Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Sektor eceran merupakan salah satu lahan yang paling banyak diterjuni para pedagang mulai dari kaki lima, koperasi, swasta nasional bermodal besar dan menengah hingga BUMN dan merupakan sektor industri yang tumbuh paling cepat. Bisnis eceran modern mulal berkembang sejak tahun 1980-an ditandai dengan munculnya pasar-pasar swalayan (supermarket dan department store) di Jakarta. Ada indikasi kuat bahwa pola perkembangan tersebut diikuti oleh kota-kota besar utama di Indonesia antara lain di Medan, Bandung, Surabaya dan Ujung Pandang. Pertumbuhan ekonomi Indonesia yang rata-rata sekitar 6% setahun dan populasi yang sedemikian besar merupakan daya tarik tersendiri bagi perusahaan eceran asing untuk membuka usahanya disini. Selain itu tidak adanya peraturan, apalagi undang-undarg, tentang sektor eceran menciptakan peluang bagi masuknya perusahaan eceran asing ke Indonesia. Dituntut kretivitas dan profesionalisme yang tinggi dalam pengelolaannya r.iengingat semain ketatnya persaingan yang ada terutama dengan bermunculannya perusahaan eceran asing yang sudah memiliki pengalaman profesional tidak saja di pasar domestiknya tetapi juga di pasaran internasional. PT Sarinah sebagai suatu Badan Usaha Milik Negara yang bergerak di bidang retail walaupun relatif tua usianya tetapi telah tertinggal jauh dari kompetitor domestik sekelasnya. Dalam pembenahan kembali kegiatan usaha perusahaan, manajemen Sarinah telah menyusun suatu Rencana Kerja Jangka Panjang baik untuk perusahaan maupun unit-unit usahanya yang didasarkan pada suatu analisa Strength, Weakness, Opportunity dan Threat (SWOT) perusahaan untuk mengetahui posisi perusahaan dan strategi apa yang sebaiknya diambil. Strategi perusahaan terbagi menjadi dua peniode yaitu periode stabilisasi untuk kurun waktu tahun 1991-1992 dan periode pertumbuhan untuk kurun waktu tahun 1993-1995. Dalam periode stabilisasi ini strategi yang diterapkan adalah tetap meneruskan pelayanan kepada masyarakat dengan menjual barang dan jasa yang sama di pasar yang sama dan didukung oleh sektor fungsional yang ada dengan memfokuskan keputusan strategisnya pada upaya peningkatan perbaikan prestasi fungsional yang ada. Sedangkan strategi yang dipilih selama periode pertumbuhan adalah menambah bidang usaha untuk memperluas pasar serta memfokuskan keputusan strategisnya kepada upaya peningkatan laju pertumbuhan usaha sesuai misi perusahaan. Pada dasarnya kegiatan retail adalah kegiatan penjualan barang dan jasa kepada konsumen akhir untuk pemakaian pribadi atau rumah tangga. Oleh sebab itu strategi yang ditentukan oleh manajemen PT Sarlnah terfokus pada bauran retail (retail mix) yang terdiri atas aspek merchandise / produk, lokasi, harga, suasana toko, pelayanan dan advertensi sebagal berikut: (a). Strategi merchandise yang diterapkan bertujuan meningkatkan tingkat produk tivitas sales per meter persegi dengan cara: (1) menentukan barang apa saja yang akan dijual dengan mengikut sertakan divisi operasi dan divisi keuangan & akuntansi (2) bekerja sama dengan para supplier untuk menjaga kontinuitas pengadaan barang yang mengarah kepada barang-barang fast movers, (3) membagl pilihan produk yang akan dijual menjadl 2 kelompok yaltu untuk target pasar kelompok masyarakat kelas menengah keatas serta wisatawan manca negara dan untuk target pasar kelas menengah kebawah. (b). Strategi harga yang ditentukan oleh manajemen ditujukan untuk barang-barang diluar Brand Name dengan tujuan untuk menekan cost serendah mungkin. Srategi ini mencakup (1) peningkatan mark up dengan harga jual yang sama atau menurunkan harga jual dengan mark up yang sama, (2) penyesuaian pembayaran dengan turn-over diatas 3 pembayaran dengan kredit 3 bulan dan seterusnya dan (3) menghlndarl supplier yang hit-and-run dan diganti dengan membeli langsung pada distributor atau agen. (c). Strategi pelayanan konsumen dalam hal ini berkaitan erat dengan strategi sumber daya manusia yang bertujuan menlngkatkan ketrampilan manajerial dan profeslonalisme dibidang retail. Strategi ini mencakup: (1) kegiatan recruitment, (2) pendidlkan dan latihan, (3) promosi, (4) penilaian kerja dan (5) imbalan jasa. (d). Strategi lokasi yang dilaksanakan oleh manajemen bertujuan untuk memberikan ciri tersendiri dari gedung sehingga membedakannya dari bangunan perkantoran disekitarnya. Strategi ini dilaksanakan dangan cara: (1) melaksanakan renovasi luar dan dalam bangunan, (2) momperlancar arus kenderaan keluar-masuk areal gedung dan (3) membenahi pelataran parkir yang ada. (e). Strategi promosi bertujuan untuk menjangkau pasar (market) yang Ieblh luas. Untuk jangka pendek dilakukan dengan cara