Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Ketika krisis ekonomi mulai menghantam kawasan Asia yang dimulai pada bulan Juni 1997 yang lalu, Indonesia merupakan negara yang terparah dalam krisis tersebut. Perusahaan-perusahaan besar di Indonesia banyak yang mengalami kehancuran karena krisis tersebut. Kawasan Berikat sebagai suatu sistem dalam upaya peningkatan ekspor non-migas Indonesia memiliki kesempatan dalam situasi tersebut. Konsep Kawasan Berikat selama ini dinilai cukup menunjukkan keberhasilannya. Dan hasil ekspor selama ini, kontribusi ekspor Indonesia dan Kawasan Berikat menunjukkan kenaikan setiap tahunnya. Rata-rata kontribusi ekspor dan KBN sejak tahun 1994 sampai tahun 1997 adalah 3,3 % dan ekspor Nasional, sedangkan kontnibusi impor bahan baku nasional dan KBN rata-rata dan tahun 1994 sampai dengan tahun 1997 adalah 2,3 % dari impor Nasional. PT (Persero) Kawasan Berikat Nusantara, sebagai penyelenggara dan pengelola Kawasan Berikat di Indonesia (termasuk pengelolaan 9 kawasan berikat milik swasta), dalam menghadapai situasi krisis perekonomian baik domestik, regional maupun global, terutama dalam menyiapkan langkah menuju era globalisasi mendatang, memerlukan strategi dalam menghadapi pesaing-pesaingnya. PT KBN memiliki beberapa keunggulan dibanding pesaing-pesaingnya. Utamanya adalah keunggulan 'One slop service' minus kepabeanan. serta status sebagai BUMN yang dipandang sebagai jaminan kepastian usaha. Bidang usaha PT KBN adalah dan penyediaan jasa pelayanan bagi pelanggan yang meliputi :- Jasa properti, meliputi jasa penyewaan lahan dan bangunan, pabrik siap pakai, bangunan kantor serta sarana dan prasarana kawasan - Jasa penyewaan gudang penimbunan, balk gudang berikat maupun gudang umum, dan depo peti-kemas. - Jasa freight forwarding, meliputi jasa pengurusan dokumen, angkutan barang, jasa mekanik (handling barang). - Jasa pengelolaan keberikatan, meliputi jasa pengurusan ijin-ijin : tenaga asing, investasi (PMA), IMB Dari hasil analisis, PT KBN memiliki kekuatan internal yang balk. Hal ini terlihat dan Likuiditas dan Solvabilitas yang eukup terjaga baik. Serta hasil audit yang menunjukkan kinerja baik dengan kriteria 'sehat sekali'. Kelemahan internal PT KBN terlihat dari fleksibilitas usaba yang terbatas karena terpaku kepada aturan/birokrasi, selain dan kualitas pelayanan yang sering belum memuaskan. Kelemahan lain yang cukup penting adalah mengenai kemanipuan SDM (dalam ani Iuas) yang masih terbatas seria usaha-usaha pemasaran yang terasa kurang agresif. Bagi PT KBN, masih terlihat adanya peluang-peluang usaha yang diperoleh dan adanya (I) Bahwa pemerintah masih memprioritaskan program peningkatan ekspor non migas (2) Konsep Kawasan berikat masih memiliki dava tark bagi investor (3) Nilai ekspor non-migas Indonesia S tahun mendatang dìperkirakan akan tap prospektìf Ancaman yang cukup signifikan bagi kelangsungan usaba PT KBN berasal dairi lingkungan eksternal : Timbulnya ketidakpercayaan dunia internasional terhadap pemenntah Indonesia akibat kiisis ekonomi dan adanya ketidakstabilan sosial dan politik, sehingga Indonesia dipandang sebagai high risk counay. Calon investor menjadi tidak tertarik untuk macuk ke Indonesia. Analisis SWOT yang dilakukan terhadap PT KBN yang didasarkan atas evaluasi terhadap faktor eksternal dan internal ¡nenempatkan alternatif terpilih dan su ategi-strategi generik korporasi: - Strategi Penetrasi Pasar, yakni PT KBN melakukan strategi pemasaran yang bersifat agresif. - Strategi Pengembangan Produk, yakni penciptaan produk-produk (jasa) yang baru- Strategi Diversifikasi konsentrik, yakni PT KBN melakukan perluasan sifat pelayanan keempat bidang jasa andalari PT KBN yang ada. - Strategi Reorganisasi, Diperlukan bentuk organisasi yang bersifat 'learning Organization'. Organisasi yang tanggap atas perubahan-perubahan lingkungannya. - Strategi Joint Venture, misalnya dengan membentuk aliansi strategis dalam upaya mengembangkan kemungkinan perluasan wilayah usaha selain di Jakarta, atau berkaitan dengan penciptaan produk-produk (jasa) baru yang membutuhkan keahlian khusus yang tidak dimiliki seluruhnya oleh PT KBN. Faktor kunci sukses PT KBN dalam penyiapan strategi tersebut adalah adanya budaya perusahaan yang mendukung dan adanya strategi kepemimpinan yang baik. Jika saat ini kompetensi inti PT KBN diperoleh dan adanya pemberian fasilitas 'one stop service', yakni pemberian kemudahan bagi investor untuk berusaha di kawasan berikat, maka kompetensi inti PT KBN untuk masa mendatang adalah tercermin dan kemampuannya dalam penyeciiaan kualitas dan keengkapan pelayanan yang dapat diberikan kepada para pelanggan."

