyze strategies of PT. Inti Teknodrilindo, the author collected primary or secondary data. The primary data includes result of detailed interview with PT. Inti Teknodrilindo top management as well as board of directors and managers in analyzing the primary and secondary data, the author adopted macro analysis from Pearce and Robinson, five forces from Porter, namely five farces That influence industrial competitiveness. In order to ensure factual activities conducted by PT. Inti Teknodrilindo, the author also adopted value chain from Michael Porter, which analyzes a set of activities in detailed as well as company's activities to discover the most significant factor for strategies applied by the company. Strategy generic from Pearce and Robinson and Laurence R. Jauch. Turnaround strategy is a theory the author applied to come into conclusion that the strategy used by PT. Inti Teknodrilindo was an turnaround strategy by retrenchment strategy being indicated by cost and asset reduction through employee rationalization, fix asset sales and changing composition of the shareholders. Meanwhile, turnaround strategy was followed by concentric diversification strategy, namely to diversify service coverage in oil & gas exploration and exploitation project by means of establishing subsidiaries, cooperation with other parties in joining various oil & gas drilling tenders, acquisition of the company which is having line business with PT. Inti Teknodrilindo, to find focusing on service or product."

"Investasi reksa dana memberikan banyak keuntungan bagi masyarakat investor. Bepepam sendiri sangat mendukung reksa dana karena memberi kesempatan berinvestasi bagi investor kecil dan lokal serta menambah likuiditas pasar modal. Peluang usaha ini dimanfaatkan oleh perusahaan manajer investasi untuk menjadi pengelola reksa dana.Namun, investasi reksa dana tergantung pada trend ekonomi makro. Krisis ekonomi yang melanda Indonesia sejak Juli 1997, membuat industri reksa dana terpuruk karena turunnya likuiditas pasar modal serta tingginya suku bunga Sertifikat Bank Indonesia sebagai akibat kebijakan uang ketat yang dilakukan pemerintah Indonesia. Pengelola reksa dana dihadapkan pada gelombang redemption dari para promotor maupun investor.Dalam karya akhir ini dipelajari strategi usaha yang dilakukan oleh PT. Bahana TCW investment Management sebagai perusahaan manajer investasi reksa dana dalam mengantisipasi krisis ekonomi agar dapat melalui krisis dengan selamat.PT. Bahana TCW investment Management (PT. BTIM) adalah pengelola reksa dana yang menduduki urutan kelima dalam kriteria dana kelolaan atan sekitar 5,84% dari total dana kelola. PT BTIM ini mengelola 4 jenis reksa dana, yang merupakan reksa dana yang menginvestasikan dananya pada obligasi, saham, instrumen pasar uang atau campuran.Dalam strategi ìnvestasinya, PT BTIM melakukan 2 pendekatan sudut pandang, yaitu pendekatan bottom-up dan top-down. Pendekatan top-down adalah melakukan analisa ekonomi global dan dornestik untuk mengarahkan pandangan ke sektor-sektor industri serta pilihan kelas aset. Analisa sektor industri mengarahkan pandangan ke bobot preferensi untuk suatu sektor usaha. Pendekatan bottom-up adalah seleksi sekuritas dengan melakukan riset secara langsung dan mengamati perkembangan sebagian saham yang tercatat di bursa. Dalain kondisi krisis ekonorni sekarang ini, PT BTIM mencoba bertahan dengan melakukan analisa secara efektif pada pendekatan bottom-up, karena pendekatan top-down dianggap tidak efektif lagi.Dalam hal pemasaran, PT BTIM mempunyai dua macam target pemasaran, yaitu retail (individu) dan institusi (seperti asuransi, yayasan dana pensiun). Untuk mendekati target individu, team pemasaran adalah orang-orang yang memiliki kemampuan lebih dalam melakukan approach. Sedangkan