Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Tulisan ini merupakan suatu studi yang berupa laporan tentang kegiatan pemasaran suatu Badan Usaha Milik Negara yang bergerak di bidang usaha industri yaitu PT (Persero) Indofarma. Pemilihan topik mengenai kegiatan pemasaran perusahaan ini dilatarbelakangi oleh pengamatan penulis secara global atas potensi produk perusahaan dan posisi yang cukup baik sebagai salah satu Badan Usaha Milik Negara. Perusahaan ini memiliki peluang untuk mengembangkan jaringan dan memperkenalkan produknya namun peluang tersebut tidak dimanfaatkan secara optimal. Studi semacam ini layak dibuat mengingat investasi negara untuk perusahaan ini cukup besar dan perusahaan memiliki potensi untuk terus berkembang bahkan memposisikan dirinya sebagai suatu duta negara. Hal tersebut juga didukung oleh inovasi-inovasi yang terus dilakukan namun sayangnya tidak dibarengi dengan metode penyebaran produk yang sesuai pada pengguna produknya sekalipun peluang yang ada cukup besar. Ironisnya masalah biaya selalu menjadi kambing hitam sekalipun keuntungan selalu meningkat. Ruang Iingkup studi ini terbatas pada Iingkungan manajemen PT (Persero) indofarma melalui metode pengumpulan data dan wawancara dengan pihak-pihak yang berwenang. Hasl pengumpulan data dan wawancara dimaksud dìanalogikan ke dalam teori-teori yang telah dipilih. Permasalahan yang nampak jelas bagi penulis adalah belum terwujudnya perusahaan menjadi Marketing Organization seperti diinginkan oleh orang nomor Satu di perusahaan ini. Ini terjadi nampaknya karena faktor konsentrasi perusahaan yang Iebìh besar pada inovasi produk dan adanya kemungkinan muncul kekhawatiran dari perusahaan untuk mengalokasi dana pemasaran yang Iebih besar. Ada juga masalah belum Optimalnya manajemen dalam memilih bentuk pemasaran baik dalam beriklan, memilih saluran distribusi maupun menentukan sasaran pasarnya. Dari temuan yang ada penulis mencoba untuk memberikan masukan agar perusahaan lebih cermat dalam menentukan cara pemasaran yang meliputi 4 hal mendasar seperti pendapat Kotler (product, place, price and promotion), perusahaan hendaknya membuat produk agar lebih variatif sehingga dapat memberikan variasi harga sehingga dapat mendukung penempatan lokasi pemasaran dan proses promosi lebih terarah. Namun demikian studi ini tidak lepas dari kelemahan-kelemahan khususnya pada penelitian lapangan yang tidak ditakukan penulis karena keterbatasan waktu dan luasnya objek pemasaran. Penelitian lapangan dilakukan hanya secara umum melalui media atau tempat produk perusahaan ini dijual."

"Televisi saat ini bukan lagi sebuah barang mewah, hal tersebut sudah cukup lama terjadi dalam masyarakat Indonesia. Pertumbuhan ekonomi yang menakjubkan sebesar7% pertahunnya dan GNP yang berada pada kisaran US$ 12.000 pertahun menimbulkan pola konsumsi masyarakat indonesia cenderung meningkat. Krisis moneter yang terjadi di Indonesia yang diawali pada pertengahan tahun 1997 lalu menyebabkan banyak perubahan terhadap perekonomian Indonesia serta kesejahteraan rakyat Salah satu produk dektronìka,yang terkena dampak langsung dan pengaruh krìsis ekonomi sejak tahun 1997 di Indonesia adalah televisi.Produksi televisi selama masa krisis mengalami penurunan yang sangat tajam karena lonjakkan harga jual televisi di dalam negeri sebagai dampak dari merosotnya nilai tukar rupiab. Produksi pesawat televisi selama tahun 1993 hingga 1997 tumbuh cukup pesat, rata-rata 16,9 persen per tahun. Angka produksi pesawat televisi pada tahun 1993 mencapai 1,22 juta unit, meningkat menjadi 2,0 Juta unit pada tahun 1996. Suatu hal yang bertolak belakang pada tahun 1997, meskipun kñsis ekonorni telah mulai meneipa Indonesia produksi televisi masjh meningkat selcitar 10 persen menjadi 2,26 juta unit. Tahun 1998 produksi televisi mengalami penurunan tajam yaitu minus 69,8 persen. Sedangkan pada untuk tahun 1999 permintaan akan televisi, khususnya dan