"Permasalahan dalam rnakalah ini bertitik tolak pada usaha Pemerintah melalui kawasan (PT.Kawasan Berikat Nusantara/KBN) untuk merangsang berkembangnya produksi ekspor dalam usaha meningkatkan ekspor non minyak dan gas bumi serta jasa, dengan memberikan fasilitas penangguan pembayaran bea masuk dan atau pungutan negara lainnya, dan, pelayanan perijinan satu atap. Fasilitas yang diberikan PT.KBN kepada investor merupakan monopoli dalam pengelolaan kawasan berikut yang diberikan Pemerintah khusus kepada BUMN tersebut yaitu perlakuan khusus kepabeanan, dan secara tidak langsung badan usaha ini diberi wewenang melaksanakan sebagian tugas pemerintahan bidang penerbitan ijin usaha dan ijin mendirikan bangunan. Selain itu PTKBN menyiapkan prasarana dan sarana kegiatan industri yang dapat digunakan investor atas dasar perjanjian sewa. Kedudukan PT.KBN dipandang dari segi yuridis, unik, dimana sebagai pemegang kuasa pemerintahan dapat menerbitkan ijin usaha yang sebenarnya merupakan kewenangan tugas administrasi negara. Namun dengan melihat ketentuan pendiriannya, maka pembentukan PT.KBN tidak terlepas dari usaha untuk menekan keuntungan. Dan secara yuridis, persero tersebut adalah berkedudukan sebagai badan hukum privaat. Kedudukan PT. KBN yang unik ini ternyata menimbulkan beberapa kendala yang dapat memberi akibat timbulnya ketida pastian atau setidak tidaknya dapat diprediksikan apa yang akan terjadi. Terdapat 3 hal yang menyebabkan ketidakpastian hukum yaitu, pertama, adanya aturan yang tidak sejalan dengan aturan yang lebih tinggi, kedua aparat yang menjalankan aturan lemah dan ketiga pengadilan yang berbelit dan memakan waktu lama. Perlunya pembet kawasan berikat dalam rangka pengembangan perekonomian dan Perdagangan tldak diragukan lagi. Tetapi hal ini tidaklah berarti mengabaikan sendi sendi hukum yang merupakan komitmen kita bersama, bahwa Indonesia sebagai negara hukum. Dengan demikian produk produk hukurn yang berkaitan dengan kawasan berikat harus pula dapat dipertanggungjawabkan dan memberikan kepastian dan perlindungan. Arbitrase sebagai lembaga penyelesaian sengketa di luar pengadilan telah lama dikenal Dalam dunia bisnis internasional. Di Indonesia hal ini mulai berkembang dan semakin bertarnbah penting karena sederhananya menyelesaikan sengketa yang putusannya final and binding tanpa kemungkinan melakukan upaya hukum lain seperti banding, kasasi atau peninjauan kenibah sehingga mempercepat proses penyelesaian sengketa dan persidangan tidak terbuka untuk umum, suatu yang selalu dijaga oleh kalangan dunia bisnis. Keunggulan komperatif PT.KBN akan cenderung berkurang hal hal terpenting yang dapat menghilangkan keunggulan komperatif itu adalah dimulai dengan AFTA tahun 2003. Dengan pemberlakuan daerah bebas ASEAN pada tahun 2003, maka PT. KBN akan kehilangan daya tarik utamanya, karena kini pembebasan suatu perusahaan dari kewajiban untuk membayar bea masuk dan cukai menjadi kurang berarti. Keadaan ini akan menyebabkan kawasan industri lain yang bukan merupakan kawasan berikat menjadi lebih menarik bagi para investor. Kondisi ini menyebabkan di masa datang PT. KBN harus mengubah strategi usahanya dari fokus pemberian fasilitas non tarif menjadi pemberian fasilitas bidang investasi dan operasi, dengan selalu mengembangkan organisasi belajar yang dinamis yang dapat mengakomodasi perkembangan tuntutan lingkungan eksternal di masa depan yang diperkirakan akan berubah uba dengan gejolak yang makin besar dan sulit diprediksikan."

