Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"ABSTRAKNike Inc. adalah perusahaan multinasional terkemuka yangberkantor pusat di Amerika Serikat. Nike Inc. bergerak dalambidang usaha perlengkapan olah raga yang meliputi sepatu olahraga, aparel dan aksesoris untuk keperluan olah raga dengan merekNike dan Side 1 serta produk sepatu jenis casual dan formaldengari merek Cole?Haan. Pokok masalah yang dihadapi adalah sehubungan dengan tujuanperusahaan yaitu target penjualan sebesar dua kali lipat padatahun 1996 relatif terhadap penjualan tahun 1991. Penjualanperusahaan pada tahun 1991 adalab sebesar USS 3,003,600,000 dantarget penjualan pada tahun 1996 adalah 6 milyar dollar. Dengandicapainya target penjualan tersebut diharapkan Nike Inc. dapatmempertahankan posisinya sebagai pemimpin pasar dalam produksepatu olah raganya yang bermerek Nike. Pada tahun 1992 produksepatu olah raga dengan merek Nike menguasai 20,72% pangsa pasardunia untuk kategori produk sepatu olah raga dan penjualan produkjenis ini merupakan 76,80 % dari total penjualan Nike Inc. Strateji perusahaan yang cukup tepat dapat digunakan bagipemecahan permasalahanan tersebut di atas adalah stratejipengembangan produk. Proses pemulihan strateji yang digunakan tersebut tidakterlepas dan strateji perusahaan yang telah dilakukan Nike Inc.sebelumnya. Nike berawal dari perusahaan yang hanya memproduksisatu jenis produk yaitu sepatu olah raga untuk cabang lari dandiperuntukkan bagi satu jenis pasar yaitu para olahragawancabang olahraga lari. Selanjutnya meluaskan bidang usahanyadengan strateji concentric diversification dengan memproduksisepatu bagi cabang olah raga jenis lain. Kemudian melakukanstrateji pengembangan pasar dengan memasuki wilayah pemasaranyang baru dan melayani segmen pasar yang lebih luas. Stratejiinovasi produknya telah berhasil mengangkat merek Nike sebagaiproduk olah raga berteknologi tinggi. Untuk mengurangiketergantungannya kepada distributornya, Nike menggunakanstrateji integrasi ke hilir dengan memiliki sendiri jaringandistribusinya. Selanjutnya meluaskan bidang usahanya ke dalambidang sepatu casual dan formal dengan mengambil alih perusahaanCole-Haan. Dan keberhasilannya menggunakan strateji-stratejitersebut, saat ini Nike Inc. telah berkembang menjadi perusahaanmultinasionai dengan reputasi atau nama merek yang sangat baikdan wilayah pemasaran yang sangat luas. Kekuatannya yang lain,diferensiasi produk dan pemasaran yang dilakukan telah berhasilmenempatkan Nike sebagai perusahaan yang dikenal sebagaiperusahaan terkemuka dalam bidarig ?sportswear & fitness?.Didukung oleh organisasi perusahaan dalam jaringan internasionaldan kepemilikan atas distributor pada pasar utamanya.Diversifikasi usaha yang dilakukan saling mendukung produknyasatu sama lain. Kelemahannya yang menonjol adalah penjualan Nike Inc.terutama dihasilkan dari beberapa jenis produknya saja. Ditinjau dari sisi peluang pasar yang ada, pasar utamanyayaitu Amerika Serikat dan Canada, serta Eropa mempunyai potensibesar di tahun-tahun mendatang. Ancaman bagi keberhasilan Nike Inc. adalah persaingan yangsemakin ketat diantara perusahaan sejenis ditunjang oleh sifatproduknya yang mempunyai daur hidup pendek. Strateji pengembangan produk dapat dilakukan denganmemanfaatkan reputasi atas nama merek yang telah dikembangkan dimasa sebelumnya dan kekuatannya yang lain yang telah dimilikinya.Dan diharapkan dapat menanggulangi kelemahannya saat ini yaitubertumpu pada beberapa jenis produk saja. Dengan stratejipengembangan produk ini, peluang yang ada di pasarnya saat inidapat lebih dimanfaatkan. Selanjutnya dengan produknya yangselalu diperbaharui dan ditingkatkan dapat menanggulangi ancamanyang berasal dari persaingan dan pendeknya daur hidup produk. Sebagai tindak lanjut dari penggunaan strateji pengembanganproduknya, Nike Inc. dapat melanjutkan stratejinya denganmelayani segmen pasar bagi golongan konsumen berpendapatanmenengah sampai atas pada pasar global dengan memanfaatkandiferensiasi produk dan pemasaran serta keunggulan biayanya. Padaakhirnya pelaksanaan program bauran pemasaran internasionalnyaharus berdasarkan pada segmen pasar yang dilayani. Prospek bagi keberhasilan Nike Inc. dimasa mendatang sangatbalk. Hal ini ditinjau berdasarkan pada prospek pertumbuhanekonomi pada pasar utamanya yang tergabung pada blok-blokekonomi Nafta dan Pasar Tunggal Eropa. Hal lain yang mendukungadalah perubahan pada lingkungan sosial dan budaya, dimanamasyarakat menganggap olah raga menjadi bagian penting dalamkehidupannya serta meningkatnya komersialisasi arena kejuaranolahraga menjadi lahan usaha yang menguntungkan."