ekspor, mengalamj peningkatan yang terutama terjadi selama kwartal tej-akhir tahun 1999.Perkembangan yang terjadi pada saat sekarang adalah menjamurnya televisi dari China yang masuk ke pasar Indonesia, dimana televisi China ditawarkan dengan hargayang murah. Sebagai perbandingan, tclevisi ukuran 21 Inchi merk Panasonic ditawarkan dengan harga sebesar Rp. 2.100.000,- sedangkan tdevisi Cina dengan merk HitachiFujian dilepas dengan harga Rp. 1300.000,-. Selisih harga yang besar ini mengakibatkan persaingan dalam industri televisi semakin tinggi.Panasonic sebagai salah satu merk yang sudah lama bermain di pasar produk pesawat televisi ¡ni perlu untuk mewaspadai ancaman dart produk-produk televisi Cina. Terdorong hal tersebut diatas, penulis merasa tertazik untuk meneIii Strateg PT National Panasonic Gobel Menghadapi Produk Pesawat Televisi Cina Di Pasar Indonesia, dimana PT National Panasonic Gobel selaku agen tunggal pemegang merk televisi Panasonic. Tujuan diadakannya penilitian ini adalah:1. Untuk mengkaji strategi pemasaran yang sebaiknya dilakukan oleh PT. National Panasonic Gobel untuk menghadapi produk-produk televisi Cina di masa yangalcan datang.2. tlntuk menganalisa tindakan yang sebaiknya dilakukan oleh PT. National Panasonic Gobel untuk mempertahankan dan meningkatkan market share yang dimiliki dalam persaingan di masa yang akan datang.Penelitian dilakukan dengan mengolah data primer dan data sekundu yang didapaikan dan hasil studi pustaka, wawancara, observasi serta penyebaran kuisioner. Beberapa penemuan yang didapat dari hasil penelitian ini. Strategi yang diambil dengan dasar Matrik Daur Kehidupan Industri adalah perusahaan sebaiknya menerapkan strategi yang agresif dan oplimis memandang pasar. Segment bagi produk Panasonic adaiah berdasar manfaat sedang segment produk china adalab berdasar demografis dan geografis. Kedua produk tersebut memilikisegment yang berbeda."

"PENDAHULUAN Peristiwa penyerangan gedung World Trade Centre di New York dan gedung Departemen Pertahanan Amerika Serikat (Pentagon) di Washington pada tanggal 11 September 2001 yang lalu telah menyebabkan penurunan secara drastis industri perjalanan dan wisata internasional. Termasuk di dalam industri ini adalah berbagai perusahaan penerbangan. Perkembangan ekonomi dunia yang memburuk makin mempengaruhi kondisi perekonomian Indonesia. Dengan meningkatnya biaya perjalanan akibat tingginya premi asuransi perjalanan yang dikenakan oleh perusahaan asuransi, menyebabkan banyak perusahaan penerbangan terpaksa meng-grounded-kan pesawatnya. Untuk itu, GMF diharapkan dapat melebarkan wilayah operasionalnya untuk mencari pasar barn yang dapat mengkompensasi penurunan usaha di dalam negeri. GMF saat ini telah melayani berbagai perusahaan penerbangan baik dari dalam negeri maupun luar negeri. Dari beberapa klien internasional GMF terdapat beberapa perusahaan penerbangan dari kawasan timur Tengah. Kawasan Timur Tengah memiliki prospek yang menjanjikan bagi pengembangan usaha GMF. Dengan pendapatan nasional yang tinggi dari penjualan minyak mentah, negara-negara di kawasan ini mempunyai perusahaan penerbangan yang besar tetapi umumnya tidak mempunyai dukungan darat (ground support) yang memadai. Negara-negara di kawasan Timur Tengah mengandalkan jasa perbaikan pesawatnya kepada perusahaan asing, khususnya Amerika Serikat dan Eropa. Sebagai fokus, penulis mengambil Iran yang menjadi target pasar yang hendak dituju dalam pengembangan operasi GMF, sebagai obyek penelitian. Penulis memandang Iran sebagai negara yang merniliki karakteristik yang khas yang tidak dimiliki oleh negara-negara Timur Tengah lainnya. Di Iran, Garuda Maintenance Facilties telah mendapatkan beberapa kontrak kerja dengan perusahaan penerbangan Iran -Air (flag carrier), Mahan Air dan Iran Asseman Air. PERMASALAHANGMF dapat dikategorikan sebagai strategic business unit yang memiliki sumber daya yang sangat bagus dan daya saing yang cukup