Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"ABSTRAKKarya akhir yang berjudul Peningkatan Pangsa Pasar Melalui Strategi Pemasaran Komponen Bangunan: Studi Kasus Pada PT Bakrie Building Industries, Jakarta dapat diikhtisarkan sebagai berikut.Pada akhir tahun 1971 James Hardie, investor dan Australia, bersama dengan investor dalam negeri, yaitu Tandiono Manoe dan Santoso Harsokusumo, mengambil alih PT Kriya Jaya, suatu perusahaan asbes semen milik pemerintah Daerah DKI yang terletak di Kebayoran Lama, dan kemudian mengubah namanya menjadi PT Hartlex Asbes Semen (HAS). Selanjutnya, pada tahun 1973 investor yang sama mendirikan pabrik asbes semen di Jalan Daan Mogot, Tangerang dengan nama PT James Hardie Indonesia (JHI). Pabrik ini mulai berproduksi pada tahun 1976. Pada akhir tahun 1984 pabrik dan karvawan dan RAS dipindahkan ke JHI.Pada tanggal 30 November 1985 seluruh saham IHI dijual kepada PT Bakrie & Brothers (BB). Pada tanggal 7 Januari 1988 dilakukan perubahan nama perusahaan PT James Hardie Indonesia (JHI) menjadi PT Jaya Harfiex Indonesia (JHI). Pada tanggal 5 April 1991 nama perusahaan diubah menjadi PT Bakrie Building Industries (PT BBI), berdasarkan akta dan Notaris Muhani Salim, S.H., Nomor 24 tanggal 5 April 1991, dan mendapat pengesahan dari Menteri Kehakiman Rl Nomor C2-2715 HT.01.04.Th.91 tanggal 3 Juil 1991.PT BBI memproduksi berbagai jenis produk asbes semen dan arcon panel (architecture concrete panel). Produk asbes semen, adalah asbes gelombang besar dan kecil, asbes rata, sirap asbes, plafonarium, haiflex prima, septick tank-harflex, AC pipe (asbes cement pipe) untuk saluran air minum, drainase, saluran pengairan, saluran tambak udang, dan komponen bangunan lainnya.Posisi terakhir permodalan perusahaan adalah sebanyak 21.677 lembar saham milik PT Bakrie & Brothers @ Rp 500.000,00 dengan total sebesar Rp 10.838.500.000,00. Kepengurusan perusahaan pada saat ini adalah sebagai berikut.Direktur : Joseph W. InkiriwangKomisaris Utama : Hamizar HamidKomisaris : Rizal IrwanMisi korporat yang pertama adalah penumbuhan dan pengembangan grup ke sektor pertanian, industri, dan informasi. Kedua adalah penyediaan lapangan kerja sebanyak 25.000 orang pada tahun 2000. Berkenaan dengan itu, misi PT BBI mendukung misi korporat, yakni pertama, menjadikan PT BBI sebagai Unit Usaha Strategis (SBU) untuk pengembangan building product. Kedua adalah memberikan kontribusi penyediaan lapangan pekerjaan sebanyak 200 orang.Analisis terhadap Lingkungan Usaha PT BBI.Usaha yang berpengaruh terhadap usaba PT BBI terbagi dua, yaitu lingkungan makro yang terdiri atas demografi, teknologi, ekonomi, pemerintah, politik dan sosial- budaya serta lingkungan mikro, yang meliputi publik, pesaing, pemasok, jaringan distribusi, dan pembeli.Analisis internal PT BBI dimaksudkan untuk mengetahui kemampuan kinerja perusahaan dengan memperlihatkan kekuatan (strength) dan prestasi atas pekerjaan yang telah dicapai. PT BBI telah melakukan analisis kekuatan (strengthness) dan analisis kelemahan (weakness) yang dicantumkan dalam rencana operasi (operadonal plan); sedangkan prestasi kerjanya antara lain, berupa proyek yang dicantumkan dalam laporan manajemen.Analisis terhadap industri asbes semen. Di dalam industri asbes semen, PT BBI menduduki posisi ke dua dengan pangsa pasar sebesar 25 % setelah Djabesmen yang menduduki posisi pertama dengan pangsa pasar sebesar 50 %. Dalam industri ini ada empat perusahaan besar yaitu Djabesmen, Bakrie Building Industries, Etemit (resik, dan Atrisco. Kesemuanya itu bernaung dalam asosiasi asbes semen FICMA (Fibre Cement Manufacturer Association) Terhadap kondisi perusahaan perlu dilakukan analisis kekuatan (strengthnes), kelemahan (weakness), peluang (opportunity), dan ancaman (threat). Analisis ini dilakukan untuk mengetahui seberapa besar peluang yang dapat diraih serta ancaman yang dapat dihindari atau diminimalisasi berdasarkan kekuatan dan kelemahan yang ada dalam faktor produksi perusahaan.Pemangsaan pasar dan target pasar. Langkah yang dilakukan meliputi pemangsaan pasar dengan cara memilah pasar menurut golongan pendapatan (lower, middle dan upper), besar bangunan (proyek dan perorangan), saluran distribusi (toko dan penyedia barang), pelaksana pembangunan (Perum Perumnas, developer dan Real Estate Indónesia) serta tujuan (lokal dan ekspor). Kemudian ditentukan target pasar, yaitu untuk produk ashes semen yang ditujukan kepada golongan kelas menengah kebawah (lower-middle), sedangkan arcon panel ditujukan kepada golongan kelas menengah keatas (middle-upper).Dalam pemposisian produk, PT BBI akan mengarah kepada produk berkualitas tinggi (high-quality pro duct). Berdasarkan analisis-analisis di atas, PT BBI akan memilih Grand Strategy Concentric Diversification, maksudnya adalah perusahaan memfokuskan usahanya pada industri komponen bangunan dengan diversifikasi tidak hanya pada produk yang menggunakan bahan baku asbes semen, tetapi juga pada produk semen dan kayu (cement and wood base).Program pemasaran yang dilakukan PT BBI adalah program penjualan produk, program rancang bangun dan rekayasa, program subkontrak, dan manajemen proyek.Strategi fungsional bagi pemasaran produk adalah bauran pemasaran (marketing mix) yang meliputi strategi produk strategi saluran distribusi, promosi penjualan, strategi advertensi, dan strategi harga. Organisasi departemen pemasaran PT BBI masih belum mendukung operasional departemen tersebut karena beberapa kelemahan, antara lain, belum ada subbagian departemen yang menangani permintaan produk yang disenangi pelanggan, belum dilaksanakan riset pemasaran dan market intelligence. Adapun tugas yang telah dilaksanakan adalah melayani penjualan produk secara sistem.Evaluasi dan pengendalian pemasaran dilakukan melalui pengendalian rencana tahunan (annual plan control), pengendalian profitabilitas (profitability control), pengendahan efisiensi (efficiency control), dan pengendalian strategis (strategic control). Upaya meningkatkan pangsa pasar yang perlu diperhatikan adalah keunggulan produk, harga yang relatif murah, pelayanan yang baik dan ketepatan"