"ABSTRAKPT GM merupakan perusahaan air mium mineral. Perusahaan inimerupakan pelopor dalam industri air minum mineral. Sejak berdirinyapada tahun 1973 hingga saat ini, perusahaan telah mengalamiperkembangan yang sangat pesat.Sampai saat ini (1992) perusahaan memegang tampuk pimpinan pasarair minum mineral. Namun demikian memasuki periode usia duapuluhan, perusahaan dihadapi dengan berbagai tantangan dalammempertahankan posisinya sebagai pimpinan pasar.Melihat perkembangan PT GM selama ini, 15 perusahaan lain mengikutiPT GM memasuki industri air minum mineral. Ke lima belas perusahaanini senantiasa mengancam kedudukan PT GM sebagai pimpinan pasar.Pangsa pasar perusahaan dalam tiga tahun terakhir mengalamipenurunan.Dalam menghadapi persaingan ini perlu dilakukan analisis peluangdan ancaman pasar. Analisis peluang dan ancaman pasar didasarkanpada lingkungan usaha makro maupun mikro.Analisis yang dilakukan mengungkapkan peluang usaha PT GM sebagaiberikut :a. Lingkungan usaha demografi menunjukkan bahwa jumlah , komposisiusia maupun penyebaran penduduk mendukung perkembangan usahaPT GM.b. Lingkungan usaha scsial budaya, dimana kesadaran akan hidupsehat semakin bertambah dan timbulnya gaya hidup yang lebihkonsumtif, membentuk lingkungan usaha yang juga mendukungperkembangmn usaha air minum mineral PT GM.c. Lingkungan usaha ekonomi dimana tingkat pendapatan masyarakatsemakin meningkat dan perkembangan berbagai infrastrukturperekonomian menunjang perkembangan usaha PT GM.d. Lingkungan usaha teknologi, ditandai dengan perkembangan teknologipengemasan, pengolahan air dan distribusi turut pula menunjangperkembangan usaha PT GM.e. Lingkungan politik dengan serangkaian deregulasi utuk inembentukperekonomian pasar yang bersaing juga menunjang perkembanganusaha PT GM.f. Lingkungan pesaing menunjukkan jumlah pesaing yang meningkat namun demikian ditinjau dan pangsa pasar, tingkat produksiniaupun kapasitas produksi, PT GM masih sangat mengungguliberbagai pesaingnya.g. Lingkungan konsumen sesuai dengan profilnya ditunjang dengananalisis demografi, ekonomi dan sosial budaya dalam lingkunganmakro menunjukkan potensi pasar yang sangat tuas.h. Lingkungan penyalur menunjukkan bahwa ketersediaan penyaurbagi PT GM sangat banyak dengan tingkat penyebaran yangluas. hal ini menunjang perkembangan usaha PT GM.i. Lingkungan pemasok menunjukkan bahwa berkat perkembanganteknologi, pasokan kemasan secara tuas dapat diperoleh PT GM.Pasokan tenaga kerja yang merupakan elemen yang sangat pentingdalam usaha PT GM menunjukkan bahwa secara kwantitatifketersediaan tenaga kerja bagi PT GM sangat luas.Berbagal ancaman usaha yang terungkap dari analisis lingkunganusaha PT GM terdri dari :a.Lingkungan teknologi yang terus berkembang dengan pesat telahmemungkinkan lahirnya berbagai produk substitusi seperti : berbagai0minuman sari buah, teh, kopi dan lain-lain yang menggunakanbahan baku ekstrak kimiawi.Berkat perkembangan teknologi telah berkembang pula mesinpenyaring air (water purifier) yang praktis dan dapat dipergunakanoleh perkantoran maupun rumah tangga.b. Lingkungan pesaing menunjukkan perubahan yang sangat besardalam struktur persaingan. Dan semula hanya terdapat PT GMsebagai satu satunya produsen, hingga pada tahun 1991 terdapat15 perusahaan pesaing.c. Lingkungan konsumen sebagai akibat berubahnya struktur persaingandalam industri air minum mineral sebagaimana dijelaskan diatasmenghadapi penawaran yang lebih banyak. Hal ini memungkinkantimbulnya perilaku pembelian mencari pilihan (variety seekingbehaviour). Perilaku