baik. GMF sendiri telah berhasil meluaskan pasamya di Iran. Dari kondisi internal dan ekstemal GMF dapat diidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman sebagai berikut:a. Kekuatan: .. Brand name sebagai bagian perusahaan.penerbangan .. Tenaga kerja yang terdidik di bidangnya .. Fasilitas yang cukup lengkap .. Sertifikasi dari berbagai otoritas penerbangan dan manufacturer .. Hubungan baik dengan manufacturer/supplier .. Biaya man/hour yang kompetitif. b. Kelemahan:.. Jaringan pemasaran yang lemah .. Dukungan pendanaan yang masih bergantung pada perusahaan induk. .. Sistem informasi dan logistik yang kurang mendukung operasi .. Standard prosedur dan implementasi antar bagian yang tidak sinergis. .. Kemampuan usaha dalam perawatan engine terbaru terbatas dan test cell yang ada terbatas pada trust 100.000 lb. c. Peluang.. Jenis pesawat yang sama dengan yang dimiliki Garuda Indonesia .. Jumlah perusahaan perawatan di Iran sedikit .. Kondisi ekonomi yang mendukung pertumbuhan industri penerbangan di Iran .. Adanya embargo ekonomi oleh pemerintah Amerika Serikat .. Adanya dukungan pemerintah Iran .. Umur rata-rata pesawat yang beroperasi di Iran cukup tinggi sehingga membutuhkan perawatan yang lebih besar. d. Ancaman.. Pelanggan semakin kritis dalam menentukan nilai produk. .. Pesaing umumnya mempunyai kemampuan teknologi yang lebih dari GMF .. Pengenalan GMF untuk pasar Iran yang kurang .. Kecenderungan Iran untuk membeli pesawat yang teknologi dan perawatannya belum dikuasai GMF seperti Airbus A-330x ataupun pesawat buatan Russia. .. Munculnya repair station lokal akibat meningkatnya permintaan. Bertolak dari kenyataan itu yang saat ini diperlukan adalah adanya rencana stratejik dan pola pelaksanaan rencana ketja yang baik sehingga rencana ketja perusahaan dapat terlaksana dengan baik dan dapat menunjang usaha. pengembangan operasi perusahaan lebih lanjut. PENUTUPSesuai dengan visi, misi dan target yang telah ditetapkan yaitu: menjadi perusahaan pelayanan global dalam Maintenance, Repair and Overhaul pesawat terbang, komponen, mesin dan produk pendukungnya yang kompetitif dalam kwalitas, biaya, waktu dan pelayanan, berdasarkan analisa posisi GMF dan penentuan sasaran, strategi yang paling sesuai adalah kombinasi dari Market Development, Market Penetration dan Product Development, yang dapat dilakukan dengan:1. Pengembangan kemampuan perawatan dan fasilitas yang dimiliki. Namun mengingat GMF masih tergantung pada perusahaan induknya dalam hal pendanaan, GMF dapat melakukan kerjasama pelatihan dengan pihak -pihak manufacturer ataupun dengan perusahaan perawatan penerbangan lainnya. Pengembangan kemampuan para teknisinya akan memperbanyak lini produk GMF. Dalam jangka panjang GMF juga diharapkan dapat menambah fasilitas sesuai dengan perkembangan teknologi penerbangan.2. Promosi yang intensif GMF harus melakukan promosi yang intensif untuk menjaring, lebih banyak lagi pelanggan.3. Pengembangan jaringan pemasaran.4. Melakukan upaya agar keunggulan seperti maintenance cost yang lebih kompetitif dibanding pesaingnya tetap terjaga."

"ABSTRACTTransportasi merupakan sarana yang sangat penting dan strategis dalam memperlancar rodaperekonomian, memperkukuh persatuan dan kesatuan bangsa, mempengaruhi semua aspekkehidupan bangsa serta mempererat hubungan antar bangsa Pentingnya fungsi transportasi tersebut tercermin pada semakin meningkatnya kebutuhanjasa angkutan bagi mobilitas orang serta hareng dañ dan ke selunih pelosok tanah air. Disamping itutransportasi juga berperan sebagai penunjang, pendorong, dan penggerak bagi pertumbuhan daerahyang berpotensi namun belum berkembang, dalam upaya peningkatan dan pemerataanpembangunan. Pertumbuhan ekonorni sebesar 7.3% pada Pelita VI ini mendorong pettumbuhan akankebutuhan transportasi dalam negeri sebesar 6.9% pertahun untuk penumpang (orang) serta 8.8%pertahun untuk barang. Hal ini akan mengalcibatkan frekuensi