"ABSTRAKBerkembangnya teknologi dan perekonomian dunia dapat mengubah pola hidup masyarakat dan konsentrasi suatu jenis industri. Industri manufaktur kontainer termasuk salah satu jenis industri yang mengalami perubahan tersebut, diinana bermula dari Amerika Serikat, kemudian beralih ke Eropa, Asia Timur dan pada akhir dekade 1980-an berpindah ke Asia Tenggara.Gejolak industri dan lingkungan sekitarnya dapat rnernpengaruhi perkenibangan industri manufaktur kontainer itu sendiri. Sejak masuk ke regional Asia Tenggara, gejolak lingkungan industri manufaktur kontainer terasa sangat fluktuatif, sehingga dalam kurun waktu kurang lebih setengah dekade telah memaksa beberapa perusahaan dalaiu industri ini untuk menutup usahanya.PT ASPEC sebagai salah satu produsen kontainer berhadapan pada suatu kondisi untuk menentukan langkah langkah strategis yang harus diarnbil untuk menghadapi perubahan lingkungan inclustri tersebut, mulai dan yang bersifat placid sampai turbulen. Ada dua pilihan alternatif strategis yang dapat diambil, yaitu sebagai pembuat Konstruksi Baja Modular urituk keperluan perumahan atau inembuat Super Structure untuk keperluan industri otomotif medium to heavy duty.Metoda QSPM dan AHP digunakan dalam melakukan analisis permasalahan yang ada. Hasil analisis menunjukkan bahwa PT ASPEC harus beralih produksi membuat Super Structure untuk keperluan industri otomotif mediunm to heavy duty."