untuk mendekati target institusi, team pemasaran adalah orang-orang yang memiliki pengetahuan luas mengenai industri reksa dana dan pasar modal secara umum. PT BTIM telah membuka cabang di daerah Kelapa Gading untuk mendekati target pemasaran. Juga, PT BTIM membuka call service center yang berfungsi sebagai Customer service yang bertugas untuk inenjawab pertanyaan apa saja mengenai reksa dana. DaLam hal promosj, PT BTLM biasa melakukan promosi reksa dana melalui hal-hal yang berkaitan dengan pasar modal dan reksa dana, misalnya pada halaman buku yang membahas mengenai reksa dana. Dalam krisis ekonomi ini, PT BTIM meaghentikan segala bentuk Promosìnya.PT BTIM mempunyai struktur organisasi perusahaan yang cukup ramping saat ini. Walaupun demikian, sesuai dengan business plannya, PT BTIM telah merancang perubahan dalam struktur organisasinya secara bertahap. Dalam pengembangan sumber daya manusia, PT BTIM selalu memberikan pelatihan kepada para pegawai baru maupun pegawai lama yang bertujuan untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia. SedangJcan promosi dilakukan berjenjang. Direksi dan manajer investasi harus memiliki ijin dari Bapepam.Hasil analisa Iingkungan perusahaan yang dilakukan menunjukkan posisi yang kurang menguntungkan bagi perusahaan. Kondisi krisis ekonomi yang berkepanjangan ditambah krisis politik, membuat Indonesia menjadi negara country risk bagi negara lain dalam melakukan usaha di Indonesia. Jatuhnya dunia usaha di Indonesia mengakibatkan banyaknya pengangguran dan turunnya daya beli masyarakat. Disamping itu, jatuhnya harga-harga saham di bursa menyebabkan turunnya likuiditas reksa dana. Kebijakan suku bunga SBI yang tinggi membuat produk substitusi berupa deposito bank menjadi jauh Iebih menarik bagi investor. Kondisi ini membuat perusahaan manajer investasi pengelola reksa dana berada pada posisi yang tidak menguntungkan.Analisa SWOT (Strength, Weakness. Opportunity. Threat) untuk PT BTIM memberikan pilihan hasil ST, yaitu dengan kekuatannya (strength), PT BTIM dapat mengatasi ancaman (threat). Kekuatan yang menonjol adalah commitment yang kuat pada visi dan misinya, yaitu menjadi perusabaan manajer investasi terkemuka dan terpercaya di Indonesia dengan cara meningkatkan sumber daya manusia dan kinerja perusahaan. Sedangkan ancaman yang terbesar adalah produk substitusi yang lebih menarik.Alternatif strategi yang dipilih pada tingkat korporasi untuk jangka pendek adalah tetap bertahan selarna krisis ekonomi. Sedangkan untuk jangka panjangnya adalah menjalankan business plan yang sudah direncanakan untuk mengantisipasi peluang lonjakan investor. Untuk business level strategy, alternatif jatuh pada focus low-cost. Pada awalnya, produk reksa dana ditujukan untuk investor kecil dan lokal. Pada kenyataannya, untuk target retail, hanya masyarakat yang memiliki uang berlebih yang dapat melakukan investasi di reksa dana. Apalagi pada masa krisis ekonomi, dimana dunia usaha hampir terhenti dan daya bell masyarakat semakin menurun. Jadi diharapkan, target retail reksa dana dipersempit. Strategi low-cost disini lebih ditekankan pada efisiensi pada cost sehingga masih dapat rnenghasilkan produk yang reliable. Pada prinsipnya, perusahaan dituntut untuk mengefisiensikan sumber daya yang ada untuk dapat bertahan dimasa krisis ini. Hal ini dapat dicapai jika PT BTIM selalu memegang commitment yang kuat pada visi dan misinya.Strategi bertahan dan focus low-cost memberikan 2 manfaat bagi perusahaan. Yang pertama adalah untuk tetap selamat dalam kondisi krisis ini. Disamping itu, dengan learning curve yang dimiliki dalam melakukan efisiensi sumber daya yang ada, menjadi modal yang kuat jika tiba saatnya krisis ekonomi Indonesia telab berlalu, sehingga akan mampu berkompetisi secam domestik maupun global."