penerbangan perusahaan-perusahaanpenerbangan dalain negeti semakin meningkat yang kemudian dapat berdampak pada penambahanjumlah pesawat terbang yang akan dioperasikan untuk melayani jalur-jalur tersebut. Peningkatan frekuensi penerbangan dari para operator domestik yang sebagian besarmenggunakan pesawat jenis B737 menyebabkan utilisasi pesawat-pesawat tersebut meningkat pulasehingga diperlukan frekuensi perawatan pesawat yang semakin sering (tinggi). Keberadaanperusahaan perbengkelan atau pusat perawatan pesawat di dalam negeri khususnya untuk pesawatjenis B737 sampai saat ini belum mampu atau dapat menampung dan mendukung pengoperasianperusahaan penerbangan tersebut. Belum mampunya perusahaan penerbangan domestik untuk merawat armadanya sendiridisebabkan untuk mendirikan suatu repair station (inhouse capability) untuk pesawat terbangdibutuhkan dana yang besar serta sumber daya manusa yang mempunyai kualifikasi tinggi. Kondisitersebut memberikan peluang bagi GMF untuk mengembangkan kapabilitasnya serta meningkatkanutilisasi fasilitasnya terutama untuk pihak ketiga karena sampai saat ini kapasitas GMF yang terpakaibaru sekitar 30%. Karya Akhir ini membahas dan menganalisa situasi baik dari eksternal maupun internal perusahaan (PT Garuda Indonesia & GMF) serta merencanakan suatu strategi pemasaran perawatan pesawat 13737 sehingga diharapkan dapat meraih potensi pasar perawatan B737 di domestik karena selama ini sebagian besar operator B737 domestik masih melakukan out sourcing perawatannya di pusat perawatan di luar negeri. Permasalahan internal perusahaan (GMF) yang ada sekarang timbul dimana pada awalnya GMF dirancang hanya untuk merawat pesawat-pesawat milik Garuda Indonesia dan tidak menerima pekerjaan dan pihak ketiga sehingga untuk mengantisipasi permintaan perawatan pesawatmilik pihak ketiga, GMF perlu untuk merubah orientasinya yang semula product driven company menjadi customer/market driven company. Dalam menjabarkan salah satu strategi korporatnya, divisi teknik (GMF) telah menetapkan salah satu strategmya yaitu ?membudayakan orientasi kepada kepuasan pelanggan serta memasarkan GMF pada pasar domestik & regional? dalam hasil Raker 1996 Divisi Teknik. Untuk mewujudkan tujuan tersebut dan agar dapat menunjang strategi pemasaran GMF dalam rangka meraih potensi pass perawatan pesawat B737 di dalam negeri (domestik), perlu terlebih dahulu merubah kultur dan manajemen perusahaan ke arah service business sehingga karyawan menyadari pentingnya pemuasan kebutuhan dan keinginan pelanggan. Hal tersebut dapat tercapai melalui peningkatan kualitas sumber daya manusia dengan parameter QCDSM (Quality, Cost, Deliveiy, Safety, Morale) dengan membangkitkan minat karyawan secara aktif sesuai dengan bidang tugasnya dalam perencanaan dan pelaksanaan pelayanan perawatan pesawat, melibatkan karyawan di dalam merencanakan dan memutuskan persoalan sesuai dengan bidang tugasnya serta memberikan umpan baiik dan informasi sebagai bahan evaluasi berdasarkan pelaksanaan dan pelayanan perawatan pesawat. Selain itu menetapkan pola pendidikan yang selaiu mengikuti perkembangan teknologi pesawat terbang, meningkatkan kemampuan personil pemasar dan komitinen serta dukungan manajemen dalam kegatan pelayanan perawatan pesawat sehari-hari juga merupakan faktor penting penunjang keberhasilan strategi pemasaran dalam rangka meraih potensipasar perawatan perawatan pesawat B737 di dalam negeri (domestik)."