"When a country wants to get wealthy economy, in condition that changes rapidly, the commerce must play the important part (Hatta, 1998). In this globalization era each part of economy has to raise their ability to compete in produce, sell, even break the market, which still not restriction clearly. In other words they must be able to compete in competitive economy.

Today, sea transportation exertion encounters menace because of the work rate and competition ability of national transportation is still low. This case can be shown from the national sea business is still marginal, low port service, apprehensive safety, security and sea pollution. These problems caused high cost and risk sea transportation exertion, and maritime area classified as black spot (unreliable area).

In 2003, total shipping and carriers business is US$ 535.056.138. For domestic carriers is US$ 170.525.200 and national shipping only US$ 90.719.407 or 53.2% while abroad freight is US$ 364.817.246, national shipping US$ 15.103.601 or 3.41% and rest is taken by foreign shipping.

In 2003, the PT. Djakarta Lloyd can get operational income at least 350 billion. Domestic shipping lines give 213 (about 240 billion) of total income. Rest, about 4% of total freight business comes from domestic lines (Finance bureau of PT. Djakarta Lloyd, 2003).

Strategy analysis is important, because the changes is occurred every second, tightly competition, rising of inflation, descend economic growth, more sophisticated technology and demographic condition that caused the turned of consumers desire rapidly.

In this case will be discussed how competitive position and strategy that agreed with PT. Djakarta Lloyd using SWOT analysis.

This research used quantitative analysis research method to descript the company condition with its potential consumers.

The identification result of internal and external factors show that tariff assignment policy as strength factor would give significant impact in business strategy. The limits of capital will impact the development effort, it will become big menace, while the speed of national economy growth will become big opportunity but it will face depreciation menace of currency exchange (Rp against US$).

The discussion result using SWOT analysis makes conclusions as follow:

1. Competitive position of PT. Djakarta Lloyd today is in the first quadrant, it means the position that direct to the aggressive growth (growth oriented strategy)

2. Competitive strategy that the company must to do is opportunity maximize opportunity supported the existing strength though faced capital limits and menace currency exchange depredation."