"PT NTR merupakan perusahaan induk yang memiliki empat SBU dengan bisnis inti produsen minuman serbuk dan produk diet. Krisis ekonomi mendorong PT NTR untuk menemukan strategi korporasi yang memberikan nilai tambah bagi seluruh SBU. Dengan demikian PT NTR perlu melihat bagaimana keadaan masa depan, menemukan kompetensi inti yang perlu dibangun, dan mengambil posisi pada pelbagai industri. Sebelum memilih strategi, PT NTR perlu memperhatikan indikator-indikator yang mempengaruhi krisis ekonomi dan persaingan pada saat mi. Kemudian perusahaan melakukan perkiraan terhadap skenario perubahan hingga akhir tahun 1999. Selain hal tersebut, perusahaan juga melakukan perkiraan terhadap perekonomian dan persaingan pada masa menda tang atau dalam jangka panjang. Berdasarkan perkiraan berbagai skenario dalam jangka pendek dan arah masa depan, perusahaan induk pesaing, dan kesesuaian strategi portofolio SBU dengan strategi perusahaan induk, maka PT NTR memilih strategi korporasi yang membangun nilai selunih SBU. Pada tingkat korporasi PT NTR membagi strateginya menjadi dua kelompok, yaitu strategi portofolio SBU dan strategi perusahaan induk. PT NFl dan PT NXP merupakan SBU yang relatif lebih kuat, sedangkan PT BMS dan PT NRC merupakan SBU yang relatif lebih lemah. Namun demikian, dalam penetapan strategi korporasi di masa krisis, PT NTR tetap mengutamakan proses membangun nilai secara keseluruhan dalam jangka panJang daripada tindakan yang berorientasi keuangan dalam jangka pendek. Dalam strategi portofolio SBU, PT NTR menemukan kesempatan membangun nilai SBU dengan melakukan perampingan dengan tetap menjaga bisnis yang ada. Restrukturisasi empat SBU menjadi tujuh SBU dilakukan agar dapat terjadi akselerasi kapabilitas yang membangun kompetensi inti pada setiap SBU yang lebih ramping. Kemudian PT NTR memilih strategi perusahaan induk yang mendukung strategi portofolio SBU tersebut. Agar dapat memimpin industri masa depan, PT NFI perlu membangun kompetensi inti menciptakan formula produk yang sangat disukai konsumen dalam berbagai bentuk. Sedangkan dalam bisnis produk diet, PT NFI perlu mengembangkan kompetensi inti mendominasi jaringan kerjasama antar industri makanan sehat dan menciptakan produk yang dapat saling melengkapi. Pada bisnis distribusi, PT NXP perlu mengembangkan kompetensi inti pemanfaatan tehnologi informasi dan jaringan penjualan langsung. Pada bisnis jasa pemasaran, PT BMS perlu mengembangkan kompetensi inti cepat mendapatkan berbagai informasi pasar. Pada bisnis sistem dan sumber daya manusia, PT HRC perlu mengembangkan kompetensi inti mengintegrasikan tehnologi informasi dengan sistem perusahaan. Pada tingkat SBU, setiap perusahaan mengambil posisi dengan strategi yang dapat bertahan dalam menghadapi berbagai skenario dalam satu tahun yang diimbangi dengan upaya pengembangan kompetensi inti. PT NFI memilih strategi fokus diferensiasi dengan pertumbuhan yang terkonsentrasi. PT NXP memilih strategi biaya rendah. PT BMS dan PT HRC memilih strategi inovasi. Pada tingkat fiangsional, perusahaan memilih strategi ftingsional yang merupakan terjemahan dari strategi SBU yang dipilih melalui penetapan sasaran strategik dan pengukuran strategik pada empat perspektif, yaitu keuangan, konsumen, internal, dan pembelajaran serta pertumbuhan. Dengan strategi bisnis fokus diferensiasi, beberapa strategi fungsional PT NFl yang penting adalah mempertaj am konsumen sasaran clan meningkatkan nilai akhir yang diterima konsumen Strategi mi diukur keberhasilannya dengan indikator lag rasio kepuasan pelanggan yang disebabkan oleh indikator lead tingkat kesadaran merek, total nilai persepsi relatif, clan tingkat konsumsi. Keempat indikator mi merupakan ukuran yang diperoleh dari sasaran meningkatkan kepuasan konsumen sasaran, menjaga citra merek, pertambahan nilai produk, dan peningkatan konsumsi. Struktur organisasi yang sesuai dengan strategi korporasi adalah stuktur organisasi jejaring yang tidak memiliki batas organisasi dalam pelaksanaan proses penciptaan nilai. Hal ini perlu didukung dengan pembentukan budaya organisasi melalui penetapan clan komunikasi nilai perusahaan, adanya pola pikir sistem, dan pengembangan kapabilitas sumber daya yang unik pada setiap organisasi. Pengendalian efektivitas strategi den-an menggunakan mekanisme sasaran strategik dan pengukuran strategik memiliki keunggulan dalam hal mengevaluasi efektivitas strategi pada setiap kegiatan dan dinamis dalam mengadaptasi setiap perubahan yang terjadi."