pembelian ini juga ditunjang oleh faktorlain seperti nilai pembeliazi yang rendah, tingkat diferensiasiyang terbatas, informasi yang terbuka dan tidak adanya biayapengalihan bagi konsumen.Hal ini merupakan perubahan lingkungan yang mengancamperkembangan usaha PT GM karena beralihnya konsumen danPT GM sebagai pimpinan pasar ke pesaing lain dapat terjadidengan mudah.d. Lingkungan penyalur, dimana karakteristik umum yang dimilikiadalah berskala kecil, bermodal rendah, dengan manajemenpenjualan yang Jemab tidak mendukung perkembangan usaha PTGM dalam penyaluran produknya untuk konsumen perkantoranmaupun perhotelan yang membutuhkan pelayanan yang tinggi dalambentuk kesinambungam pasokan maupun ketaatan pada prosedurpembelian dan pembayaran.e. Lingkungan pemasok mengidentifikasikan bahwa dengan perkembangan lingkungan demografi, sumber air pegunurigan di pulauJawa dan Bali semakin terbatas.Pasokan kemasan menunjukkan bahwa nilai tambali yang tinggiyang dibentuk oleh industri kemasan, memberi dampak yang besarpada harga pokok produk PT GM.Pasokan tenaga kerja menunjukkan bahwa secara kwalitatif pasokantenaga kerja yang ada masih memerlukan peningkatan dalamketrampilah untuk dapat memberikan pelayanan yang tinggi padakonsumen dalam usaba meningkatkan daya saing perusahaan. Faktor kunci keberhasilan usaha yang dapat disimpulkan dan analisisyang telah dilakukan adalah :a. Citra merek yang tinggi untuk mernbentuk loyalitas konsumenpada produk perusahaan ditengab persaingan yang semakin banyak. b. Mutu produk yang tinggi untuk mendukung citra dan membentuk diferensiasi yang sulit diikuti pesaing.c. Volume penjualan yang tinggi dalam rangka senantiasa mempertahankan biaya per unit yang rendah dan mendesak produkpesaing dan pasar.d. Harga yang bersaing untuk melawan serangan pesaing.e. Penguasaan surnber pasokan air pegunungan pada tempat terdekatdan pasar sasaran, penguasaan tcknologi kemasan dan pengetubanganmetode transportasi untuk menjamin kesinambungan pasokan danmengendalikan harga pokok yang rendait. Disamping itu peningkatanketrampilan tenaga kerja untuk meningkatkan pelayanan meningkatkandaya saing PT GM.Dengan mengacu pada peluang, ancaman dan faktor keberhasilanusaha yang telah diidentifikasi , PT GM sebagai pimpinan pasardapat mempertahankan pangsa pasarnya dengan menerapkan stratejipemasaran yang ineliputi :a. Segmentasi pasar dan pemilihan pasar sasaran yang secara tajamuntuk dapat melayani lingkungan konsumen yang tuas tersebiitsecara efektif dan mengidentifikasi berbagai pasar yang baru. b. Penempatan posisi produk pada kedudukan yang paling sulitdiserang pesaing yakni posisi produk dengan kwalitas tertinggi. c. Strateji produk yang sesuai dengan penempatan posisinya dipasar yaitu menghasilkan produk dengan mutu tinggi disertaldengan strateji yang senantiasa memperpanjang dan memperbanyak¡ini produk untuk menciptakan berbagai fighting product (produkunggul) dalam menangkal pesaing dan memperluas pasar.d. Strateji harga premium sesuai dengan penempatan posisi produkdisertai dengan berbagai strateji diskriminasi harga untuk melawanpesaing.e. Strateji distribusi yang senantiasa, berorientasi pada pembangunan jaringan distribusi yang seluas-luasnya disertaidengan peningkatan kemampuan pelayanan konsumen untukmendukung terciptaflYa volume yang tinggi dan mendesak produkpesaing dan tempat pemasaran di segala penjuru wilayahpemasaran.f. Strateji promosi yang senantiasa diarahkan pada pembentukancitra produk yang tinggi untuk membentuk loyalitas maupununtuk menarik pelanggan baru."