"Globalisasi, kini, sudah menjadi hal yang umum bagi masyarakat dunia. Dunia tidak lagi terkotak-kotak dalam batasan-batasan yang dibuat oleh manusia yang tinggal didalamnya. Globalisasi menjadi arus yang tidak dapat dibendung lagi, setiap aspek kehidupan terkena dampaknya. Sektor bisnis, merupakan salah satu sektor yang terkena pengaruh (dampak) langsung dari globalisasi. Banyak perubahan-perubahan yang terjadi pada perdagangan, investasi, industri, tenaga kerja, kebijakkan (policy), dan lain-lain, dimana kesemuanya itu mengarah kepada persaingan usaha yang lebih luas, lebih besar, dan mengarah kepada dunia. Menjadi global tidak selalu berarti bahwa suatu perusahaan harus membuka cabang (kantor perwakilan) di luar negeri dan memasarkan produk ke pasar dunia, tetapi dengan bersaing di pasar domestik pada era globalisasi ini pun merupakan bagian dari "Menjadi Global". Hal ini dikarenakan pasar domestik, kini, tidak bisa selamanya memberikan proteksi terhadap perusahaan lokal. Dengan minimnya batasan-batasan (borderless), perusahaan asing akan masuk ke pasar domestik dan ikut bersaing di pasar yang sama. Itu berarti persaingan usaha semakin meluas dan membesar. PT. Anugerah Pharmindo Lestari (APL) sebagai salah satu pelaku di bisnis distribusi fannasi (PBF) merupakan bagian dari perusahaan lokal Indonesia yang ikut terpengaruh oleh arus globalisasi. Krisis perekonomian yang terjadi di Indonesia sejak tahun 1997 memberikan "pembelajaran" bagi perusahaan lokal untuk bisa bertahan dan lolos dari keadaan itu. APL merupakan salah satu survivor. Faktanya, dalam keadaan krisis pun, APL mampu membukukan penjualan dan laba yang besar. Dalam dunia persaingan usaha yang semakin luas, semakin besar, semakin sesak (crowded), dibutuhkan strategi bersaing yang tepat dan benar. Strategi bersaing macam apa dan pada pasar apa, itu yang menjadi pertanyaan utama. Penelitian ini bertujuan untuk melihat kembali (review) dan mengevaluasi kembali (re-evalution) strategi bersaing APL, terutama berkaitan dengan globalisasi. Diawali dengan proses pengidentifikasian, pengevaluasian serta penganalisaan terhadap komponen-komponen pembentuk strategi bersaing APL, baik meliputi lingkungan internal APL dan lingkungan eksternal. Lalu penulis, mengukur posisi strategi bersaing pada saat ini. Dalam analisa strategi bersaing, penulis menggunakan pendekatan SWOT Matrix, TOWS Matrix, SPACE Matrix, IE Matrix, Competitor Profile Matrix, dan Grand Strategy Matrix. Untuk melengkapi analisa, penulis juga melakukan penilaian terhadap kinerja APL dan ekspektasi pelanggan terhadap PBF, dimana diambil dari sisi pelanggan. Dari kesimpulan yang diperoleh, penulis dapat membuat saran-saran pengembangan yang konstruktif dan adaptif bagi APL."

"Stakeholder Management dalam saduran bahasa Indonesia berarti Manajemen Pemangku Kepentingan (Nizar dan Syahrul, 2011, h.831) adalah elemen ketigabelas dalam PMBOK (PMI, 2013). Pada penelitian ini akan menganalisa sistim manajemen pemangku kepentingan yang diterapkan oleh perusahaan dengan mengidentifikasi, mempetakan, memprioritaskan, dan menetapkan strategi yang dapat menjadi acuan rencana kerja perusahaan PT. Kawasan Berikat Nusantara (Persero) sebagai perusahaan yang melakukan value innovation dengan bertransformasi comprehensive disemua lini untuk dapat mencapai target perusahaan (KBN, 2013, h.5) menjadikan stakeholder management menjadi manajemen strategic penerapannya dengan multidimensi sumber daya, tantangan, dan pencapaian, serta untuk memperoleh enterprice value dan menjaga sustainable growth.

---

Stakeholder Management in Bahasa is defining Pemangku Kepentingan (Nizar and Syahrul, 2011, p.831) that the thirteenth element in PMBOK (PMI, 2013). This research will analyze stakeholder management of PT. Kawasan Berikat Nusantara (Persero) in their business transformation within identifying, mapping, prioritizing and setting up strategies what can be a reference to the Company's Portofolio in performs value innovation in all segments to achieve their targets (KBN, 2013, p.5). It establishes stakeholder management into the strategic management with multidimensional project's resources, challenges, and achievements as well as to obtain add enterprice value and maintain sustainable growth."