"ABSTRAKPasca Krisis ekonomi Asia 1998 lalu. menyebabkan perubahan perilaku pasar danperusahaan-perusahaan di Asia Perubahan-perubahan tersebut ditandai dengan banyak nyaperusahaan yang tutup karena tidak mampu menaban gelombang krisis ekonomi Asia tersebut.Pcrusahaan-perusahaan yang dapat keluar dan krisis pun dipaksa melakukan penibahanstrategi perusahaannya agar mampu bertahan. Computer Science Corporation (CSC) adalah salah satu perusahaan penyedia layananinhiMmasi dan Amerika yang metnpunyai cabang di wilayah Asia- Salah satu unit usaha CSCbergerak di bidang penvedia layanan pembantu bagi industri finansial yaitu Financial ServiceGroup (CSC FSG). Saat ini produk yang disediakan di Asia adaLah produk bagi industriperbankan dan asuransi seria layanan pendukung berbasis internet. Namun produk asuransilahyang paling banyak dijual di Asia, sedangkan produk untuk perbankannya dapat dikatakanpenjualannya tidak signifikan. Target pasar yang dituju oleh CSC FSG, pada awalnya, adalah grup perusahaanperusahaan di luar Asia yang telah menggunakan produk CSC FSG di negara asalnya, Eropadan Amerika. Perusahaan-perusahaafl mi relatif mudah didekati karena telah mempunyaipandangan yang baik terhadap kinerja produk-produk CSC FSG. Dan perusahaan-perusahaanasing ini, maka CSC FSG masuk ke pasar perusahaan Lokal dan dapat menguasai pasar di Asia,terutama bagi produk Teknologi informasi pendukung asuransi. Seperti juga perusahaan lain yang beroperasi di Asia, CSC juga mempunyai masalahdalam penjualan produknya di Asia, Antara lain adalah menurunnya daya bell pasar karenatumnnva nilai mata uang Asia sedangkan produk CSC dihargai dengan US$. Disamping ituCSC FSG juga mengalami kendala dalam penjualan produk-produk CSC FSG lainnya sepertiproduk perbankan dan produk layanan berbasis Internet. Masalah-masalah tersebutmenyebabkan berubahnya peta pasar yang telah diperkirakan sebelumnya sehingga berdampakpada tidak tercapainya target penjualan maupun target pendapatan perusahaan. Narnun demikian prospek pemasaran produk CSC masih cerah karena munculnyapeluang-peluang pasar baru. Peluang pasar baru antara lain adalah kebutuhan perusahaanperusahaan asuransi, baik Icikal maupun asing, dalam bersaing memberikan Iayana,n terbaikbagi pelanggannya. Peningkatan layanan ini mau tidak mau memaksa perusahaan-perusahùnasuransi tersebut nieningkatkan kinerjanya, antara lain dengan meningkatkan kemampuanTeknologi Informasi yang dimilikinya. Hal lain yang perlu dicermati oleh CSC adalah perbedaan tingkat pemulihan ekonomi diAsia. Perbedaan-perbedaan tersebut menyebabkan CSC harus membedakan strategipemasarannya pada tiap wilayah di Asia. Wilayah di Asia dalam hal ini dapat dibagi menjaditiga wilayah berdasarkan tingkat pemulihan ekonominya. Wilayah pertama adalah negara yangmampu keluar dan knisis dengan cepat ada seperti Jepang, Malaysia, Singapura danHongkong. Wilayah kedua adalah negara-negara yang mengalami keterlambatan dalam prosespemulihan ekonorninya seperti Indonesia, Thailand, Vietnam dan Filipina. Terakhir adalahnegara-negara yang tidak terkena dampak krisis lerlalu besar karena pemerintahannyamenerapkan sistem ekonomi setengah tertutup, seperti India dan Srilangka. Pada wilayah yang memiliki perbaikan ekonomi Lebih balk diterapkan strategi penjualanpaket, dalam artian ada fitur tambahan dalam tiap produk asuransi CSC yang dibeli oleh suatuperusahaan asuransi Fitur tambahan tersebut adaLah layanan internet bagi perusahaan asuransiuntuk dapat erkomu,iikasi denian pelanggannya. Pada wilayah ekonorni yang tingkatperbaikan ekonominya lebih rendah diterapkan sistem penyewaan, selain sistem pembeliantunai atau cicilan. Sistem ini terutama ditujukan untuk perusahaan asuransi lokalnya.Sedangkan wilayah ketiga dimana pasarnya barn dibuka untuk perusahaan asuransi asing, CSCakan inenyiapkan infrastri.ktur untuk mendukung perkembangan pasarnya.Dengan strategi pernasaran yang berbeda pada tiap wilayah tersebut, diharapkan CSCFSG dapat memanfaatkan peluang yang ada dengan maksimal. Jadi walaupun secarakeseluruhan kondisi ekonomi dan pasar di Asia sedang menurun, tetapi CSC FSG denganpembagian strategi pemasaran per wilayah, dapat tetap meraih keuntungan sesuai dengantuntutan pusat."