"Usaha jasa penerbangan berjadwal telah banyak mengalami beberapa perubahan dan dampak peraturan pemerintah maupun perubahan teknologi. Perubahan-perubahan situasi ekonomi, telah membawa peningkatan kesejahteraan dan pendidikan kepada masyarakat. Hal ini mengakibatkan perubahan selera konsumen pemakai jasa penerbangan menjadi meningkat. Perubahan ini mengubah nilai daripada pandangan konsumen terhadap keputusan untuk membeli suatu jasa/produk. Fungsi pemasaran terus mengatisipasi perubahan nilai yang terjadi pada konsumenya. Untuk mengetahui perubahan nilai yang terjadi, maka diperlukan penelitian pasar, pesaing dan proses rantai nilai perusahaan. Setiap perusahaan selalu berusaha untuk memenangkan suatu persaingan usaha. Untuk memenangkan suatu persaingan, maka diterapkannya berbagai strateji yang bertujuan untuk meningkatkan laba perusahaan. Terjadi suatu paradigma strateji pemasaran dari waktu ke waktu yang pada intinya adalah membawa kepuasan kepada konsumen dan karyawan perusahaan. Persaingan di industri jasa penerbangan berjadwal domestik di Indonesia pada mulanya bersaing melalui harga tiket pesawat. Sehingga terjadi perang tarif yang berkeianjutan yang akan membawa dampak negatif pada perusahaan itu sendiri dan penumpang pesawat. Dengan menurunkan tarif seminimun mungkin, akan berdampak pada penurunan kualitas jasa yang diberikan kepada penumpang. Kemudian pada tanggal 20 Mei 1994, ditandatangani kesepaktan tarif INACA yang disetujui oleh seluruh perusahaan maskapai penerbangan domestik Indonesia. Terjadi pergeseran bidang persaingan, yang mulai mengarah pada persaingan dalam jasa pelayanan yang diberikan secara profesional. Perusahaan penerbangan berjadwa! ini juga mendapatkan ancaman dari perusahaan asing yang beroperasi di Indonesia, sebagai akibat kebijaksanaan open sky yang disetujui oleh pemerintah Indonesia. Sehingga terjadi suatu persaingan yang global yang menuntut semakin tinggi profesional usahawan dalam menjalankan misi usahanya. Dengan demikian maka pelanggan mempunyai banyak pilihan untuk menentukan penerbangan yang dipilihnya, mau tidak mau setiap perusahaan penerbangan harus menyediakan nilai yang diinginkan oleh penumpang pesawat. Lingkup strategi pemasaran ini melihat lebih jauh analisa industri dan persaingan yang terjadi di dalam industri penerbangan berjadwal. Kemudian melihat suatu analisa kreasi nilai, dilihat dan komponen komponen pendukung jasa pelayanan. Diharapkan terdapat suatu nilai yang diinginkan oleh konsumen, sehingga dapat dilihat suatu celah antara rantai nilai perusahaan dengan nilai konsumen itu