memberikan. hadiah bagi konsumen yang berbelanja sejumlah nilai tertentu. Sedangkan untuk jangka panjang adalah dengan melakukan penjadwalan promosi baik in-store maupun out-store. (f). Strategi suasana toko bortujuan untuk meningkatkan suasana berbelanja yang nyaman bagi konsumen yang dilaksanakan dengan (1) perancangan toko acara Iebih profesional, (2) perbaikan lay-out dan merchandise, (3) pembatasan jumlah persediaan agar tidak jauh melebihi kemampuan toko dan (4) melaksanakan renovasi design Interior. Berdasarkan hasil survey kompetitor yang pernah dilakukan sendiri oleh Sarinah dengan pengamatan terhadap kelangkapan barang dan situasi department store ( tersedianya areal parkir, floor guide, customer service, store design, promosi dan kenyamanan pengunung), maka kedudukan Sarinah adalah satu tingkat dengan Pasaraya-Blok M, Diamond Department Store-Kelapa Gading, Matahari Department Store-Rawamagun dan Cahaya Department Store-Blok M, setingkat dibawah Metro Department Store dan Pondok lndah Mall dan setingkat diatas Ramayana, Rimo dan Robinson serta Department Store Matahari dilokasi lain. Dalam hal ini pesaing terberat adalah Pasaraya-Blok M yang menawarkan jenis barang yang relatif sama dengan Sarinah, memiliki sales floor 2,5 kali lebih besar sehingga memungkinkan menawarkan barang dalam jumlah yang lebih banyak dibandingkan Srinah. Selain itu suasana toko yang dikelola secara profesional serta kegiatan promosi yang dilancarkan dengan gencar mengaklbatkan Pasaraya lebih terkenal dari Sarinah. Masalah yang dihadapi oleh perusahaan berasal dari lingkungan eksternal (lingkungan operasional) yaitu kompetitor perusahaan eceran asing dan lingkungan internal yaitu pengelolaan sumber daya manusia yang belum efektif. Usulan pemecahan masalah kompetitor adalah dengan terus meningkatkan kemampuan bersaing karena membendung masuknya perusahaan eceran asing ke Indonesia adalah sulit. Usulan pemecahan masalah pokok lingkungan internal perusahaan adalah dengan merekrut tenaga-tenaga profesional dari luar apabila kebutuhan itu tidak dapat terpenuhi dan dalam meskipun sudah melalui program pendidikan dan pelatihan. Tldak mudah bagi PT Sarinah sebagai suatu BUMN untuk bersaing dengan perusahaan swasta murni yang bergerak di bidang retail, karena selain mengemban misi mencari untung dalam kegiatan operasionalnya tidak terlepas dari aturan-aturan pemerintah dalam rangka mengemban misi pemerintah. Hal ini harus menjadi cambuk bagi perusahaan untuk lebih profesional dalam pengelolaannya agar keberadaaanya dapat dipentahankan ditengah persaingan bisnis retail yang ketat. "

"ABSTRAKKrisis ekonorni yang terjadi di Indonesia sejak pertengahan Juli 1997 memberikandampak yang luar biasa pada pelaksanaan pembangunan di seluruh sektor perekonomian,termasuk sektor properti, sehingga mengakibatkan banyak proyek-proyek properti sepertiperumahan, gedung perkantoran, kondominium, apartemen, pusat perbelanjaan, hotel dijadwalulang kembali atau terpaksa berhenti. Dampak lain adalah melemahnya daya beli masyarakatdan menurunnya kinerja operasional perusahaan-perusahaan di sektor rill. Penulisan karya akhir ini antara lain akan membahas dampak krisis ekonomi terhadapkinerja operasional perusahaan. Penelitian yang dilakukan adalah pada perusahaan yangbergerak dalam bisnis elevator dan eskalator yang segmen pasarnya adalah di sektor properti. PT Mitsubishi Saya Elevator & Escalator sebagai salah satu perusahaan yang bergerakdi bidang pabrikan, penjualan, jasa pemasangan, dan jasa pemeliharaan elevator dan eskalatormerek Mitsubishi juga merasakan dampak dari perubahan yang bergejolak dan sangat cepatini. Perusahaan mengalami penurunan kinerja opeasional, antara lain: (1) turunnya penjualanpath tahun 1998 sebesar minus 86.63% dibanding penjualan tahun 1997; (2) turunnya pangsapasar dan 38% pada tahun 1997 menjadi sebesar 28% pada tahun 1998; (3) turunnyapendapatan perusahaan pada tahun 1999 sebesar minus 53.47% dibanding pendapatan tahun1998. Kinerja perusahaan mengalanú kecenderungan membaik mulai tahun 1999, yaitupeningkatan penjualan sebesar 47.83% dibanding penjualan tahun 1998. Kecenderungan lain yang berpengaruh terhadap kinerja operasional perusahaan, antaralain : perkembangan dalam skala regional dan globalisasi yang memaksa Indonesia untukmenerima kehadiran perusahaan asing dalarn memasuki era pasar bebas, kemajuan teknologi,social unrest, situasi politik, dll. Oleh karena itu, diperlukan strategi perusahaan agar mampubertahan dalam menghadapi perubahan-perubahan yang terjadi maupun dalam persaingan. Tujuan penulisan karya akhir ini pada dasarnya adalah untuk mengetahui strategibersaing PT. Mitsubishi Jaya Elevator & Escalator