"ABSTRAKSebagai dampak dari jatuhnya harga minyak, Indonesia harus terus meningkatkan nilai ekspor non-migas. Salah satu upaya pengorganisasian kegiatan dalam meningkatkan ekspor ini adalah dibentuknya perusahaan dagang (trading house) yang dapat bertindak proaktif dalam melakukan terobosan pada pasar internasional. Model pembentukan Sogososha sebagai perusahaan dagang merupakan suatu contoh yang paling berhasil di dunia bisnis internasional. Inisiatif pihak swasta untuk membentuk suatu perusahaan dagang ini patut dikaji secara mendalam, karena dalam memasuki pasar internasional, kompleksitas dan hambatan akan muncul, termasuk beragamnya karakteristik pasar dan produk di negara tujuan ekspor yang berlainan.PT. TNC, yang didirikan pada tahun 1991, adalah merupakan antisipasi positif pihak manajemen korporasi terhadap perlunya keberadaan suatu perusahaan yang bertindak sebagai pengekspor produk yang dihasilkan oleh perusahaan lain dalam kelompok perusahaan yang sama. Bagi kelompok perusahaan, PT. TNC dimaksudkan sebagai perusahaan yang dapat menyeimbangkan pemasukan dan pengeluaran valuta asing yang dilakukan oleh kelompok. PT. TNC masih dalam tahap pencarian bentuk yang paling tepat bagi pengembangan strategi perusahaan, maupun bagi pengembangan pasar internasional.Oleh karena itu, dengan semangat menunjang upaya pemerintah meningkatkan ekspor non-migas, penulis melakukan analisis tentang PT. TNC. Analisis yang dilakukan meliputi kajian kondisi eksternal perusahaan dengan cakupan keunggulan daya saing negara serta daya tarik industri yang melingkupi perusahaan, serta kajian internal perusahaan dengan kekuatan bisnis dan keunggulan daya saing perusahaan.Keunggulan daya saing Indonesia dengan endowment factors seperti bahan baku, tenaga kerja serta lahan sangat menunjang kehadiran industri sabun mandi. Selain itu, dukungan pemerintah juga sangat membantu para produsen ataupun eksportir non-produsen yang akan melakukan kegiatan ekspor.Daya tarik industri sabun mandi itu sendiri ditentukan oleh beberapa faktor seperti besar pasar, pertumbuhan besar pasar, tingkat keuntungan, tingkat persamgan, teknologi yang dibutuhkan, serta peraturan dan kebijaksanaan pemerintah. Setelah dilakukan analisis kuantitatif, disimpulkan bahwa industri ekspor sabun mandi Indonesia dapat diklasifikasikan dalam industri 'sedang sampai menarik'.Kemudian kekuatan bisnis PT. TNC diukur dengan faktor-faktor kunci keberhasilan fungsional sebagai tolok ukur. Sebagai pembanding, dilakukan pula pengukuran kekuatan bisnis para pesaing terdekat. PT. TNC termasuk dalam klasifikasi 'sedang', dan berada dalam sel keempat pada matriks GE Nine Cells. Pada matriks yang sama juga terlihat kekuatan bisnis pesaing.Strategi utama yang tepat bagi PT. TNC adalah pertumbuhan terkonsentrasi, pengembangan pasar dan pengembangan produk. Prioritas utama adalah strategi pertumbuhan terkonsentrasi, dengan penekanan pada pemilihan distributor yang tangguh, serta pengembangan pasar, mengingat peluang yang menjanjikan pada pasar internasional yang belum digarap.Sebagai langkah pertama dalam strategi pengembangan pasar, dilakukan seleksi pasar. Setelah seleksi dengan contractible method disimpulkan bahwa terdapat empat pilihan negara yang merupakan negara tujuan ekspor yang paling potensial, yaitu Nigeria, Hongkong, Jepang dan Amerika Serikat. Keempat negara tujuan ekspor ini memiliki karakter pasar dan karakter produk yang sama sekali berbeda, sehingga perlu pula dilakukan analisis kekuatan bersaing PT. TNC dalam kaitannya dengan penetrasi pasar masing-masing negara.Kemudian dari analisis kekuatan bersaing PT. TNC pada masing-masing negara serta daya tarik masing-masing negara, dapat disimpulkan bahwa negara tujuan ekspor bagi produk sabun mandi PT. TNC yang menempati prioritas utama adalah Nigeria. Dengan jumlah penduduk yang begitu besar, serta karakteristik pasamya yang sesuai dengan produk PT. TNC yang selama ini dikembangkan, Nigeria menjadi pasar yang patut diperhitungkan.Untuk dapat merealisasikan strategi yang disarankan, kajian karya akhir ini mencoba mengembangkan strategi bersaing PT. TNC terutama strategi pemasaran internasional bagi produk sabun mandi. Sebagai hasil analisis diberikan beberapa saran berupa serangkaian perubahan yang dapat mendukung keberhasilan PT. TNC, seperti perubahan dalam struktur organisasi, serta pengembangan strategi yang telah dipilih, agar sasaran perusahaan dapat tercapai."