sendiri. Rantai nilai proses perusahaan dengan pesaing bandingkan untuk melihat letak kelemahan komponen pendukung untuk mencapai misi yang diinginkan oleh konsumen. Dengan konsep kreasi nilai, maka diharapkan terjadi suatu triangIe value added yang membawa manfaat pada kepuasan konsumen, karyawan, dan perusahaan. Proses pemberian nilai dan perusahaan kepada karyawan melalui pemasaran internal. Nilai yang diberikan perusahaan kepada konsumen dilakukan melalui pemasaran eksternal. Dan nilai yang sebenarnya terjadi adalah pada saat pemberian pelayanan dan karyawan kepada konsumen, yang biasa dìsebut pemasaran interaktif. "

"ABSTRAKAmerika Serikat merupakan pasar potensial untuk produkproduk hasil industri kayu sekunder dunia. Beberapa negaraprodusen industri kayu sekunder di dunia berusaha bersaingmemperoleh pangsa pasar untuk setiap produk yang dihasilkan.Pada saat sekarang, Indonesia merupakan penghasil keduaterbesar kayu hutan tropis di dunia. Beberapa negara produsenindustri kayu sekunder sangat membutuhkan bahan baku, kayugelondongan, yang berasal dari hutan tropis Indonesia. Namunsejak adanya larangan ekspor kayu gelondongan yang diberlakukan oleh pemenintah Indonesia, banyak negara produsen industrikayu sekunder yang bahan bakunya berasal dan hutan tropisIndonesia mengalami kesulitan dalam pemenuhan bahan bakuindustrinya. Untuk Indonesia dengan adanya kebijaksanaan pemerintahyang diberlakukan tersebut dan ketersedian sumber bahan bakuyang dimiliki, maka seharusnya para produsen industri kayusekunder Indonesia mampu memanfaatkan peluang ini, sehinggadapat memberikan keunggulan bersaing terhadap produsen kayusekunder dari negera-negara lain. Namun kenyatannya, produsenindustri kayu sekunder Indonesia belum mampu berbuat banyak dipasar kayu Internasional, khususnya di pasar industri kayusekunder Amerika Serikat. Oleh karena itu, untuk memperoleh pangsa pasar dan mampumeningkatkan niai ekspor industri kayu sekunder Indonesia dipasar Amerika Serikat, para produsen industri kayu sekunderIndonesia hendaknya dapat mengkombinasikan strateji masuk kepasar industri kayu sekunder Amerika dengan cara melakukanekspor langsung dan atau membuka perwakilan perusahaan.Pertimbangan ini dapat dipergunakan oleh para produsen kayusekunder Indonesia mengingat faktor eksternal dan internaldalam memproduksl kayu sekunder di Indonesia masih tetapmemiliki kesempatan, peluang dan keunggulan bersaingdibandingkan dengan memproduksi kayu sekunder di AmerikaSerikat serta didukung dengan infrastruktur marketing dalammemasarkan hasil industri kayu sekunder di Amerika Serikat."