dalam menghadapi peluang dan ancamansebagai dampak dan krisis ekonomi, mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan, danmenentukan posisi perusahaan terhadap pesaingnya, agar perusahaan dapat mempertahankanusahanya atau survive dalam upaya peningkatan kinerja perusahaan, serta memberikankontribusi bagi tercapainya visi global Mitsubishi agar produknya menjadi No. 1 di dunia. Metode penelitian yang dilakukan antara lain melalui metode analisa yang terdiri darianalisa persaingan dalam lingkungan eksternal yang mencakup lingkungan umum danlingkungan industri, termasuk analisa pelanggan, analisa pesaing, analisa pasar; analisalingkungan internal perusahaan yang mencakup analisa rantai nilai, analisa kinerja perusahaan,analisa tuntutan faktor kunci keberhasilan (key success factors) yang harus diciptakan, analisaSWOT, sebingga dapat memformulasikan strategi bersaing perusahaan untuk menghadapipersaingan yang terjadi saat ini maupun pada masa mendatang. Dari analisa lingkungan ekstemal, faktor ekonomi dan politik/hukum mempunyaipengaruh yang sangat besar bagi lingkungan strategis perusahaan. Dari analisa terhadap tigapesaing, yaitu PT Saya Kencana, PT Citas Otis Engineering, dan PT Berca Indonesia, yangmenjadi pesaing utama perusahaan adalah PT. Saya Kencana dengan pangsa pasar penjualansebesar 45% dari tahun 1995 sampai tahun 1999. Salah satu keunggulannya adalah harga yangmurah PT Mitsubishi Jaya Elevator & Escalator memperoleh pangsa pasar penjualan sebesar30%, dan unggul dalam perolehan contract base dan pangsa nilai pasar sebesar 41%. Beberapa peluang bagi perusahaan yaitu: kebijakan pemerintah melalui Skema CEPTmemberikan peluang ekspor ke luar negeri, kecanggihan teknologi produk, peningkatanpermintaan pelanggan terhadap produk dengan kualitas lebih baik, kebutuhan pelanggan akanproduk sehubungan dengan prospek pembangunan-pembangunan di sektor properti.Terdapat beberapa ancaman di dalam Iingkungan eksternal, yaitu : turunnya daya belimasyarakat, lemahnya sektor properti dalam negeri menimbulkan ketidakpercayaan pihak luarnegeri terhadap iklim dunia usaha, situasi politik yang kurang kondusif, adanya social unrest,tingginya tingkat kompetìsì dengan pesaing, dan meningkatnya iklim persaingan.Melaluì analisa Iingkungan internal, diperoleh gambaran bahwa salah satu kekuatanperusahaan adalah: pengalaman dan reputasi perusahaan dalam memasarkan produk dengancitra dan brand name Mitsubishi yang berkualitas, inovatif, serta didukung oleh jasapemeliharaan dan tenaga mekanik yang siap 24 jam dan ketersediaan suku cadang berkualitas.Perusahaan memiliki faktor kunci keberhasilan yang merupakan keunggulan perusahaandibanding pesaing, antara lain : teknologi produk yang tinggi dibanding pesaing, reputasi baikdari pengalaman perusahaan yang tinggi, kesetiaan pelanggan (customer loyality), ketersediaansubi cadang, dan sumber daya manusia yang handal dan berpengalaman. Disamping itu, perusahaan memiliki kelemahan, antara lain : harga produk yang cukuptinggi dibanding pesaing, ketergantungan kepada prinsipal dalam menentukan harga, danbudaya perusahaan seperti moral/disiplin pegawai yang belum baik. Dari hasil analisa lingkungan eksternal dan internal, strategi yang dapat diambil adalahstrategi yang beronientasi pada pasar untuk kondisi pasar yang menurun dan strategiturnaround untuk memperoleh arus kas jangka pendek dan melakukan penghematan biayaoperasional perusahaan. Salah satu strategi yang dilakukan untuk tetap dapat bertahan padasaat krisis agar mampu tetap bersaing dalam industri ini, antara lain: konsolidasi internalperusahaan, reposisi profit centre pada bisnis Jasa pemelíharaan dengan dukungan dan pihakpninsipal untuk mensupplai pasokan suku cadang (spare parts) dengan harga yang kompetitif. Strategi fungsional yang dapat dilakukan antara lain : Strategi Bidang Pemasaran.yaitu : strategi bauran pemasaran, strategi pemasaran jangka pendek dengan fokus padasegmen pasar low-end market, dan meningkatkan pemasaran pada segmen pasar high-endmarket; Strategi Bidang Manufakturing, yaitu : merencanakan penambahan kapasitas produksidan mengurangi biaya produksi; Strategi Bidang Pemeliharaan, yaitu: berorientasi kepadakepuasan pelanggan dan meningkatkan respons atas keluhan pelanggan Strategi BídangSumber Daya Manusia, yaitu : melakukan pelatihan mendatangkan ahli dari MitsubishiJepang untuk ?transfer knowledge & technology?; Strategi Bidang Keuangan, yaitu :meningkatkan aktivitas penagihan dengan tepat waktu, melakukan penghematan biayaoperasional seperti : biaya entertainment, biaya insentif kunjungan ke pabrik di Jepang danThailand, alternatif transportasi yang lebih murah untuk perjalanan dinas ke