"Dalam kurun waktu tiga tahun terakhir ini, pangsa pasar Garuda Indonesia di jalur Jakarta-Surabaya terus mengalami penurunan, tahun 1991 sebesar 86%, tahun 1992 menjadi 80% dan tahun 1993 merosot drastis menjadi 69%. Deregulasi dibidang jasa angkutan udara tahun 1980 tentang diijinkannya perusahaan penerbangan swasta nasional mengoperasikan pesawat jet dan melayani jalur gemuk Jakarta-Surabaya serta adanya pertumbuhan pasar di jalur tersebut menjadi faktor- faktor eksternal utama penyebab penurunan pangsa pasar Garuda. Sebab ini berarti penghapusan hak monopoli Garuda dan merubah struktur industri kedalam pasar yang bersaing. Faktor internal Garuda yang menjadi penyebab penurunan pangsa pasar tersebut adalah ketidakmampuan manajemen Garuda dalam mengantisipasi terjadinya perubahan lingkungan pasar serta rendahnya kualitas sumber daya manusia yang menyediakan jasa/produk Garuda. Apabila Garuda tidak ingin terus menerus kehilangan pangsa pasarnya, maka harus dicari strategi yang relevan dengan kondisi pasar yang bersaing dan mampu mengeksploitir seluruh sumber daya yang dimilikinya. Salah satu usaha yang dilakukan adalah membentuk strategi pemasaran yang menampung kondisi perubahan lingkungan pasar dan struktur industri aktual. Strategi pemasaran yang dibentuk merupakan hasil analisa lingkungan eksternal untuk mencari peluang dan menghadapi ancaman serta analisa kekuatan dan kelemahan Garuda relatif terhadap pesaing utamanya yang ditujukan kepada delapan bauran pemasaran jasa angkutan udara. Sedangkan titik berat perhatian diberikan kepada variabel-variabel bersaing bagi industri jasa penerbangan berjadual dengan memperhatikan empat karakteristik jasa angkutan udara (the four I's) serta pendekatan pemasaran yang khas untuk industri jasa angkutan udara. Disamping berusaha meningkatkan kualitas sumber daya manusianya, sebaiknya Garuda juga meningkatkan kemampuan manajemennya dengan tujuan agar strategi pemasaran yang telah dibentuk dapat berjalan sebagaimana yang diharapkan. Beberapa kiat agar strategi tersebut berjalan dapat dicapai melalui: pengenalan strategi kepada segenap karyawan, penanaman rasa memiliki, tugas kelembagaan, inovasi secara terus menerus; pemantauan untuk mendapat umpan balik, keteladanan, konsistensi sikap dalam menghadapi krisis, serta pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia serta tidak lagi melakukan dikotomi antara formulasi dan implementasi strategi."

"There was a declining of pacto Convex's performance during crisis was caused by payable debt and involving prolong economic growth. All this points was the main obstacle to implement marketing strategies.As the biggest MICE player in Indonesia, Pacto Convex must have high alertness towards the coming International MICE players which might cause to Facto Convex MICE market segment.The purpose of this research is to acquire effectiveness of Facto Convex's marketing strategies to anticipate International MICE competition. Research Methodology used was descriptive and explanative by company strategic marketing done by Pacto and using competition strategy (by the means of generic strategy with five competition strength) and Mixed Marketing.The research result indicates that to produce Facto Convex's MICE industry competitiveness towards International MICE industry with the coming AFTA, marketing strategy has to be implemented consistency with support of competitive strategy and marketing mix for Pacto Convex.It has to be noted that efforts needed to handle MICE in Indonesia professionally, so that number of events handled will increase year by year especially for Pacto Convex as an ale marketer in Indonesian culture industry."

"ABSTRAKKarya akhir yang berjudul Peningkatan Pangsa Pasar Melalui Strategi Pemasaran Komponen Bangunan: Studi Kasus Pada PT Bakrie Building Industries, Jakarta dapat diikhtisarkan sebagai berikut.Pada akhir tahun 1971 James Hardie, investor dan Australia, bersama dengan investor dalam negeri, yaitu Tandiono Manoe dan Santoso Harsokusumo, mengambil alih PT Kriya Jaya, suatu perusahaan asbes semen milik pemerintah Daerah DKI yang terletak di Kebayoran Lama, dan kemudian mengubah namanya menjadi PT Hartlex Asbes Semen (HAS). Selanjutnya, pada tahun 1973 investor yang sama mendirikan pabrik asbes semen di Jalan Daan Mogot, Tangerang dengan nama PT James Hardie Indonesia (JHI). Pabrik ini mulai berproduksi pada tahun 1976. Pada akhir tahun 1984 pabrik dan karvawan dan RAS dipindahkan ke JHI.Pada tanggal 30 November 1985 seluruh saham IHI dijual kepada PT Bakrie & Brothers (BB). Pada tanggal 7 Januari 1988 dilakukan