"PT Emdeki Utama adalah satu-satunya produsen karbit di Indonesia. Jaraknya yang dekat dengan konsumen lebih memungkinkan PT Emdeki Utama untuk melayani konsumen dengan sebaik-baiknya. Tujuan skripsi adalah untuk mengkaji strategi dan program pemasaran PT Emdeki Utama dalam memanfaatkan keungggulan jarak dekat tersebut. Salah satu caranya adalah membuat produk baru yaitu karbit dalam kemasan plastik yang dapat memberikan kemudahan- kemudahan bagi konsumen. Faktor-faktor yang mendorong PT Emdeki Utama membuat karbit dalam kemasan plastik adalah Persaingan yang ketat. Agar dapat lebih bersaing dengan karbit impor PT Emdeki Utama harus dapat menekan harga pokok produksi karbitnya Salah satu unsur yang membuat tingginya harga pokok produksi karbit HDQ adalah tingginya harga baja. Selain itu PT Krakatau Stesl sebagsi sstu-satunya produssn baja di Indonesia kurang memperhatikan pelayanannya dalam hal menjaga kesinambungan pasokan bajanya ke PT Emdeki Utama. Sehingga PT Emdeki Utama terpaksa mencari pengganti drum sebagai kemasannya. Keadaan diatas mendesak PT Emdeki Utama untuk secepat mungkin dapat merealisasikan ide-ide yang ada menjadi produk baru. Jadi bagi PT Emdeki Utama waktu yang terbaik untuk melempar produk baru adalah secepatnya. Keberhasilan PT Emdeki Utama dalam mengembangkan karbit dalam kemasan plastik banyak dibantu oleh posisi PT Emdeki Utama sebagai satu-satunya produsen karbit di Indonesia serta sebagai market leader dalam industrinya. Hal ini membuat PT Emdeki Utama memiliki posisi yang lebih kuat dari pesaingnya, sehingga dalam usaha mengembangkan produk barunya, reaksi pesaing relative dapat diabaikan. Produk baru memegang peranan yang semakin penting, karena itu PT Emdeki Utama harus lebih tanggap dalam pencarian ide-ide baru. Hal ini dapat dicapai dengan melibatkan seluruh jajaran personnel PT Emdeki Utama untuk lebih peka dalam mencari peluang-peluang yang ada."

"There was a declining of pacto Convex's performance during crisis was caused by payable debt and involving prolong economic growth. All this points was the main obstacle to implement marketing strategies.As the biggest MICE player in Indonesia, Pacto Convex must have high alertness towards the coming International MICE players which might cause to Facto Convex MICE market segment.The purpose of this research is to acquire effectiveness of Facto Convex's marketing strategies to anticipate International MICE competition. Research Methodology used was descriptive and explanative by company strategic marketing done by Pacto and using competition strategy (by the means of generic strategy with five competition strength) and Mixed Marketing.The research result indicates that to produce Facto Convex's MICE industry competitiveness towards International MICE industry with the coming AFTA, marketing strategy has to be implemented consistency with support of competitive strategy and marketing mix for Pacto Convex.It has to be noted that efforts needed to handle MICE in Indonesia professionally, so that number of events handled will increase year by year especially for Pacto Convex as an ale marketer in Indonesian culture industry."