luar kota. Berdasarkan analisa strategi bersaing perusahaan, secara garis besar dapat dikatakanbahwa PT Mitsubishi Jaya Elevator & Escalator sudah berhasil memenuhi parameter indikatorkeberhasilan melalui strategi jangka pendek dan jangka panjang, yaitu memberikan kontribusitercapainya visi global prinsipal agar elevator dan eskalator Mitsubishi menjadi No. 1 di dunia. Beberapa saran antara lain : perusahaan agar lebih memonitor aktivitas dan strategipesaing; lebih proaktif dalam bisnis jasa pemeliharaan khususnya modernisasi; melakukansurvey kepuasan pelanggan perhatian yang lebih khusus untuk pengembangan sumberdayamanusia, seperti : training, kejelasan peningkatan karir dan slams salary dan fringe benefits;dan penetapan standar dan kualitas mutu produk melalui perolehan sertifikat ISO-9000 dalamhal disain, produksi pemasangan sampai pemeliharaan. Untuk pengembangan studi selanjutnya, saran yang dapat diberikan oleh penulis untukmelengkapi penulisan ini adalah memperoleh infomiasi lebih detail mengenai pesaing, antaralain: aktivitas pesaing, strategi pesaing serta kekuatan dan kelemahan pesaing."

"Bisnis retail merupakan kegiatan yang meiibatkan penjualan barang dan jasa langsung kepada konsumen untuk pemakaian pribadi, keluarga atau rumah tangga dan merupakan tahapan final dalam proses distribusi. Dalam perkembangannya di Indonesia, bisnis retail memiliki harapan cerah sebagai akibat jumlah penduduknya sangat besar dengan tingkat kebutuhan yang besar pula serta daya beli yang semakin baik karena pendapatan yang makin baik pula (sebelum krisis ekonomi terjadi). Disamping itu perkembangan jaman telah berdampak pula pada bentuk bisnis retail ¡tu sendiri, dimana semula konsep retail tradisional hanya berupa toko-toko lokal yang independen, kini mengalami peralihan menjadi toko dengan skala nasional, intemasional dalam bentuk pusat pusat perbelanjaan yang modern, seperti supermarket, hypermarket, pasar swalayan, pasar perkulakan, toko serba ada dan lain sebagainya. Pertumbuhan tersebut tentu saja berdampak pada pesatnya tingkat persaingan yang semakin ketat disamping peningkatan minat investor untuk terjun di dunia retail. Kota-kota besar di Indonesia dimana kebanyakan para retailer melakukan investasi awal disana, acapkali dijadikan tempat untuk seseorang mencari pekerjaan atau nafkah bagi sebagian masyarakat kota-kota kecil di sekitamya. Hal ini tentu saja berdampak pada semakin banyaknya jumlah penduduk di kota tersebut hingga membawa perubahan sosial budaya pada kehidupan masyarakat kota. DKI Jakarta sebagai pusat kegiatan pemerintahan dan perekonomian di Indonesia tidak terlepas dari hal-hal tersebut Kota ini menjadi obyek pekerjaan bagi mereka yang berada di sekitamya, seperti Bogor, Tangerang dan Bekasi. Perkembangan-perkembangan yang terjadi, baik pada kota-kota besar khususnya Jabotabek, dan bisnis retail, menuntut adanya usaha optimal bagi mereka yang akan dan telah melakukan investasi di bisnis retail untuk mampu memenuhi kebutuhan konsumen, yang berlatar belakang berbeda-beda, dengan memberikan kepuasan yang sesuai dengan pengharapan mereka, baik ¡tu dari segi ragam produk yang ditawarkan hingga faktor terpenting yaitu bentuk pelayanan yang memuaskan hati mereka. Hal-hal tersebut juga dihadapi pula oleh Circle K Indonesia Waserba yang memegang hak franchise dari Circle K International sebagal sebuah retail yang keberadaannya di Indonesia merupakan pionir convenience store dari luar (Franchisee dari Circle K International di Ameiika Serikat). Permasalahan yang dihadapi oleh Circle K di Indonesia adalah persaingan yang semakin meningkat baik itu akibat jumlah retailer yang meniingkat (besar maupun kecil) untuk memperebutkan berbagai macam status sosial konsumen yang dalam mengambil keputusan dalam pembelian sesuatu banyak dipengaruhi oleh perubahan dinamis yang terjadi pada lingkungannya, seperti faktor ekonomi, sosial-budaya, secta politik dan hukum, disamping peran serta atau bujuk rayu perusahaan itu sendiri terhadap mereka. Selain itu, masalah yang sebenamya terbesar adalah pada diri Circle K sendiri, yaltu meski sejak keberadaannya di tengah masyarakat (tahun 1986) dan telah terjadi perpindahan kepemilikan sekali (kepada PT. Mantrust Group) temyata nama Circle K belum begitu tertanam pada benak konsumen sebagal sebuah c-store tempat berbelanja kebutuhan akan convenience goods yang memberikan kemudahan, kecepatan, dan pelayanan plus. Akìbatnya, tiada pilihan lain bagj Circle K Indonesia Waserba bahwa saat ¡ni harus mampu membuat strategi pemasaran yang tepat guna agar dapat survive (langgeng) dan muncul menjadi yang terbaik ditengah tingginya tingkat persaingan di industri jasa