"Sebelum krisis ekonomi tahun 1997, transportasi udara yang mempunyai beberapa keunggulan dibandingkan model transportasi lain telah berkembang pesat dan menunjukan peranannya dalam mobilisasi manusia dan barang ke seluruh Wilayah Nusantara. Ketika terjadi krisis ekonomi produksi angkutan udara menurun tajam dan mengakibatkan kesulitan sebagian besar perusahaan penerbangan nasional berjadwal.Perkembangan global dan meningkatnya tuntutan penyediaan jasa transportasi yang berkualitas, kompetitif dan memuaskan pelanggan telah mendorong pemerintah melakukan deregulasi di bidang penerbangan. Hal tersebut berdampak terjadinya perubahan-perubahan yang sangat signifikan dalam penyediaan transportasi udara domestik secara teratur.PT. (Persero) Merpati Nusantara Airlines (MNA) adalah Badan Usaha Milik Negara yang bergerak dalam penyediaan jasa angkutan udara. Situasi dan kondisi setelah krisis ekonomi dan deregulasi di bidang penerbangan telah berubah. Persaingan semakin ketat, masyarakat makin menuntut kualitas pelayanan yang memuaskan, dan di lain pihak kondisi ekonomi masih beium pulih. Oleh karena itu, perlu dilakukan penelitian untuk melihat dampak yang terjadi setelah krisis ekonomi dan deregulasi di bidang penerbangan, mengetahui posisi MNA, dan strategi yang diperlukan dalam melakukan kegiatan usaha penerbangan pada Iingkungan yang berubah.Penelitian ini dilakukan dengan Metode SWOT untuk mengetahui faktorfaktor yang mempengaruhi lingkungan internal dan eksternal organisasi sehingga diperoleh gambaran kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman organisasi. Selanjutnya, analisis kuantitatif dilakukan dengan menggunakan perangkat lunak komputer, dan digambarkan dalam Matriks Internal - Eksternal (I-E) untuk mengetahui posisi perusahaan, dan strategi yang diperlukan agar perusahaan dapat bersaing. Data primer dan data sekunder digunakan penelitian ini. Data primer diperoleh dari kuesioner para pakar di bidang transportasi, dan data sekunder dari buku-buku, makalahl artkel dari berbagai sumber, dan peraturan perundangan.Hasil penelitian ini menyatakan bahwa krisis ekonomi dan deregulasi di bidang penerbangan telah berdampak terhadap perkembangan angkutan udara berjadwal di Indonesia. Posisi perusahaan berada pada Kuadran 1 dengan Iingkungan industri yang sedang tumbuh dan mempunyai kekuatan bersaing. Strategi yang disarankan adalah pertumbuhan terkonsentrasi, integrasi vertikal dan diversifikasi konglomerasi. Agar perusahaan memiliki kemampulabaan, maka strategi pemasaran dituangkan dalam ruatu rantai nilai.Di masa mendatang pesaing harus dijadikan mitra strategis dalam bentuk aliansi antar beberapa perusahaan penerbangan dengan memanfaatkan keunggulan masing-masing. Pemerintah juga diharapkan dapat meningkatkan pengawasan kepada seluruh pelaku usaha di bidang penerbangan terhadap faktor-faktor keselamatan dan keamanan penerbangan."