"PT. "X" adalah salah satu Produsen vaksin hewan Indonesia yang menganut pola manajemen yang sederhana dan kekeluargaan. Produk yang dihasilkan adaìah vaksin untuk unggas, anjing dan hewan besar seperti sapi dan sebagainya. Adapun pemagaran produk PT. "X" adalah untuk konsumsi dalam negeri. Masih yang dihadapi oleh PT. "X" adaiah bagaimana pangsa pasar di dalam negeri dalam menghadapi persaingan yang tajam dengan produk-produk impor. Untuk mengatasi masalah yang ada harus segera dibentuk pola manajemen yang profesional. PT. "X" dari sejak berdiri masih sangat tergantung pada pihak penyalur dana yaitu pihak perbankan dalam operasionalnya., berhubung dari hasil operasional belum dapat mengembalikan semua hutang-hutangnya, malah hutangnya bertambah terus. Perusahaan ini merencanakan program penyehatan perusahaan sekaligus dengan program peningkatan aktivitas pemasaran agar volume penjualan dapat meningkat dan mencapai tingkat di mana dengan laba yang diperoleh dapat membayar hutang-hutang, sehingga break even point dapat lekas tercapai. Kebijakan uang ketat yang dilaksanakan pemerintah Indonesia sejak tahun 1991 juga berpengaruh terhadap aektor peternakan. Akibatnya secara tidak langsung volume penjualan PT."X" juga ikut terpengaruh. Hal ini menjadi hambatan bagi pihak pemasaran untuk mendapatkan hal yang lebih balk. Berarti PT. "X" harus memiliki strategi bersaing yang unggul untuk menghadapi pesalng-pesaIngnya. Tekad untuk meningkatkan penjualan produk harus diimbangi dengan perbaikan di segala hal yang berkaitan dengan produk tersebut. Ada beberapa metode analisis guna pengambilan keputusan untuk membentuk strategi bersaing dalam menghadapi pesaing. Metode analisis yang digunakan dalam tulisan ini adalah analisis lingkungan remut, analisis industri, analisis internal perusahaan, analisis SWOT, analisis matriks BCG. Dari analisis industri terlihat bahwa dari 5 kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri, yang terutama berperanan besar terhadap PT.?X? adalah : persaingan antar perusahaan dalam industri, kekuatan tawar menawar pembeli dan ancaman pendatang baru. Persaingan antar perusahaan dalam industri, terutama dari perusahaan vaksin impor yang jumlahnya cukup banyak dan masing-masing mempunyai strategi pemasaran yang cukup berhasil merebut pangsa pasar tertentu. Kekuatan tawar menawar pembeli dan golongan pembeli menengah ke atasadalah cukup besar mengingat bahwa:

Produk vaksin merupakan produk yang termasuk relatif standar (diferensiasi tidak terlalu nyata).

Pembeli menghadapi biaya pengalihan yang kecil (kecuall bila terjadi wabah).

Pembeli seri gkali termasuk dalam suatu kelompok peruasahaan yang melakukan integresi vertikal, sehingga ada keterbataaan dalam memilih.

Produk yang akan digunakan, biasanya Iebih mengutamakan untuk memakai produk dari perusahaan yang termasuk kelompok sendiri. Integrasi vertikal dapat terdiri dari usaha peternakan, usaha pakan ternak, usaha impor dan distribusi obat hewan, termasuk vaksin.

Ancaman pendatang baru perlu diantisipasi mengingat barrier to entry yang kecil dan kelompok perusahaan di Indonesia untuk melakukan integrasi vertikai maupun horizontal. dengan melihat bahwa persaingan dalam industri adalah cukup tajam dan dengan meflhat sifat?sifat produksi maka pilihan strategi generik bagi PT. "X" adalah strategi biaya rendah-pasar luas.

Dari hasil analisis SWOT terlihat bahwasanya sekalipun PT. "X" menghadapi ancaman lingkungan yang tidak kecil, tapi peluangnya adalah cukup besar, sedangkan PT.?X? sendiri belum sepenuhnya dapat memanfaatkan peluang yang ada berhubung dengan kelemahan internalnya yang perlu ditangani segera. Dengan demikian strategi yang sesuai adalah strategi turn around, yaitu dengan fokus perbaikan fungsional internal secara terkonsolidasi.