ini. Penelitian karya Akhir ini bertujuan untuk dapat menganalisis strategi pemasaran yang telah dllakukan Circle K serta mengidentifíkasi kekuatan dan kelemahan yang ada sehingga dapat dijadikan rekomendasi alternatif bagi pemantapan atau perbaikan strategi pemasaran dalam rangka persiapan menghadapi perkembangan bisnis retail baik dari lokal maupun asing pada saat ini dan mendatang. Dengan mempertimbangkan visi, misi dan tujuan perusahaan. dan kemudian melihat pula aspek peluang dan ancaman yang dihadapi serta kekuatan dan kelemahan yang dimliki oleh Cirde K indonesia Waserba, maka disusunlah strategi alternatif berupa matriks SWOT, Selanjutnya untuk dapat menghasilkan strategi pemasaran yang efektif, strategi alternatif tersebut disesuaikan terlebih dahulu dengan beberapa faktor kunci keberhasilan yang harus dimliki oleh sebuah retailer. Adapun faktor kunci keberhasilan tersebut adalah produk yang tepat. jumlah yang efektif, harga yang optimal, waktu yang tepat, pelayanan yang baik, tempat yang strategis, dan komunikasi yang baik. Strategi pemasaran yang telah diterapkan oleh Circle K secara umum sudah cukup baik, hanya terdapat hal-hal pokok yang kurang optimal terutama tentang promosi dan produk, sehingga diperlukan tindakan perbaikan pada beberapa hal pokok tersebut. Untuk dapat langgeng dan unggul dalam tingkat persaingan yang tajam di saat sekarang ini dan masa mendatang, benkut adalah saran-saran yang kiranya sangat berguna, yaitu : menterjemahkan dan menyesuaikan visi yang telah ada ke dalam suatu "bahasa" yang mudah diterima dan dipahami oleh para stokholder, mengembangkan dan menyesuaikan misi yang ada ke suatu bentuk yang lebih sesuai dengan keadaan dan kondisi saat ini dan mendatang, menetapkan suatu tujuan pemasaran sebagai arah tindakan kegiatan pemasaran yang sesuai dengan visi perusahaan, mempertegas segmen yang dituju untuk kemudian dilakukan positioning yang tepat, melakukan diferensiasi produk, jasa dan image, mempertahankan strategi harga yang telah dilakukan, melakukan kegiatan intelijen pasar dan pesaing yang aktif, meningkatkan kerjasama dengan partner bisnis yang telah ada maupun pesaing atau malah menjalin kerjasama baru, melakukan kegiatan promosi aktif yang disesuaikan dengan target sasaran melalui media yang tersedia, menciptakan corporate public relation, melakukan pendidikan dan pelatihan para karyawan dengan penekanan pada usaha memberikan kepuasan kepada konsumen dan kemudian melakukan benchmarking, pembentukan Quality Function Deployment, empowerment karyawan dan yang terpenting melaksanakan Total Quality Management."

"ABSTRAKKeadaan bisnis ritel di Indonesia semakin berubah dengan adanya krisis mata uang dankasus kerusuhan Mei 1998 di Jakarta. Peristiwa terakhir mengakibatkan sebanyak 12 supermarketdan perkulakan terbakar, dan 33 buah dijarah dan dirusak massa. Sekitar 14.482 karyawankehilangan pekerjaan, dan total kerugian sekitar 661,52 milyar rupiah. Deparwrnen store jugamengalami penurunan penjualan sebesar 30 % untuk tahun 1999, sedangkan nilai penjuIannvanaik sekitar 10 % akibat kenaikan harga barang. Keadaan industri ritel ini menyebabkan hanya empat pemain asing masuk ke pasar ritelIndonesia, yang makin terbuka sesuai instruksi IMF. Mereka adalah Carrefour, Continent,Delhaize Le Lion dan Dairy Farm. Hal ini menjadi sinyal positif ritel selama krisis selainkeuntungan yang diperoleh Ramayana dan Hero sebagai pemain lokal. Topik ritel tersebut diangkat sehubungan perubahan kondisi ekonomi dan sosial budayamasyarakat Jakarta saat masa krisis ini. Penelitian yang dilakukan bertujuan untuk menentukanbagaimana strategi pemasaran Carrefour, Kuningan dan perilaku konsumen dan manajemen ritel. Hasil studi menunjukkan bahwa pembelian konsumen masih bersifat selektifpengeluaran responden konsumen di hipermarket masih di bawah pengeluaran di supermarket.dan adanya beberapa keluhan mengenai pelayanan kualitas dan harga serta belum efektifnyaiklan Carrefour, Kuningan di media cetak sebagai salait satu stimulus proses pengambilankeputusan konsumen. Beberapa saran yang dapat diajukan baik untuk pihak perusahaan Carrefour (Contimaskhususnya) dan pemerintah adalah sebagai berikut: . Saran untuk pihak perusahaan adalah perubahan strategi misal dengan aliansi . Sedangkan saran untuk pemerintah adalah penyelesaian masalah birokrasi danpembuatan aturan yang lebih jelas. Adanya kekurangan pada pelayanan, harga dan kualitas barang tertentu seperti yang dikeluhkankonsumen dapat diperbaiki melalui pelatihan kepada karyawan, penjelasan dari pihak manajemendan penelitian pasar secara untuk memantau perilaku konsumen terutama persepsi sebagai faktorkunci dalam menjaga kepuasan pelanggan."