"Era globalisasi adalah era dimana tidak ada lagi batas antara satu negara dengan negara lainnya untuk saling berinteraksi. Lalu lintas orang barang, dan jasa sudah sangat ramai dan padat, sehingga kehidupan yang kita jalani semakin komplek dan dinamis menuntut kita dalam melakukan setiap tindakan harus Iebih berhati-hati dan harus memikirkan semua kemungkinan resiko yang akan terjadi agar tidak terjadi kerugian yang besar.Melihat kenyataan ini maka diharapkan ada suatu lembaga atau badan yang dapat melindungi nasabah dan resiko. Untuk itu peranan jasa asuransi makin di butuhkan. Disamping sebagai sarana penjamin resiko, asuransi juga merupakan lembaga keuangan yang menghimpun dana masyarakat untuk menunjang aktivitas pembangunan. PT X adalah perusahaan yang bergerak dibidang asuransi, khususnya asuransi jiwa.Asuransi adalah suatu jasa yang besifat khusus dimana jasa yang diberikan tidak dapat dirasakan secara langsung saat kita mengkonsumsinya, tetapi yang diterima adslah manfaat psikologis dalam bentuk perlindungan tehadap resiko yang mungkin dialami oleh nasabah dimasa datang. Hal ini berbeda dengan industri jasa lainnya yang manfaatnya dapat dirasakan secara langsung seperti jasa kesehatan, pariwisata, perfilman dan lain-lain.Dengan adanya deregulasi pemerintah yang kita kenal dengan PAKDES 1988, UU no 2 tahun 1992 tentang perasuransian, dan dengan masuknya Indonesia sebagai negara anggota APEC membuat iklim investasi khususnya disektor jasa asuransi jiwa tumbuh dengan cepat. Dampak dan pertumbuhan ini sangat berpengaruh bagi perkembangan PT X yang bergerak di bìdang asuransi jiwa.Selain itu dampak krisis ekonomi yang berkembang menjadi krisis kepercayaan juga sangat mempengaruhi perkembangan usaha dari PT X Dampak krisis diawali dengan krisis ekonomi yang berawal dan melemahnya nilai tukar mata uang Rupiah terhadap $ US, kemudian berkembang menjadi krisis kepercayaan, akibat dari penutupan (likuidasi) sejumlah Bank oleh pemerintah.Permasalahan yang ditimbulkan dari kedua masalah diatas adalah bagaimana perusahaan dapat memertahankan posisi kompetitif dalam persaingan industri asuransi jiwa yang semakin sengit.Tujuan penulisan karya akhir ini adalah untuk mengetahui strategi bisnis yang dapat diambil PT X dalam menghadapi peluang dan ancaman sebagai danipak dan globalisasi dan kiisis ekonorni, agar perusahaan dapat mempertahankan posisi kompetitifnya dimasa depan.Melalui analisis Iìngkungan usaha, yaitu analisis eksternal dan analisis industri diperoleh gambaran mengenai peluang dan ancaman yang akan dihadapi PT X dimasa depan. Beberapa peluang yang dihadapi PT X di masa depan adalah yang besar, perusakiaan asuransi jiwa dapat melakukan diversifikasi usaha seperti berusaha di bidang asuransi kesehatan, kecelakan, dan jaminan pensiun, perkembangan teknologi inforrnasi yang cepat, pertumbuhan ekonomi Indonesia dalam kurun waktu 2-3 tahun ke depan akan mengalami perbaikan.Terdapat beberapa ancaman yang dihadapi PT X dimasa depan, diantaranya adalah kesadaran masyarakat untuk berasuransi (Insurance minded) masih kurang, kemudahan yang diberikan oleh pemerintah kepada perusahaan asing (PMA) untuk berinvestasi di sektor asuransi jiwa sehingga makin banyak perusahaan asuransi jiwa baru yang muncul, krisis kepercayaan terhadap institusi lembaga keuangan.Melalui analisa lingkungan internal, diperoleh gambaran bahwa PT X memiliki kekuatan dalam hal reputasi yang baik karena sudah memiliki pengalaman (learning curve), merek (brand) yang terkenal di Indonesia, penguasaan jalur distribusi, agen yang banyak, pangsa pasar yang besar, dan beroperasi secara efisien.PT X juga mempunyai kelemahan yaitu terlambat dalam penguasaan teknologi, birokrasi yang sangat rumit, kurangnya sumber daya manusia yang berpendidikan tinggi, kurang melakukan promosi, struktur organisasi yang tidak fleksibel yang tidak mengarah ke konsumen seperti tidak adanya divisi R&D, riset pemasaran, hubungan masyarakat (public relation), dan manajemen informasi.Berdasarkan kondisi eksternal dan internal perusahaan maka strategi tingkat bisnis yang dapat diambil oleh PT X adalah strategi fokus biaya rendah (low cost). Hal -hal yang disarankan untuk mendukung strategi fokus biaya rendah adalah melakukan restrukturisasi perusahaan, revitalisasi sumber daya yang dimiliki perusahaan, melakukan privatisasi, melakukan segmentasi dan reposisioning agar target pasar menjadi jelas, kerjasama dalam hal pembuatan produk dan pemasaran dengan perusahaan asuransi lain dan penguasaan teknologi informasi."