perubahan nama perusahaan PT James Hardie Indonesia (JHI) menjadi PT Jaya Harfiex Indonesia (JHI). Pada tanggal 5 April 1991 nama perusahaan diubah menjadi PT Bakrie Building Industries (PT BBI), berdasarkan akta dan Notaris Muhani Salim, S.H., Nomor 24 tanggal 5 April 1991, dan mendapat pengesahan dari Menteri Kehakiman Rl Nomor C2-2715 HT.01.04.Th.91 tanggal 3 Juil 1991.PT BBI memproduksi berbagai jenis produk asbes semen dan arcon panel (architecture concrete panel). Produk asbes semen, adalah asbes gelombang besar dan kecil, asbes rata, sirap asbes, plafonarium, haiflex prima, septick tank-harflex, AC pipe (asbes cement pipe) untuk saluran air minum, drainase, saluran pengairan, saluran tambak udang, dan komponen bangunan lainnya.Posisi terakhir permodalan perusahaan adalah sebanyak 21.677 lembar saham milik PT Bakrie & Brothers @ Rp 500.000,00 dengan total sebesar Rp 10.838.500.000,00. Kepengurusan perusahaan pada saat ini adalah sebagai berikut.Direktur : Joseph W. InkiriwangKomisaris Utama : Hamizar HamidKomisaris : Rizal IrwanMisi korporat yang pertama adalah penumbuhan dan pengembangan grup ke sektor pertanian, industri, dan informasi. Kedua adalah penyediaan lapangan kerja sebanyak 25.000 orang pada tahun 2000. Berkenaan dengan itu, misi PT BBI mendukung misi korporat, yakni pertama, menjadikan PT BBI sebagai Unit Usaha Strategis (SBU) untuk pengembangan building product. Kedua adalah memberikan kontribusi penyediaan lapangan pekerjaan sebanyak 200 orang.Analisis terhadap Lingkungan Usaha PT BBI.Usaha yang berpengaruh terhadap usaba PT BBI terbagi dua, yaitu lingkungan makro yang terdiri atas demografi, teknologi, ekonomi, pemerintah, politik dan sosial- budaya serta lingkungan mikro, yang meliputi publik, pesaing, pemasok, jaringan distribusi, dan pembeli.Analisis internal PT BBI dimaksudkan untuk mengetahui kemampuan kinerja perusahaan dengan memperlihatkan kekuatan (strength) dan prestasi atas pekerjaan yang telah dicapai. PT BBI telah melakukan analisis kekuatan (strengthness) dan analisis kelemahan (weakness) yang dicantumkan dalam rencana operasi (operadonal plan); sedangkan prestasi kerjanya antara lain, berupa proyek yang dicantumkan dalam laporan manajemen.Analisis terhadap industri asbes semen. Di dalam industri asbes semen, PT BBI menduduki posisi ke dua dengan pangsa pasar sebesar 25 % setelah Djabesmen yang menduduki posisi pertama dengan pangsa pasar sebesar 50 %. Dalam industri ini ada empat perusahaan besar yaitu Djabesmen, Bakrie Building Industries, Etemit (resik, dan Atrisco. Kesemuanya itu bernaung dalam asosiasi asbes semen FICMA (Fibre Cement Manufacturer Association) Terhadap kondisi perusahaan perlu dilakukan analisis kekuatan (strengthnes), kelemahan (weakness), peluang (opportunity), dan ancaman (threat). Analisis ini dilakukan untuk mengetahui seberapa besar peluang yang dapat diraih serta ancaman yang dapat dihindari atau diminimalisasi berdasarkan kekuatan dan kelemahan yang ada dalam faktor produksi perusahaan.Pemangsaan pasar dan target pasar. Langkah yang dilakukan meliputi pemangsaan pasar dengan cara memilah pasar menurut golongan pendapatan (lower, middle dan upper), besar bangunan (proyek dan perorangan), saluran distribusi (toko dan penyedia barang), pelaksana pembangunan (Perum Perumnas, developer dan Real Estate Indónesia) serta tujuan (lokal dan ekspor). Kemudian ditentukan target pasar, yaitu untuk produk ashes semen yang ditujukan kepada golongan kelas menengah kebawah (lower-middle), sedangkan arcon panel ditujukan kepada golongan kelas menengah keatas (middle-upper).Dalam pemposisian produk, PT BBI akan mengarah kepada produk berkualitas tinggi (high-quality pro duct). Berdasarkan analisis-analisis di atas, PT BBI akan memilih Grand Strategy Concentric Diversification, maksudnya adalah perusahaan memfokuskan usahanya pada industri komponen bangunan dengan diversifikasi tidak hanya pada produk yang menggunakan bahan baku asbes semen, tetapi juga pada produk semen dan kayu (cement and wood base).Program pemasaran yang dilakukan PT BBI adalah program penjualan produk, program rancang bangun dan rekayasa, program subkontrak, dan manajemen proyek.Strategi fungsional bagi pemasaran produk adalah bauran pemasaran (marketing mix) yang meliputi strategi produk strategi saluran distribusi, promosi penjualan, strategi advertensi, dan strategi harga. Organisasi departemen pemasaran PT BBI masih belum mendukung operasional departemen tersebut karena beberapa kelemahan, antara lain, belum ada subbagian departemen yang menangani permintaan produk yang disenangi pelanggan, belum dilaksanakan riset pemasaran dan market intelligence. Adapun tugas yang telah dilaksanakan adalah melayani penjualan produk secara sistem.Evaluasi dan pengendalian pemasaran dilakukan melalui pengendalian rencana tahunan (annual plan control), pengendalian profitabilitas (profitability control), pengendahan efisiensi (efficiency control), dan pengendalian strategis (strategic control). Upaya meningkatkan pangsa pasar yang perlu diperhatikan adalah keunggulan produk, harga yang relatif murah, pelayanan yang baik dan ketepatan"