Dari hasil analisis BCG dapat diambil kesimpulan bahwasanya PT."X" sebagai SBU harus berhati-hati, karena dilihat dari pertumbuhan pasar vaksin (yang relatif tumbuh rata-rata 15 %/tahun) dan pangsa pasar relatif PT.?X? terhadap para pesaingnya (rendah), waka PT. "X" dapat dikategorikan sebagai SBU question mark. SBU seperti ini mempunyai dua kemungkinan, yaltu tumbuh menjadi SBU star atau turun menjadi SBU dog. Bila PT.?X? berhasil membenahi kekuatan ínternalnya, dan perekonomlan Indonesia terus membaik, maka pertumbuhan pasar akan Ieblh dari 10 %, ini memberikan kesempatan kepada PT. "X" untuk tumbuh menjadi star.

Dari segi pemasaran PT. "X" perlu memiliki strategi pemasaran yang kompetitif baik dalam menghadapl produk-produk impor maupun Lokal. Untuk menghadapi produk impor, PT. "X" pentu memperbaiki kualitas Produk-produknya baik dalam hal efektivitas maupun kenyamanan Pemakaiannya (misalnya : setelah vaksinasi tidak terjadi pembengkakarn di tempat penyuntikan). Selain itu yang perlu diperhatikan lagi adalah masalah harga. PT. "X" harus dapat mencapai skala ekonomi dalam Produksinya, sehingga dari segi harga dapat Iebih kompetitif lagi. Hal ini mengingat akhir-akhir ini produk pesaing dapat menurunkan harganya hingga dapat menurunkan harga produk PT. "X", bahkan ada yang lebih murah dari harga PT. "X". Untuk menumbuhkan brand awareness dan brand image yang balk, promosi yang tepat guna sangat diperlukan. Dengan brand image yang baik akan mempermudah PT "X" dalam usaha memperbesar jumlah permintaan melindungi pangsa pasar dan memperbesar pangsa pasar. Sedangkan distribusi yang perlu diperhatikan adalah Indonesia bagian timur yang belum dicover dengan intensif. Jadi strategi pemasaran kompetitif yang dapat dijalankan antara lain : strategi mutu, efisiensi manufaktur, armada penjual yang agresif, promosi penjualan yang optimal dan efektif, distribusi yang Iuas. Strategi tersebut disesuaikan dengan tujuan dan sumber daya perusahaan."