"Kehadiran bisnis retail?supermarket merupakan jawaban atas tuntutan kebutuhan masyarakat kota?kota besar seperti di Jakarta ini. Tingkat pendapatan yang semakin tinggi, penggunaan waktu yang semakin efisien dan efektif, meningkatnya jumlah wanita pekerja, serta gaya hidup yang semakin moderen mengakibatkan, orang sudah semakin enggan untuk berbelanja di pasar tradisional, dan beralih ke pasar moderen seperti supermarket. Bisnis retail?supermarket di Jakarta boleh dikatakan relatif masih ?muda usia?. Artinya pengetahuan dan pengalaman pengusaha pada bisnis ini masih sangat terbatas. Jadi tidak heran banyak pengusaha yang sesudah masuk ke bisnis ini terpaksa harus merugi dan bahkan bangkrut. Potensi pasar di Jakarta yang besar, dilihat dari segi jumlah penduduk dan tingkat pendapatannya yang tinggi dibandingkan dengan kota lainnya, menjadikan supermarket sebagai lahan bisnis yang berkembang sangat pesat, yang sampai tahun 1989 telah mencapai 145 buah supermarket balk yang berskala besar maupun yang berskala kecil. Tidak seperti pada bisnis retail lainnya, bisnis retail-supermarket memiliki karateristik: margin rendah, volume yang tinggi/besar biaya rendah, serta relatif harus besar tempat usahanya. Karakteristik ini harus dapat diterjemahkan retailer dalam bentuk strategi-strategi bisnis yang handal. untuk menjawab tantangan bisnis ini, seorang retailer perlu menyusun suatu kerangka rencana yang bersifat strategik agar mempunai seperangkat ?tool? yang ampuh dalam persaingan dengan para pesaingnya. Perencaan strategik untuk seorang retailer supermarket meliput,: (1) analisa situasi , (2) menentukan tujuan yang akan dicapai, (3) Mengidentifikasi konsumennya, (4) menerapkan overall strategy perusahaan, (5) aktifitas spesifik yang dilakukan, (6) serta suatu kontrol menyeluruh dan set-lap elemen diatas. Dari enam elemen strategik tersebut diatas, elemen ke-4 merupakan Inti dari seluruh strategi yang menentukan keberhasilan seorang retailer supermarket. Elemen ini dibagi atas variabel yang tidak dapat dikendalikan langsung dan variabel yang dapat dikendalikan langsung. Variabel tak terkendali meliputi perilaku konsumen, kompetisi, teknologi, kondisi perekonomian, peraturan pemerintah, dan sebagainya. Sedangkan variabel terkendali meliputi lokasi toko, pengoperasian, barang dagang, sistem harga, citra toko, dan promosi. Keberhasilan seorang retailer supermarket tergantung kepada kemampuannya dalam menangani dua variabel diatas dengan segala sumber daya yang dipunyai. Tiga market leader dari supermarket yang dijadikan obyek studi menerapkan strategi bisnis yang berbeda?beda. Perbedaan yang cukup jelas dalam hal ini adalah pada masalah harga, dimana masalah harga umumnya merupakan faktor yang cukup peka dalam perilaku konsumen. Dalam strategi penerapan harga, supermarket Hero menerapkan sistem dengan orientasi permintaan, supermarket Gelael menerapkan sistem dengan orientasi harga pokok, sedangkan supermarket Golden Truly menerapkan strategi dengan sistem orientasi kompetisi. Sementara itu, hasil studi memperlihatkan strategi promosi yang paling efektif digunakan oleh para retailer supermarket adalah jenis promosi yang memberikan hadiah langsung dan hadiah undian kepada konsumen untuk sejumlah pembelian tertentu. Bentuk promosi ini paling efektif dibandingkan bentuk promosi lain seperti pekan potongan harga (discount). Karena kemajuan teknologi yang begitu pesat, maka dampaknyapun tidak dapat dihindarkan pada bisnis retail supermarket. Walaupun penggunaan teknologi komputer pada bisnis retail seperti Point of Sale telah mulai dipraktekkan pada ketiga supermarket diatas, namun penggunaannya relatif masih terbatas hanya pada sistem pelaporan penjualan saja. Ikiim usaha yang sangat kompetitif, dengan berkembangnya jenis bisnis grosiran ternyata tidak terlalu mencemaskan retailer supermarket. Alasan yang sama dan hasil studi mengatakan bahwa pasar sasaran dan kedua jenis bisnis berbeda, sehingga kehadiran yang satu dengan lainnya tidak terlalu berdampak besar."