"Salah satu perubahan mendasar yang perlu dicermati semua pelaku usaha termasuk PT. Pos Indonesia adalah perubahan lingkungan makro ekonomi yakni dari era industrialisasi kepada era informasi, kemudian memasuki era ekonomi berbasiskan pengetahuan (knowledge economy/k-economy). Dalam era k-economy pelaku usaha berlomba-lomba untuk menawarkan jasa yang lebih baik dari para pesaing. Ditambah Iagi dengan rendahnya persyaratan minimum modal yang harus dimiliki dalam operasional bisnis pos dan giro menyebabkan barrier to entry relatif rendah. Dengan sifat industri seperti ini maka persaingan menjadi sangat tajam dengan bermunculannya pesaing baik perusahaan global , nasional maupun berskala lokal. Sampai dengan saat ini terdaftar lebih dari 700 perusahaan swasta yang bergerak pada bidang usaha pos dan giro. Angka ini belum termasuk perusahaan yang beroperasi namun belum atau tidak terdaftar. Selain itu luasnya bisnis yang digeluti oleh PT. Pos Indonesia menyebabkan perusahaan ini akan bersinggungan dengan industri diluar pos dan giro yaitu industri telekomunikasi dan industri perbankan. Persaingan yang ketat sebagaimana terjadi dalam bisnis PT. Pos Indonesia menunjukan bahwa bisnis ini memang sudah dalam tahap kematangan sehingga apabila perusahaan yang dalam industri tersebut tidak melakukan inovasi, konsumen akan dengan mudah mengalihkan pilihannya (switching) ke perusahaan pesaing.Melihat perubahan Iingkungan bisnis yang demikian pesat dibidang teknologi informasi dan telekomunikasi akan menempatkan PT. Pos Indonesia pada posisi yang sulit karena kompetensi intinya telah tergantikan dengan produk-produk yang lebih technology minded. Berkaitan dengan hal tersebut, pertanyaan yang muncul adalah strategi bisnis apa yang digunakan PT. Pos Indonesia sehingga dapat bertahan dan bersaing menghadapi perusahaan pesaing baik perusahaan domestik maupun internasional yang ikut ambil bagian dalam industri pos dan giro. Strategi bersaing yang digunakan sangat menentukan masa depan bisnis PT. Pos Indonesia selanjutnya dan sejalan dengan berubahnya status perusahaan dari perum menjadi persero yang memberi keleluasaan bagi perusahaan untuk memfokuskan pada pemupukan keuntungan guna meningkatkan nilai perusahaan.Sehubungan dengan hal tersebut, penulisan karya tulis selain bertujuan untuk menganalisis induslri yang dihadapi PT. Pos Indonesia juga untuk mengetahui dan menganalisis strategi bisnis yang dilakukan perusahaan tersebut agar dapat bertahan dalam menghadapi era globalisasi dan informasi.Penulisan karya akhir ini menggunakan metode analisis dengan menggunakan data primer dan sekunder yang bersumber penelitian langsung ke lapangan dan literatur. Hal-hal yang diamati adalah sejarah bisnis, proses pembelajaran teknologi, proses transformasi dan inovasi untuk kemudian dianalisis dampaknya terhadap kinerja perusahaan.Berdasarkan hasil penelitian diketahui bahwa dalam menghadapi perubahan lanskap bisnis yang dihadapinya., PT. Pos Indonesia mengambil langkah-langkah strategis yaitu meredifinisi bisnisnya dengan memperluas cakupan bisnis dan pasar yang dimasukinya yaitu dari pengiriman surat menjadi bisnis komunikasi, dari pengiriman barang menjadi bisnis bisnis logistik, dan dari pengiriman uang menjadi layanan keuangan. Melalui redifinisi bisnis yang dilakukannya tcrsebut, perusahaan mulai membalik cara pandang dari orientasi kepada produk (product focus) menjadi berorientasi kepada konsumen (customer focus). Transformasi bisnis yang dilakukan PT. Pos Indonesia direalisasikan dalam strategi 6 R yaitu: repositioning, reinventing, reengineering, restructuring, rightsizing dan resource allocation. Beberapa langkah strategis lain yang diambil oleh perusahaan antara lain melalui pembenahan Standard Operasional Prosedur diberbagai bidang layanan pos, penciptaan produk baru berbasis IT, pelaksanaan kemitraan strategis dalam bentuk pemanfaatan jaringan luas dan lain-lain. Selain itu, dari analisis terhadap perusahaan, ditemukan bahwa kompetensi inti sebagai sumber keunggulan perusahaan terletak pada physical delivery dan network management sebagai akibat luasnya jaringan yang dimiliki perusahaan sampai ke pelosok pelosok wilayah 1ndonesia_ Dalam mmusan permodelan strategi bisnisnya, perusahaan menctapkan bahwa ? Pas Indonesia is lhe most imensive, integrated and reliable service network? (in indonesia)- Saat ini perusahaan memiliki lebih dari 30-000 titik layanan (point of service) yang lersebar mcrata diseluruh pelosok tanah air.Berbagai strategi yang telah dilakukan oleh PT. Pos Indonesia memberikan hasil yang positif dimana pada tahun 2002 pendapatan perusahaan mencapai Rp. 1,167 Triliun. Pendapatan perusahaan tersebut merupakan kontribusi dari bisnis komunikasi sebesar Rp. 743,202 Miliar, dari bisnis logistik sebesar Rp. 126,464 miliar, dari bisnis keuangan: wesel pos Rp. 53,284 miliar, Giropos Rp. 9,307 miliar, keagenan Rp. 109,298 miliar, bisnis filateli sebesar Rp. 18,857 miliar, bisnis penyertaan Rp. 11,063 miliar dan dari pendapatan non usaha sebesar Rp. 119,072 miliar. Dari seluruh pendapatan perusahaan, perusahaan memperoleh laba sebesar Rp. 12,914 miliar meningkat sebesar 15,41 % dibandingkan tahun 2001.Untuk meningkatkan kinerja perusahaan di masa yang akan datang, PT. Pos Indonesia perlu meningkatkan awareness masyarakat terhadap layanan jasa pos dan giro yang dimiliki. Dalam hal ini perusahaan harus lebih giat melakukan promosi diberbagai media baik media cetak maupun elektronik. Melalui promosi perusahaan juga dapat secara bertahap merubah mindset sebagian besar masyarakat yang menganggap bahwa PT. Pos Indonesia merupakan perusahaan milik negara yang konservatif kuno, lambat dan tidak professional. Selain itu untuk menciptakan Ioyalitas konsumen PT. Pos Indonesia harus terus meningkatkan kualitas pelayanannya disertai dengan inovasi produk dalam seluruh bisnis yang digeluti."