"ABSTRAKSampai saat ini semua kendaraan sedan yang dipasarkan di Indonesia adalah merek?merek dari luar negeri. Sekarang bagian terbesar pasaran sedan di Indonesia dikuasai oleh merek-merek buatan Jepang, kecuali di segmen sedan mewah yang dikuasai oleh sedan buatan Jerman. Jenis sedan yang dipasarkan di Indonesia diklasifikasikan kedalam empat kelas yaitu luxury, medium, small dan mini. Toyota Corolla termasuk kategori sedan kelas small. Segmen sedan kelas small ini adalah segmen yang memiliki porsi terbesar dalam pasar sedan di Indonesia. Karena itu segmen pasar sedan kelas small ini sangat strategis untuk diperebutkan.Merek-merek sedan yang bersaing langsung dengan Toyota Corolla di kelas small ini adalah Honda Civic, Mitsubishi Lancer, Nissan Sentra, Ford (Champ, Gala dan Sonic), dan Mazda (323 & Astina). Toyota Corolla dirakit dan dipasarkan oleh Agen TunggaJ. Pemegang Merek Toyota di Indonesia yaitu P.T. Toyota-Astra Motor, sebuah perusahaan patungan antara Astra Internasional Inc. (Indonesia) dan Toyota Motor Corporation (Jepang).Bagi P.T. Toyota-Astra Motor, bauran promosi yang mendukung pemasaran Toyota Corolla adalah alat utama untuk menghadapi persaingan yang sangat sengit di kelas small ini. Karena struktur pasar otomotif Indonesia adalah oligopoli sehingga faktor harga tidak dijadikan sebagai alat persaingan yang utama, karena adanya perang harga akan merugikan para peserta dalam industri itu sendiri. Demikian juga dengan dengan faktor produk, Toyota Corolla adalah suatu produk yang dipasarkan secara global ke seluruh dunia, sehingga bagi agen tunggal di Indonesia produk merupakan suatu given factor. Selain itu untuk distribusi ke konsumen bagi. Toyota Corolla ini tidak menjadi masalah yang berarti lagi, karena jaringan dealer Toyota adalah yang paling tuas dan paling tersebar di seluruh wilayah Indonesia jika dibandingkan dengan para kompetitornya. Dengan demikian maka jelaslah bahwa penerapan strategi bauran promosi yang tepat adalah sangat penting bagi keberbasilan pemasaran Toyota Corolla di Indonesia. Maka studi ini mempelajari strategi bauran promosi pada pemasaran Toyota Corolla di Indonesia, sampai di mana efektifitasnya untuk mendekati bahkan mengungguli pesaing berat Honda Civic dan apakah dapat dicari berbagai cara promosi yang lebih efektif.Konsumen sasaran utama yang hendak dijangkau oleh Toyota Corolla adalah para profesional pada tingkatan eksekutif yunior sebagai kendaraan yang representatif untuk keperluan bekerja maupun sebagai kendaraan keluarga. Hal ini tercermin dari harganya yang dapat dijangkau oleh konsumen berpenghasiian menengah ke atas dan modelnya cenderung klasik atau konservatif sehingga menimbulkan kesan formal.Setelah pernah memimpin pasar pada tahun 1983, sejak tahun 1984 sampai dengan saat ini Toyota Corolla hanya mampu menduduki tempat kedua di bawah Honda Civic. Strategi promosi yang diterapkan untuk memasarkan Toyota Corolla adams ini dapat dikategorikan sebagai heavy promotion yang dilakukan secara mahal, sehingga nampaknya kurang mendukung usaha untuk memposisikan Toyota Corolla sebagai produk yang eksklusif di kelasnya.Untuk mengatasi masalah tersebut perlu dicari suatu suatu program promosi yang iebih customized, yaitu yang Lebih difokuskan secara jitu kepada niche market para pengusaha dan profesional yang berdaya beli tinggi. Selain itu program promosi yang dilakukan harus lebih diarahkan pada program yang memberikan trial impact yang tinggi pada konsumen sasaran, misainya dengan sering mengadakan acara test drive terbuka bagi calan konsumen yang potensial.Rekomendasi lain yang dapat diberikan adaiah meningkatkan aktifitas marketing intelegence supaya dapat mengamati dan mengantisipasi gerakan-gerakan bersaing para kompetitor dengan baik. Dengan demikian program promosi dapat dirancang dan dilaksanakan secara lebih flekaibel sesuai dengan perkembangan situasi persaingan yang cenderung semakin keras. Selain itu perlu diadakan usaha pemisahan outlet antara sedan dengan kendaraan niaga, sehingga citra Toyota Corolla tidak terganggu oleh Kijang."