"Krisis Ekonomi Asia. Pada pertengahan 1997 perekonomian global (terutama kawasan Asia) mulai tidak stabil. Mata uangnya melemah terhadap USD, sehingga banyak perusahaan jatuh dan bank dilikuidasi. Pemicunya laju sektor finansial yang melebihi sektor riil (menurut Association of Muslim Scientist) serta perdagangan uang para fund manager. Krisis Ekonomi Indonesia akibat ketimpangan strukturnya (didominasi pelaku ekonomi minoritas), yang rawan gejolak internal/eksternal. Semula fundamental ekonomi kuat (PDB 7,6 %, 1996). Sejak Juli 1997 terpuruk : pertumbuhan 4,7% dan rupìah terus melemah dan Rp 2.430 menjadi Rp 10.000 per USD (Desember 1997). Karenanya BI menaìkkan SBI sarnpai 30% (Agustus 1997), 45 % (Januari-Maret 1998) dan 50% (Aprìl 1998). Tahun 1998 perekonomian kian buram (pertumbuhan -5%, inflasi 17%). Aktivitas dunia usaha menurun, bank menghadapi kredit macet dan dilikuidasi, sehingga membebani perekonomian nasional. Krisis ekonomi mengimbas Bank Muamalat Indonesia (BMI) : pertumbuhan pembiayaan sektor riil turun dari 48,59 % (September 1997) menjadi 47.11% (Desember); penempatan surat berharga kian rugi, penempatan valas rugi Rp 149 M (fluktuasi USD); margin dan bagi hasil turun. Namun berkat deposan setia, layanan dan pengawasan penyaluran dana, tabungan naik 19,8 %, pembiayaan 47% dan Laba 133%, dikarenakan BMI adalah bank Syariah Islam (tidak menerapkan bunga/riba). Riba sangat dilarang Islam, dalam AI Quran (Al baqarah 275 -276, 2 78-279, Ar Rum 39, Ali lmran 130, An Nisaa 160-161) dan Hadist (sabda Rasulullah SAW, harta seorang muslim memiliki kehormatan besar, sejajar dengan kehormatan Baitullah al Haram di bulan Dulhijah pada hari An Nahar). BMI didirikan tahun 1992 dengan modal Rp 500 milyar, Pemilik saham mayoritasnya H. Mohamad Hasan (24%) dan KH. Hasan Basri (19%). Jaringannya mencakup 37 kantor dengan SDM mayoritas sarjana (60%). Visinya adalah menjadi bank terbaik di kelasnya : Sehat (ketentuan BI dan syariah) profitable, sahamnya diminati umat Islam. jaringan luas/global. tempat berkarir dan beribadah. Misi : menunjang perekonomian Indonesia, berperan bagi umat lslam. meningkatkan kualitas kerja. Strategi dasar : pembiayaan selektif(usaha kecil) melalui lembaga Syariah. tanpa mengabaikan usaha menengah dan besar; meningkatkan mutu bulanan.produk. profesionalisme SDM, Teknologì informasi dan pengawasan perusahaan. Strategi bersaing BMI : menjaga hubungan dengan nasabah; kerjasama dengan BPRS (pembiayaan 1.3KM) dan bank (pembiayaan skala besar); peningkatan mutu SDM, penerapan teknologi dan jaringan di dalam/luar negeri; pengendalian intern, sosialisasi produk bank Syariah (Al Wadiah, Al Qardhul ¡-Jasan, Al Mudharabah/Al Qiradh, Al MusyarakahiAl Syirkah, A! Bai ?u Bithaman Ajil, Al Murabaha dll.) Kinerja BMI 1997 : sehat (modal, kualitas akiifa produktif, manajemen, rentabiljtas dan Iikuiditasnya), CAR jauh di atas batas minimum BI, LDR jauh di bawah batas maksimum BI. ROE dan ROA meningkat dua kali lipat, Likuiditas 8,1 % (di atas giro wajib minimum 5%). Namun NOP di atas batas maksimum BI (akibat transaksi valas antar bank). Kondisi Keuangan : aktiva meningkat 14,2 % (pembiayaan naik 47 %) sehingga pertumbuhan positif, kewajiban rneningkat 17% dan ekuitasnya 18,5 % dan total aset. Kinerja operasional : beban Operasional naik 11 ,6%. pendapatan naik 17,5%, laba bersih naik 133%, imbalan bonus dan bagi hasil naik 15%. dana terhimpun naik 16,9 %. Pembiayaan sehat (95% lancar) : bidang Perdagangan industri, jasa dan konstruksi. Prospek bank syariah di Indonesia baik yakni penduduk mayoritas Islam, banyak yang menghindari riba, mengerti bank syariah; alternatif mengatasi krisis ekonomi: banyak lembaga dapat dimobilisasi (universitas, sekolah. masjid, pesantren, BAZ1S), belum ada penampung zakat. infaq dan shadaqah yang modern dan