"ABSTRAKTepung tapioka adalah salah satu contoh produk olahan pertanian yang memilikikontribusi yang besar dalam barang-barang consumers seperti roti, biskuit, makananringan (snack), míe instant, dan industri chips. Selain ¡tu kontribusinya juga dibutuhkanoleh oleh non-food indusiries seperti plywood, kertas, tekstil, dan industri pakan. PT. Advindo Gitasejahtera adalah produsen tepung tapioka jemur yangmelakukan distribusi sendiri di Jakarta, dalam memasarkan tepung di Jakarta, digunakansistem pemasaran Iangsung. Untuk mengetahui tingkat efektifitas sistim ini diperlukananalisa strategi pemasaran yang dilakukan perusahaan selama ini, sehingga dapat diambiltindakan yang tepat dalam memilih alternatif strategi agar perusahaan dapat survive. Berdasarkan perumusan masalah diatas, maka tujuan penelitian ini adalah 1).Menganalisa kondisi internal dan eksternal perusahaan, untuk mengctahui alternatifstrategi yang dapat menguntungkan perusahaan, 2). Mengetahui posisi perusahaan saat¡ni sehingga dapat diketahui tindakan strategis yang seharusnya dilakukan perusahaan,dan 3). Membuat Strategi pemasaran yang terbaik untuk perusahaan. Dalam usaha untuk mencapai tujuan penelitian, maka penulis melakukanbeberapa cara dalam mengumpulkan bahan-bahan yang dapat digunakan untukmenganalisa permasalahan yang dihadapi. Penelitian dilakukan dalam 2 tahap, yaitupenelitian kepustakaan dan penelitian lapangan. Setelah dilakukan analisa system pemasaran Iangsung yang dilakukan oleh PTAdvindo Gitasejahtera, maka didapat beberapa hasil penelitian yang ditemukan adalahperusahaan telah melakukan segmentasi pasar dengan balk yaitu berdasarkan faktorgeografi, demografi, dan prilaku pembelian. Berdasarkan faktor demografi dipilih daerahJakarta, Bogor. Tanggerang, dan Bekasi. Berdasarkan faktor demografi dipilih perusahaan yang sehat, jumlah karyawanminimal 100 Orang, dan kebutuhan tapioka minimal 5 ton/bulan. Sedangkan berdasarkanperilaku pembelian. tiap-tiap segmen pasar (tepung bumbu, basio, kerupuk, mie, danwafer) mempunyal karakteristik sendiri terutama dalam hal pengambilan keputusan,kebutuhan tepung baik itu dalam hal kualitas dan kuantitas. Strategi target pasar yang dilakukan pada tiap-tiap segmen berbeda sesuaidengan kebutuhan dan masing-masing segmen. Produk yang menuntut kualitas baik,seperti tepung bumbu, baso ¡kan, kerupuk mutu 1, dan mie instant alcan membutuhkanjenis tepung kelas 1. Untuk produk makanan dengan harga yang cukup ekonomis namun mutunyalebih rendah sedikit, seperti baso sapi, wafer, kerupuk mutu 2, dan mie instant akanmembutuhkan tepung kelas IL Sedangkan tepung kelas III ditujukan untuk makananyang tidak terlalu membutuhkan kandungan pali terlalu tinggi seperti kerupuk asinan danbaso. Dengan melihat perbedaan konsumsi pada tiap-tiap segmen maka perusahaan telahmelakukan diversifikasi pada beberapa segmen pasar dengan produk yang berbeda padatiap segmen. Dalam melakukan penawaran, PT Advindo telah melakukan prosedurpenawaran dengan baik. Dari hasil analisa industri tepung tapioka menggunakan matrix EFE, matrix WE,dan matrix profil persaingan, maka didapat hasil perhitungan untuk matrix EFE adalah3.10 , hasi; matrix EFE adalah 2.65, hasil matrix CPM adalah 1.40. Dari hasil matrix IE,didapat posisi perusahaan (3.1 ;2.65) pada saat ini berada pada masa pertumbuhan danperkembangan schingga strategi yang sebaiknya adalah strategi intensif untukmeningkatkan kekuatan internal perusahaan dengan melakukan perbaikan / improvementproduk dan jasa pada saat ini. Berdasarkan hasil TOWS matrix dihasilkan beberapa strategi yang perludilakukan Perusahaan adalah strategi WO dan WT. Strategi WO, yaitu 1). Memperkuatsistim Direct Marketing dalam hal database pemasaran dan 2). Menyempurnakan sistimdistribusi fisik, terutama dalam hal transportasi. Strategi WT, yaltu 1). Mencari investoruntuk meningkatkan kualitas dan kuantitas tepung tapioka, 2). Memasarkan tepungmelalul perantara atau distributor, dan 3). Memasang internet untuk kebutuhan informasidan kelancaran pemasaran tepung. Sedangkan strategi yang tetap dipertahankan adakah strategi SO, yaltu 1).Melakukan penjualan tepung path segmen pasar domestik yang memenuhi kapasitas dankualitas tepung SR, dan 2). Meningkatkan barga tepung SR mengikuti tren pasar tepungsaat ini. Kern udian strategi ST, yaltu: 1). Melakukan penyesuaìan kebijakan pembayarankredit, dan 2). Meningkatkan pelayanan pelanggan sehingga mereka tetap setiamenggunakan tepung SR"