"ABSTRAK Carbon black adalah salah satu bahan untuk membuat bandan produk karet lainnya. Fungsinya adalah sebagai bahanpengisi karet untuk memperbaiki sifat-sifatnya, sepertíketahanan aus, ketahanan panas dan kelenturannya.Carbon black dibuat dan feedstock oil, yaitu residumiriyak bumi. Feed stock oil dipanaskan dalam suatu reaktor,dan kernudian pernbakarannya dihentikan dengan semprotan quenchwater. Jelaga hasil peinbakaran tidak sempUrna tersebutdikuinpUlkarl dan diperlakukan tertentu supaya memenuhi kriteriayang sudah ditetapkan.Sebagai bahan baku untuk pabrik ban dan berbagai industnilainnya, inaka carbon black dikategorikan sebagai industrialproduct, yang permintaaflflYa tergarituflg dan permintaafl produkakhirnya.Pada saat ini di Indonesia ada dua pabnik carbon black,yaitu PT. Continental Carbon Indonesia dan PT. CabottIndonesia. PT. CCI nienggunakafl teknologi dan ContinentalCarbon Amerika, dan PT. Cabott Indonesia menggunakari teknologidan Cabott Amerika.PT. CCI mulai menghasilkan carbon black sejak tahun 1990,dan penjualan secara kotnersil dimulai pada tahun 1992.Sedangkan PT. Cabott Indonesia baru saja mulai inenghasilkaflcarbon black, dan masih harus menanti pengakuan dan pabrikpabrik ban bahwa produksiflYa sesuai dengan kriteria yangdibutuhkan.Produsen carbon black caoniestjk juga inenghadapi pesaingdan luar negeri, antara lain: Australia, Korea Selatan,Thailand, Malaysia dan China. Bahkan harga jual produk danChina sangat murah, walaupun ada bea masuk harganya masihtetap bersaing.Pangsa pasar PT. CCI di Indonesia sekitar 50%, sedangkaflPT. Cabott sekitar 5%, dan lainnya dibagi ke beberapa produsendan luar negeri.Jumlah permintaan yang ada sebetulnya melebihi kapasitaSinaksimuin PT. CCI. Jadi penarnbahan kapasitaS produksi perludipertimbangkan, supaya peluang untuk iuemperoleh laba yanglebih besar dapat dimanfaatkan. penauibahan kapasitas dapatdilakukan dengan perluasan pabrik atau akuisisi pesaingnya. Sebelum menambah kapasitas produksi perlu dilakukan fokuspada produk tertentu, yang akan menaikkan tingkat produksi(mengurangi set?up time) dan fokus pada pelanggan tertentu. Setelah menarnbah kapasitas produksinya, mungkin PT. CCIperlu niemperluas pasarnya ke luar negeri, untuk marnanfaatkankelebihan kapasitas yang mungkin timbul."

"Indonesia merupakan satu-satunya penghasil rokok kretek di dunia. Industri rokok kretek di Indonesia mengalami pertumbuhan yang cukup baik, sehingga pangsa pasarnya di Indonesia dapat mengalahkan pangsa pasar rokok putih. Rokok kretek sekarang sudah di ekspor ke mancanegara. Pada saat ini industri rokok Indonesia dikuasai oleh beberapa pabrik rokok besar seperti PT Djarum, PT Gudang Garam, PT HM Sampoerna, PT Bentoel. Keempat perusahaan inilah yang memiliki pasar rokok kretek terbesar di Indonesia. Pertumbuhan industri rokok kretek tidak terlepas dari perubahan baik lingkungan makro ataupun operasional. Faktor lingkungan makro yang paling banyak mempengaruhi industri ini adalah peraturan pemerintah yang dikeluarkan setiap tahun dan agak sulit diantisipasi. Selain itu faktor sosial budaya dan perkembangan teknologi juga turuc. mempengaruhi industri rokok kretek di Indonesia. Tanggal 1 April 1991, pemerintah Indonesia mengeluarkan peraturan yang berkaitan dengan stratifikasi industri rokok kretek. PT Djarum digolongkan sebagai perusahaan besar, bersama PT Gudang Garam. Selain itu juga diatur mengenai isi kemasan rokok dan harga jual perbatang rokok berdasarkan stratifikasi di atas. Distribusi penduduk di Indonesia tidak rnerata. Keadaan demografis ini akan mempengaruhi pola distribusi produk. Masyarakat semakin sadar akan kehidupan yang lebih sehat, clan kegiatan merokok dianggap salah satu penyebab polusi lingkungan clan merusak kesehatan. Masalah kesehatan ini juga mempengaruhi penjualan rokok kretek. Faktor lingkungan makro yang juga banyak mempengaruhi industri rokok