"Keberhasilan suatu organisasi untuk mencapai tujuan adalah tidak terlepas dari unsur sumber daya manusia. Sebagai individu, karyawan memiliki hak-hak khusus yang menyangkut mengenai masalah sikap, perilaku, dan kebiasaan yang tumbuh dan dibentuk berdasarkan keadaan lingkuagan dan pemahaman Kepuasan kerja,adalah salah satu komponen yang menentukan dalam melaksanakan aktivitas karyawan, kepuasan kerja akan timbul apabila kebutuhan karyawan dalam bekerja dapat terpenuhi. PT (Persero) Kawasan Berikat Nusantara adalah Badan Usaha Milik Negara (BUMN) bergerak dalam bidang kawasan berikat dalam upaya mewujudkan visi dan misi masih banyak mendapat permasalahan yang menghadang dan yang perlu diperbaiki dalam pencapaian kinerja perusahaan, antara lain kesungguhan dalam bekerja, disiplin kerja, rasa hormat pada atasan, motivasi untuk berprestasi, hubungan dengan teman sejawat, pengambilan keputusan oleh atasan, kerjasama yang dapat menciptakan hasil kerja yang efektif dan efisien, pengembangan karir dan lingkungan kerja.Penelitian ini bertujuan untuk menjelaskan hubungan antara kepemimpinan, iklim oganisasi, dan lingkungan kerja dengan kepuasan kerja karyawan di lingkungan PT (Persero) Kawasan Berikat Nusantara. Metode penelitian yang digunakan dalam penulisan ini adalah penelitian deskriptif dan analisis. Populasi penelitian dilakukan terhadap seluruh karyawan PT (Persero) Kawasan Berikat Nusantara sebesar 546 orang dan pengambilan data dilakukan atas dasar sampel keseluruhan karyawan sebesar 20 % dari populasi atau 108 orang. Teknik yang digunakan dalam pengambilan sampel adalah acak atau random, sedangkan tekuik pengumpulan data dilakukan dengan menggunakan daftar pertanyaan (kuesioner), dan data diolah dengan menggunakan teknik deskriptif dan korelasi Rank Spearman.Hasil penelitian yang dilakukan menunjukkan bahwa variabel kepemimpinan, iklim organisasi, dan lingkungan kerja mempunyai hubungan yangpositif dan signifikan dengan kepuasan kerja karyawan. Hal ini dibuktikan dengan hasil analisis korelasi antara kepemimpinan dengan kepuasan kerja karyawan adalah sebesar 0,677, nilai korelasi antara iklim organisasi dengan kepuasan kerja karyawan adalah sebesar 0,612, dan nilai korelasi antara lingkungan kerja dengan kepuasan kerja karyawan adalah 0,544. Sedangkan nilai koefisien korelasi berganda antara kepemimpinan, iklim organisasi, dan lingkungan kerja dengan kepuasan kerja karyawan adalah R = 0;784."