"ABSTRACTTransportasi merupakan sarana yang sangat penting dan strategis dalam memperlancar rodaperekonomian, memperkukuh persatuan dan kesatuan bangsa, mempengaruhi semua aspekkehidupan bangsa serta mempererat hubungan antar bangsa Pentingnya fungsi transportasi tersebut tercermin pada semakin meningkatnya kebutuhanjasa angkutan bagi mobilitas orang serta hareng dañ dan ke selunih pelosok tanah air. Disamping itutransportasi juga berperan sebagai penunjang, pendorong, dan penggerak bagi pertumbuhan daerahyang berpotensi namun belum berkembang, dalam upaya peningkatan dan pemerataanpembangunan. Pertumbuhan ekonorni sebesar 7.3% pada Pelita VI ini mendorong pettumbuhan akankebutuhan transportasi dalam negeri sebesar 6.9% pertahun untuk penumpang (orang) serta 8.8%pertahun untuk barang. Hal ini akan mengalcibatkan frekuensi penerbangan perusahaan-perusahaanpenerbangan dalain negeti semakin meningkat yang kemudian dapat berdampak pada penambahanjumlah pesawat terbang yang akan dioperasikan untuk melayani jalur-jalur tersebut. Peningkatan frekuensi penerbangan dari para operator domestik yang sebagian besarmenggunakan pesawat jenis B737 menyebabkan utilisasi pesawat-pesawat tersebut meningkat pulasehingga diperlukan frekuensi perawatan pesawat yang semakin sering (tinggi). Keberadaanperusahaan perbengkelan atau pusat perawatan pesawat di dalam negeri khususnya untuk pesawatjenis B737 sampai saat ini belum mampu atau dapat menampung dan mendukung pengoperasianperusahaan penerbangan tersebut. Belum mampunya perusahaan penerbangan domestik untuk merawat armadanya sendiridisebabkan untuk mendirikan suatu repair station (inhouse capability) untuk pesawat terbangdibutuhkan dana yang besar serta sumber daya manusa yang mempunyai kualifikasi tinggi. Kondisitersebut memberikan peluang bagi GMF untuk mengembangkan kapabilitasnya serta meningkatkanutilisasi fasilitasnya terutama untuk pihak ketiga karena sampai saat ini kapasitas GMF yang terpakaibaru sekitar 30%. Karya Akhir ini membahas dan menganalisa situasi baik dari eksternal maupun internal perusahaan (PT Garuda Indonesia & GMF) serta merencanakan suatu strategi pemasaran perawatan pesawat 13737 sehingga diharapkan dapat meraih potensi pasar perawatan B737 di domestik karena selama ini sebagian besar operator B737 domestik masih melakukan out sourcing perawatannya di pusat perawatan di luar negeri. Permasalahan internal perusahaan (GMF) yang ada sekarang timbul dimana pada awalnya GMF dirancang hanya untuk merawat pesawat-pesawat milik Garuda Indonesia dan tidak menerima pekerjaan dan pihak ketiga sehingga untuk mengantisipasi permintaan perawatan pesawatmilik pihak ketiga, GMF perlu untuk merubah orientasinya yang semula product driven company menjadi customer/market driven company. Dalam menjabarkan salah satu strategi korporatnya, divisi teknik (GMF) telah menetapkan salah satu strategmya yaitu ?membudayakan orientasi kepada kepuasan pelanggan serta memasarkan GMF pada pasar domestik & regional? dalam hasil Raker 1996 Divisi Teknik. Untuk mewujudkan tujuan tersebut dan agar dapat menunjang strategi pemasaran GMF dalam rangka meraih potensi pass perawatan pesawat B737 di dalam negeri (domestik), perlu terlebih dahulu merubah kultur dan manajemen perusahaan ke arah service business sehingga karyawan menyadari pentingnya pemuasan kebutuhan dan keinginan pelanggan. Hal tersebut dapat tercapai melalui peningkatan kualitas sumber daya manusia dengan parameter QCDSM (Quality, Cost, Deliveiy, Safety, Morale) dengan membangkitkan minat karyawan secara aktif sesuai dengan bidang tugasnya dalam perencanaan dan pelaksanaan pelayanan perawatan pesawat, melibatkan karyawan di dalam merencanakan dan memutuskan persoalan sesuai dengan bidang tugasnya serta memberikan umpan baiik dan informasi sebagai bahan evaluasi berdasarkan pelaksanaan dan pelayanan perawatan pesawat. Selain itu menetapkan pola pendidikan yang selaiu mengikuti perkembangan teknologi pesawat terbang, meningkatkan kemampuan personil pemasar dan komitinen serta dukungan manajemen dalam kegatan pelayanan perawatan pesawat sehari-hari juga merupakan faktor penting penunjang keberhasilan strategi pemasaran dalam rangka meraih potensipasar perawatan perawatan pesawat B737 di dalam negeri (domestik)."