"Kompetisi bisnis ritel swalayan di Indonesia akhir-akhir ini semakin intens sebagai akibat dari ekspansi yang dilakukan oleh peritel global di pasar Indonesia, menyambut gayung deregulasi yang ditetapkan pemerintah. Tesis ini meneliti persepsi dan perilaku konsumen ritel swalayan dengan tujuan untuk menentukan strategi pemasaran yang tepat bagi pelaku bisnis ritel swalayan. Persepsi yang diteliti meliputi awareness, persepsi terhadap tingkat kepentingan atribut dan persepsi terhadap kinerja 5 ritel swalayan yang diteliti (Indomaret, Hero, Matahari, Carrefour, Makro) dalam tiap atribut. Perilaku yang diteliti meliputi ritel swalayan yang paling sering dikunjungi, frekuensi kunjungan, durasi kunjungan, hari kunjungan, uang yang dibelanjakan dalam setiap kunjungan, cara pembayaran, rencana belanja dan kategori produk yang dibeli di ritel swalayan. Hasil penelitian dianalisis dengan frekuensi distribusi, crosstab analysis, analisis atribut, brand positioning map, analisis hirarki dan analisis kuadran. Untuk mendukung analisis tersebut, penulis melakukan studi literatur yang meliputi klasifikasi institusi ritel, analisis trading format, diferensiasi kompetitif ritel, keyakinan/sikap/penilaku konsumen ritel, generic business level strategy, strategi segmentasi/targeting/posi(ioníng, strategi bauran pemasaran dan profil kelima perusahaan ritel yang diteliti. Dengan mengetahui persepsi dan perilaku konsumen ritel swalayan, tesis ini memberikan beberapa rekomendasi strategi pemasaran bagi ritel swalayan path umumnya dan kelima ritel swalayan yang diteliti pada khususnya. Dari segi persepsi konsumen terhadap ritel swalayan secara umum, penulis merekomendasikan ritel swalayan untuk meningkatkan top of mind (TOM) awareness melalui pembukaan gerai besar di lokasi strategis dan memenuhi kebutuhan konsumen terhadap ritel swalayan berupa kelengkapan produk, kualitas produk serta harga. Dari segi persepsi konsumen terhadap kelima ritel swalayan yang diteliti, penulis merekomendasikan Indomaret untuk memperbaiki kinerjanya dalam kelengkapan produk dan kenyamanan berbelanja serta memposisikan diri sebagai tempat belanja murah sehari-hari, Hero untuk memperbaiki kinerjanya dalam harga dan memposisikan diri sebagai ritel swalayan yang nyaman dan berkualitas, Matahari untuk memperbaiki kinerjanya dalam harga dan memposisikan diri sebagai ritel swalayan yang lengkap dan berkualitas, Carrefour untuk memperbaiki kinerjanya dalam lokasi dan memposisikan diri sebagai ritel swalayan yang Iengkap dan nyaman, Makro untuk memperbaiki kinerjanya dalam lokasi dan memposisikan din sebagai ritel swalayan termurah. Dari segi perilaku konsumen, penulis merekomendasikan ritel swalayan untuk meningkatkan loyalitas peJanggan melalui continuity program, meningkatkan frekuensi kunjungan pelanggan melalui penciptaan pengalaman berbelanja yang unik, meningkatkan durasi kunjungan pelanggan melalul pembukaan gerai luas dengan banyak kategori produk, melakukan antisipasi terbadap peningkatan jumlah pelanggan pada hari libur, menyediakan kategori produk yang dibeli konsumen di ritel swalayan, menyediakan pilihan produk yang sesuai bagi kelas sosio ekonomi yang lebih tinggi, meneria pembayaran dengan kartu kredit dan memfokuskan promosi hemat untuk low involvement product."

"Penulis memilíh topik ini karena melihat bahwa industri kulit imitasi yang merupakan salah satu industri kimia, memiliki konsumen pada segmen industri yang amat luas dan mempunyai keunggulan-keunggulan kompetitif nasional, ikut mengalami kemerosotan penjualan akibat krisis Pertumbuhan pasar kulit imitasi sejak awal ?90-an terus berkembang pesat sehíngga mencapai puncaknya tahun 1996. Turun sekitar 20% pada akhir 1997; merosot lagi 50% sepanjang tahun 1998 lalu nyaris tidak ada perubahan pada tahun 1999, dan akhimya mulai ada geliat pertumbuhan sekitar 5 ? 10% sampai dengan kuartal III tahun 2000. Yang menarik adalah, segmen industri pengguna kulit imitasi tenis bertumbuh khususnya yang beronentasi ekspor. Hal ini curna dapat berarti bahwa permíntaan luar ne?eri untuk produk yang menggunakan kuLit imitasi sebagai salah satu bahan baku atau sel uruhnva. terbuka lebar dan meningkat. Sangat disayangkan bahwa akibat krisis tidak sedikit pelaku industri yang tidak mampu bertaban, padahal sebelumnya sehat dan menguntungkan. Hal ini menggelitik keingintahuan penulis untuk meneliti bagaimana sebenamya strategi yang diterapkan pada masa lalu dan bagaimana sebenamya strategi yang tepat untuk ditempuh dalam rnenghadapi krisis yang lambat pemulihannya, kesejahteraan masyarakat memburuk, inflasi, depresíasi rupiah, dan menjelang persaingan global yang dicanangkan oleh pemerintab pada tahun 2003. Satu hal yang pasti, situasi dan kondisi perekonomian Indonesia tidak