efektif; pangsa pasar baru 0.07 % (BMI dan 77 BPRS). Tantangan BMI : bank syariah baru (UU No 10, 1998) dan bank asing: bunga tabungan bank tinggi 20 - 25% (bagi hasil BMI 4-5%); kurang sosialisasi, modal dan SDM. Manajemen Strategik adalah sain dan seni perumusan, penerapan dan evaluasi alternatif strategi yang terkait Lingkungan Ekstemal (Remote, Industry dan Operating Environment). Formulasinya, pertama The input Stage : merinci faktor internal-eksternal (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman) yang terkait BMI untuk dianalisa dengan IFE-EFE Matrix. Kedua, The Matching Stage, menggunakan TOWS, SPACE, JE Matrix dan GSM. Faktor internal dan eksternal dicocokkan untuk pemilihan strategi. BMI pada JE Matrix terletak di area II (Growth and build). Strateginya: intensive (market penetration, market development dan product development) atau integrative (backward, forward dan horizontal integration). Pada SPACE Matrix posisinya di kuadran Aggressive, sesuai kuadran I GSM. Terakhir The Decision Stage, dengan QSPM menguji 5 alternatif strategi terbaik dan TOWS Matrix. Nilai tertinggi Memperbanyak cabang/jaringan 5,27. Strategi ini yang disarankan bagi BMI. Pendirian cabang baru akan menarik nasabah. Kerjasama dengan bank syariah/lnvestor negara lain akan mengatasi keterbatasan modal. Dapat juga memanfaatkan lembaga Syariah sebagai kantor cabang atau menerapkan bank keliling agar menjangkau pedesaan. Strategi ini harus didukung: peningkatan SDM, optimalisasi Dewan Pengembangan Perbankan Syarjah Nasional, riset pasar/pesaing, promosi dan menyentuh UKM dan Koperasi."

"ABSTRAK Pada saat ini, industri pariwisata di Indonesia mengalami masa yang suram paling tidakdisebabkan oleh 2 hal utama yaitu pertama, krisis ekonomi yang berkepanjangan yangmenghantam Indonesia sejak 3 tahun terakhir dan kedua, unjuk rasa dan kerusuhan-kerusuhansosial. Akibat krisis ekonomi dan krisis sosial yang melanda dunia pariwisata di Indonesia, jugadialami PT Pembangunan Jaya Ancol ( PT PJA) dengan penurunan jumlah pengunjung danjumlah pendapatan operasional khususnya pada tahun 1997 dan terutama 1998, walaupun sampaisaat ini PT PJA merupakan market leader. PT PJA memiliki 2 kegiatan usaha pokok yaitu padaindustri pariwisata yang meliputi bisnis rekreasi dan resort, dan industri properti. Dalampembahasan hanya dibatasi pada bisnis rekreasi yang meliputi unit DUFAN, Taman & Pantai,Gelanggang Renang AncoL (GRA), Gelanggang Sarnudera Ancol (GSA), dan Pasar Seni. Rekreasi dan hiburan merupakan salah satu kebutuhan manusia. Beragam jenis rekreasidan hiburan tumbuh dan berkembang sejalan dengan kebutuhan manusia yang selatu meningkatdari masa ke masa, menjadikan industri pariwisata suatu industri yang dinamis, terus berkembangmengikuti kemajuan jaman terutama di milenium mendatang. Untuk dapat mengikuti dinamikaperkembangan jaman perlu dilakukan pengkajian strategis agar industri pariwisata tidakditinggalkan wisatawan atau masyarakat pendukungnya. Bisnis rekreasi PT PJA dapat dimasukkan dalam industri taman rekreasi, dengan demikianPT PJA perlu melakukan pengkajian strategis terhadap bisnisnya dengan melakukan analisislingkungan eksternal baik Iingkungan makro maupun lingkungan ìndustri usahanya denganmenangkap peluang yang diberikan dan memperlemah ancaman yang ditimbulkan, sertamenganalisis lingkungan internalnya untuk mempertahankan atau meningkatkan kekuatan yangdimiliki serta mengurangi kelemahan yang ada, sehingga rekreasi PT PJA dapat bertahan dan makin berkembang. Analisis terhadap faktor Lingkungan eksternal yang mempengaruhi industri rekreasidimana PT PJA berada dilakukan dengan melihat perubahan-perubahan pada lingkunganmakro meliputi kondisi ekonomi, isu Lingkungan dan sosial, stabilitas politik dan keamanan,perubahan teknologi dan tenaga kerja serta penerapan