kretek adalah perkembangan teknologi. Perkembangan teknik pendingin ruangan dapat mengurangi ruang perokok, tetapi sebalik.nya teknik pembuatan filter rokok mendorong perusahaan rokok untuk membuat rokok dengan kadar nikotin clan tar yang semakin rendah. Faktor persaingan antar perusahaan, konsumen dan pemasok merupakan lingkungan industri yang amat mempengaruhi industri rokok kretek. Konsumen rokok kretek memiliki kekuatan yang besar dalam melakukan tawar menawar. Penasaran produk di atas harga psikologis konsumen mengakibatkan turunnya permintaan akan produk tersebut. Pemasok juga merupakan faktor yang mempengaruhi perusahaan. Pasokan cengkeh merupakan ancaman bagi industri rokok kretek. BPPC, sebagai satu-satunya badan yang ditunjuk pemerintah untuk melakukan penyanggahan dan pemasaran cengkeh, menetapkan harga jual cengkeh yang terlalu tinggi. Sedangkan cengkeh merupakan salah satu bahan baku utama pembuat rokok kretek. Persaingan dalam industri rokok kretek di tahun 1991 pada kelas perusahaan besar terjadi antara PT Djarum dan PT Gudang Garam. PT Djarum memiliki kekuatan pada produk SKM, sedangkan PT Gudang Garam mengandalkan produk SKT. PT - Djarum lebih unggul dalam rasanya produk, yang bukan merupakan pertimbangan pertama konsumen dalam memilih produk rokok kretek, sedangkan PT Gudang Garam lebih unggul dalam bidang yang menonjolkan pada faktor faktor yang merupakan pertimbangan utama dalam pembelian rokok kretek. Pada tahun 1991 PT Djarum mengalami penurunan penjualan yang cukup besar, sehingga pada tahun 1992 perusahaan Djarum digolongkan sebagai perusahaan menengah besar. Pada kelas ini akan ada tiga perusahaan yang bersaing, yaitu PT Djarum, PT Bentoel, serta PT H~ Sampoerna. Ketiga perusahaan tersebut memiliki karakteristik produk yang berbeda, produk PT HM Sampoerna menggunakan light top flavour, produk PT Djarum menggunakan medium top flavour, sedangkan PT Bentoel menggunakan heavy top flavour. Ada dua jenis strateji untuk keunggulan bersaing yang dapat diterapkan oleh PT Djarum. Pertama dalam jangka pendek, PT Djarum sebagai pemimpin pasar perusahaan kelas menengah besar dapat menerapkan strateji melindungi pangsa pasar, atau jika mungkin rnelakukan perluasan pasar. Kedua dalam jangka panjang, jika PT Djarum dapat meningkatkan penjualan dan bersaing kembali dengan PT Gudang Garam pada kelas perusahaan besar, maka posisi PT Djarum adalah sebagai penantang pasar. Streteji yang dapat digunakan adalah persaingan langsung. Pada tahun 1992, diasumsikan PT Djarum berada sebagai pemimpin pasar pada kelas menengah-besar, strateji pemasaran yang dapat diterapkan adalah sebagai berikut: - Produk SKM dibuat semakin pendek dan ringan sesuai dengan perkembangan teknologi filter rokok, karena rokok ini ditujukan pada orang muda yang cenderung mengikuti perkembangan. - Harga jual SKT sesuai dengan harga psikologis konsumen, karena produk ini ditujukan pada masyarakat berpenghasilan menengah. - Promosi kedua produk hendaknya dilakukan dengan lebih selektif. - Saluran distribusi yang digunakan adalah saluran distribusi yang telah digunakan selama ini, karena saluran distribusi tersebut telah cukup efektif.Diharapkan dengan implementasi strateji ini maka PT Djarum dapat memperbaiki posisinya pada tahun 1992. "

"Penulis memilíh topik ini karena melihat bahwa industri kulit imitasi yang merupakan salah satu industri kimia, memiliki konsumen pada segmen industri yang amat luas dan mempunyai keunggulan-keunggulan kompetitif nasional, ikut mengalami kemerosotan penjualan akibat krisis Pertumbuhan pasar kulit imitasi sejak awal ?90-an terus berkembang pesat sehíngga mencapai puncaknya tahun 1996. Turun sekitar 20% pada akhir 1997; merosot lagi 50% sepanjang tahun 1998 lalu nyaris tidak ada perubahan pada tahun 1999, dan akhimya mulai ada geliat pertumbuhan sekitar 5 ? 