"Masalah kesehatan adalah masalah pokok bagi setiap manusia, bangsa dan negara. Hampir identik dengan masalah pangan karena hal tersebut menyangkut hidup dan keberadaan manusia dan bangsa itu sendiri. Oleh sebab itu industri farmasi menempati posisi strategis di setiap negara. Karena itu pula industri ini tidak begitu terpengaruh oleh resesi atau situasi ekonomi yang buruk. Negara Indonesia adalah negara yang sedang berkembang, terletak di daerah katulistiwa yang beriklim tropis dengan jumlah penduduk yang begitu banyak. Hal ini mempengaruhi pola penyakit yang ada di masyarakat. Pendapatan per kapita sekitar US$600 mengakibatkan konsumsi obat per kapita sekitar US$ 3 per tahun, merupakan yang terendah di Asean. pemerintah memainkan peranan yang cukup besar dalam perkem bangan industri farmasi di Indonesia. Ijin investasi PMA dan PMDN tahun 1967 dan 1968 mengawali bangkitnya industri farmasi di Indonesia. Paket deregulasi Mei 1990 serta peraturan-peraturan mengenai iklan, standar CPOB (Cara Pembuatan Obat yang Baik), pembuatan dan pemakaian obat generik serta penggalakan self mediciatlon, menunjukan komitmen pemerintah dalam membangun kese hatan masyarakat. Tetapi masih terdapat beberapa kendala utama dalam industri farmasi di Indonesia yang sampai saat ini belum dapat di atasi secara baik. Kendala-kendala tersebut antara lain : ketinggalan teknologi di bidang pembuatan bahan baku menyebabkan hampir seluruh bahan baku yang dipakai harus diimpor. Dilain pihak kegiatan penelitian dan pengembangan masih sangat ketinggalan sehingga perusahaan farmasi di Indonesia umumnya hanya memproduk si me too product (produk yang telah berumur 15 - 20 tahun diniana masa patennya telah berakhir). Selain itu beredarnya obat palsu dan selundupan masih susah untuk diberantas secara tuntas. Pertumbuhan pasar obat?obatan di Indonesia masih cukup baik, yaitu sekitar 13,57 %. Tetapi dengan adanya 257 perusahaan farma si yang aktif, 1104 pedagang besar farmasi, 2507 apotik dan 2130 toko obat dapat dirasakan betapa ketat persaingan yang terjadi dalam industri farmasi Indonesia. Kegiatan penelitian dan pengembangan serta kegiatan promosi merupakan dua faktor yang sangat menentukan dalam industri farmasi. Ketatnya persaingan yang ada memaksa setiap perusahaan farma si untuk memulih strategi yang sesuai dengan tuntutan perusahaan dan kondisi internal perusahaan tersebut. Biasanya perusahaan yang menekankan pada bidang penelitian dan pengembangan serta promosi mempunyai kesempatan sukses yang lebih besar. Salah satu perusahaan farnasi yang akan dijadikan penelitian pada karya akhir ini adalah PT Sunrise Farma. perusahaan yang didirikan tahun 1957 ini termasuk salah satu perusahaan farmasi perintis. Ditengah ketatnya persaingan yang ada, Sunrise Farma dengan segala kekuatan dan kelemahannya berkeinginan untuk dapat tetap bertumbuh secara sehat. Untuk itu diperlukan suatu analisa yang komprehensif untuk dapat merumuskan strategi bauran pemasa ran yang tepat."