otonomi daerah. Lingkungan industrirekreasi yang dianalisis meliputi hambatan masuk pemain baru di industri taman rekreasiperilaku rekreasi meliputi perubahan konsep rekreasi. pola rekreasi, persepsi tentang Ancol,tempat rekreasi favorit; produk substitusi rekreasi di DKI: kekuatan tawar menawar pemasokdan pembeli. Dan hasil analisis terhadap lingkungan eksternal diperoleh peluang danancaman yang mempengaruhi industri taman rekreasì. Selanjutnya terhadap peluang danancaman industri rekreasi secara rinci dengan melakukan pembobot dan penilaian masingmasing faktor lingkungan eksternal yang memberikan pengaruh penting pada industripariwisata untuk melihat daya tarik industni taman rekreasì. Dari hasil analisis yangdilakukan, diketahui daya tarik industri taman rekreasi berada pada posisi Iemah di tingkatatas dan mendekati biasa saja dengan skor 2,67 dan total skor 6 = sangat menarik. Berdasarkan analisis internal dan berbagai faktor keuangan dan non keuangan pentingdapat diketahui seberapa kekuatan dan kelemahan unit rekreasi PT PJA Selanjutnyaterhadap faktor-faktor kunci keuangan dan non keuangan tersebut, serta perbandinganyadengan pesaing secara rinci dilakukan pembobolan dan penilaian untuk mengetabui posisikekuatan bisnis rekreasi PT PJA. Dari hasil analisis yang dilakukan, diketahui kekuatan bisnisrekreasi PT PJA berada pada posisi agak kuat cenderung menuju kuat (kuat tetapi di tingkatbawah) dengan skor 4,13 dan total skor 6 sangat kuat. Selain itu berdaaarkan analisis risikobisnis rekreasi PT PJA adalah rendah, disebabkan beragamnya produk rekeasi yang diberikan,pengunjung dan pendapatan operasional tidak begitu sensitif terhadap perubahan kondisiekonomi makro karena disaat krisispun orang tetap mernbutuhkan rekreasi, dan operatingleverage yang relatif rendah karena penggunaan teknologinya tidak terlalu susah (kecuali unitDUFAN). Berdasarkan matriks daya tarik industri-kekuatan bisnis. unit rekreasi PT PJA beradapada kuadran II dengan strategi grow and build dalam bentuk pertumbuhan selektif Strategisecara rinci yang dapat dilakukan adalah strategi intensive dalam bentuk pengembanganproduk, pengembangan pasar dan penetrasi pasar; dan strategi integratif datam bentukforward integration, backward integration dan horizontal integration. Dengan strategi generik diferensiasi untuk bisnis diwujudkan dalam strategi investasiyang dilakukan dalani bentuk aktiva berwujud, aktiva tidak berwujud dan sumber daya manusiabalk jangka pendek maupun jangka panjang yang mengacu pada strategi intensive dalam bentukpengembangan produk, pengembangan pasar dan penetrasi pasar; dan strategi integratif dalambentuk forward integration, backward integration dan horizonta? integration. Sena penambahankapasitas rekreasi dengan melakukan rekiamasi. Prioritas pertama sumber dana adalah sumber dana internal berupa laba ditahanPT PJA Selanjutnya adalah hutang, berdasarkan analisis nisiko keuangan PT PJA adalah rendahhal ¡ni lampak pada debt to equity ratio yang rendah dan risiko bisnis yang rendah, PT. PJAmasih aman untuk menambah hutangnya sampai batas tertentu dengan memperhatikan antara lainfluktuasi Laba usahanya serta indikator keuangan lainnya yaitu debt equity ratio dan time interestearned. Penambahan hutang dapat dilakukan dari kredit bank , yaitu dari bank yang memilikiCAR (tasio kecukupan modal) yang memenuhi persyaratan dan otoritas moneter dan memilikilikuiditas tinggi, serta dan bank yang melakukan kerja sama sponsor dengan PT PJA dan jugapemah memberikan kredit kepada PT PJA. Alternatif lain yang disarankan dengan menjualobligasi mengingat bentuknya beragam dan jatuh temponya dapat disesuaikan dengan kebutuhanPT PJA. Go public merupakan prioritas terakhir sebagai alternatif sumber dana eksternal karenaselain biayanya mahal juga membutuhkan proses yang lama."