"ABSTRAKPT Semen Gresik (Persero) Tbk. merupakan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang bergerak dalam industri pembuatan semen dan merupakan industri semen terbesar di Indonesia, dengan jumlah kapasitas produksi terpasang sebesar 17.250.000 ton semen per tahun serta sudah menjalani program restrukturisasi dengan melakukan privatisasi yakni menjual sebagian sahamnya kepada masyarakat (go public).Masalah utama yang dihadapi oleh PT Semen Gresik (Persero) Tbk. adalah semakin menurunnya konsumsi semen sehingga kapasitas produksi terpasang tidak dapat digunakan secara optimal. Tingginya inflasi dan lemahnya nilai tukar rupiah mengakibatkan biaya operasional dan biaya produksi tinggi dampaknya posisi keuangan perusahaan kurang sehatPenelitian ini diawali dengan menganalisis kondisi lingkungan ekstemal dan internal perusahaan dengan menggunakan analisis SWOT agar diperoleh gambaran yang obyektif tentang kekuatan dan kelemahan perusahaan serta ancaman dan peluang. Sedangkan untuk menentukan posisi bersaing PT Semen Gresik (Persero) Tbk. dengan menggunakan matrik internal-eksternal, hasil pengembangan dari model General Electric (GE-Model).Berdasarkan hasil analisis Matrik Eksternal-Internal, posisi PT Semen Gresik (Persero) Tbk. dalam persaingan bisnis semen berada pada Sel VI, hal ini berarti PT Semen Gresik (Persero) Tbk. harus melakukan strategi Retrenchment, artinya perusahaan harus melakukan efisiensi di semua lini serta menjual salah satu unit bisnis yang tidak menguntungkan. Dalam situasi dan kondisi persaingan bisnis semen yang semakin ketat ini sesuai dengan hasil analisis matrik SWOT, terdapat 4 alternatif strategi yang dapat disarankan, yaitu Strategi SO, Strategi WO, Strategi ST dan Strategi WT.Strategi SO meliputi : peningkatan penjualan melalui ekspor, memperbesar market share dan optimalisasi kapasitas. Strategi WO meliputi : meningkatkan efisiensi, meningkatkan teknologi alat produksi dan memanfatkan rancang bangun dalam negeri. Strategi ST meliputi : menjaga kualitas produk, kerjasama dengan pihak asing, dan penyuluhan kepada konsumen akhir. Strategi WT meliputi : Mengoptimalkan R&D yang ada, pemanfaatan tenaga kerja dan penjualan sebagian saham."