akan pulih dalam waktu dekat, dan persaingan global cepat atau lambat akan tiba. Menghadapi tangangan yang sudah berat dan semakin berat jadi. Tidak ada kata lain bagi industri kulit imitias di lndonesia selain meninjau kembali kemampuan diri dan mengukunya terhadap persyaratan yang harus dipenuhi oleh pelaku industri global. Sebab pasar masa depan adalah dunia, bukan hanya wilayah atau negara. Pasar yang tidak lagi dibatasi oleh tempat, budaya dan bahkan waktu juga tidak lagi aktif/pasif melainkan interaktif. Pada saat pasar interaktif itu terjadi, keunggulan bersaing suatu industri dan bangsa haruslah memenuhi standar global yang berlaku. Industri yang ragu dan tidak siap dalarn pengertian strategi internal dan eksternal, akan mengalanhi kemunduran dan kegagalan dalam persaingan global. Tujuan penulisan adalah untuk melakukan perumusan sirategi yang sebaiknya diadopsi industri kuilt imitasi Indonesia agar dapat bersaing baik di pasar dalam negeri. ma upun yang lebih luas dan potensial, pasar global. Dalam pembahasan tulisan ini, untuk dapat menganalisis strategi yang dilakukan oleh industri kuht irnitasi di Indonesia, penulis mengambil contoh studi kasus PT. Rasico Industry Corp., Ltd. (Rasico) yang merupakan perintis industn kulit imitasi JCfliS Polyurethar1e dan Polyvinyl Chloride dengan proses coating sejak tahun 1974. Berjuang dan awai dan berhasil menjadi market leader dalam periode sekitar tahun 1986 1996. Sebagai pcrusahaan keluarga yang dikelola secara konservatif dan konvensional, ternyata rapuh kctika diterpa krisis. Namun demikian, dengan keunggulan-keunggulan yang distriktif masih dapat hertahan dan menyadari perlunya dilakukan terobosan strategi yang tcpat agar dapat keíuai dan kaneah permasalahan dan persaingan sebagai pemenang. Pada analisis yang dilakukan dalam tulisan ini, penulis menempuh sistematika proses manajemen strategik yang dipadukan dengan kaidah seria strategi pemasaran dan persaingan Secara garis besar analisis dibatasi pada identifikasi peluang dan ancaman dan lingkungan eksternal. analisis persanigan dan bauran pmasaran, identifjkasi keunggulan dan kelemahan dan Iir1gkungan internal, analisis posisi dan strategi yang sesuai bagi unit bisnis/perusahaan, serta bentuk-bentuk penerapan dan pengembangannya. Ditemukan bahwa pemasaran strategik Rasico untuk penode 2001 ?2003 tidak dapat melanjutkan strategi konvensional yang lama. ditemukan peluang yang baik bahkan dalam keadaan sulit sekarang khususnva segmen industri utama dan pasar ekspor, narnun diidentifikasi pula kelemahan yang menghalangi keungguan yang telah dimiliki untuk menangkap pe!uang secara optimal. Langkah pemasaran strategik yang disarankan adalah kornbinasi strategi pertumbuhan dengan pemantapan dan strategi diversifikasi. Strategi pertumbuhan dengan pemantapan adalah perbaikan menyeluruh dan peningkatan produktifitas dengan menerapkan prinsip-prinsip efisiensi yang efektit tokus kepada segmen utama yang dikuasai dan rnenguntungkan. Diferensiasi produk dengan biaya reiatif rendah harus terus menerus diciptakan, baik produk maupun layanan yang berorientasi kepuasan pelanggan. Strategi diversilikasi melipuli produk usaha baru/alternatif yang dapat ditempuh demi mengurangi resiko yang ditimbulkan oleh lingkungan dan persaingan aktititas bisnis ini."

"Hubungan antara pengeluaran untuk pemasaran dengan performa keuangan perusahaan masih belum jelas. Salah satu alasannya adalah karena peneliti memakai proksi yang kurang tepat seperti beban penjualan, umum dan administrasi yang mengikutkan beban selain pemasaran dan beban iklan yang belum mencakup semua kegiatan pemasaran. Penelitian ini menganalisis hubungan beban pemasaran dengan proksi Marketing Intensity, perbandingan antara beban pemasaran dengan total aset perusahaan, dengan profitabilitas perusahaan ritel di Indonesia dari tahun 2010 sampai 2019. Penelitian ini menggunakan metode estimasi GMM dan regresi efek tetap. Hasil penelitian ini mengungkapkan bahwa Marketing Intensity mempengaruhi performa keuangan secara positif.

---

The relationship between marketing spending and financial performance is unclear. One of the reason is because researchers used proxies such as sales, general and administrative expense which includes expenses other than marketing and advertising expense that does not cover all marketing activities. This study analyzes the relationship between marketing expenditure proxy named Marketing Intensity which is comparison between marketing expenses and company’s total assets, and the profitability of retail companies in Indonesia from 2010 to 2019. This study uses the GMM estimation method and fixed effects regression. The results of this study reveal that Marketing Intensity affects financial performance positively.

"