10% sampai dengan kuartal III tahun 2000. Yang menarik adalah, segmen industri pengguna kulit imitasi tenis bertumbuh khususnya yang beronentasi ekspor. Hal ini curna dapat berarti bahwa permíntaan luar ne?eri untuk produk yang menggunakan kuLit imitasi sebagai salah satu bahan baku atau sel uruhnva. terbuka lebar dan meningkat. Sangat disayangkan bahwa akibat krisis tidak sedikit pelaku industri yang tidak mampu bertaban, padahal sebelumnya sehat dan menguntungkan. Hal ini menggelitik keingintahuan penulis untuk meneliti bagaimana sebenamya strategi yang diterapkan pada masa lalu dan bagaimana sebenamya strategi yang tepat untuk ditempuh dalam rnenghadapi krisis yang lambat pemulihannya, kesejahteraan masyarakat memburuk, inflasi, depresíasi rupiah, dan menjelang persaingan global yang dicanangkan oleh pemerintab pada tahun 2003. Satu hal yang pasti, situasi dan kondisi perekonomian Indonesia tidak akan pulih dalam waktu dekat, dan persaingan global cepat atau lambat akan tiba. Menghadapi tangangan yang sudah berat dan semakin berat jadi. Tidak ada kata lain bagi industri kulit imitias di lndonesia selain meninjau kembali kemampuan diri dan mengukunya terhadap persyaratan yang harus dipenuhi oleh pelaku industri global. Sebab pasar masa depan adalah dunia, bukan hanya wilayah atau negara. Pasar yang tidak lagi dibatasi oleh tempat, budaya dan bahkan waktu juga tidak lagi aktif/pasif melainkan interaktif. Pada saat pasar interaktif itu terjadi, keunggulan bersaing suatu industri dan bangsa haruslah memenuhi standar global yang berlaku. Industri yang ragu dan tidak siap dalarn pengertian strategi internal dan eksternal, akan mengalanhi kemunduran dan kegagalan dalam persaingan global. Tujuan penulisan adalah untuk melakukan perumusan sirategi yang sebaiknya diadopsi industri kuilt imitasi Indonesia agar dapat bersaing baik di pasar dalam negeri. ma upun yang lebih luas dan potensial, pasar global. Dalam pembahasan tulisan ini, untuk dapat menganalisis strategi yang dilakukan oleh industri kuht irnitasi di Indonesia, penulis mengambil contoh studi kasus PT. Rasico Industry Corp., Ltd. (Rasico) yang merupakan perintis industn kulit imitasi JCfliS Polyurethar1e dan Polyvinyl Chloride dengan proses coating sejak tahun 1974. Berjuang dan awai dan berhasil menjadi market leader dalam periode sekitar tahun 1986 1996. Sebagai pcrusahaan keluarga yang dikelola secara konservatif dan konvensional, ternyata rapuh kctika diterpa krisis. Namun demikian, dengan keunggulan-keunggulan yang distriktif masih dapat hertahan dan menyadari perlunya dilakukan terobosan strategi yang tcpat agar dapat keíuai dan kaneah permasalahan dan persaingan sebagai pemenang. Pada analisis yang dilakukan dalam tulisan ini, penulis menempuh sistematika proses manajemen strategik yang dipadukan dengan kaidah seria strategi pemasaran dan persaingan Secara garis besar analisis dibatasi pada identifikasi peluang dan ancaman dan lingkungan eksternal. analisis persanigan dan bauran pmasaran, identifjkasi keunggulan dan kelemahan dan Iir1gkungan internal, analisis posisi dan strategi yang sesuai bagi unit bisnis/perusahaan, serta bentuk-bentuk penerapan dan pengembangannya. Ditemukan bahwa pemasaran strategik Rasico untuk penode 2001 ?2003 tidak dapat melanjutkan strategi konvensional yang lama. ditemukan peluang yang baik bahkan dalam keadaan sulit sekarang khususnva segmen industri utama dan pasar ekspor, narnun diidentifikasi pula kelemahan yang menghalangi keungguan yang telah dimiliki untuk menangkap pe!uang secara optimal. Langkah pemasaran strategik yang disarankan adalah kornbinasi strategi pertumbuhan dengan pemantapan dan strategi diversifikasi. Strategi pertumbuhan dengan pemantapan adalah perbaikan menyeluruh dan peningkatan produktifitas dengan menerapkan prinsip-prinsip efisiensi yang efektit tokus kepada segmen utama yang dikuasai dan rnenguntungkan. Diferensiasi produk dengan biaya reiatif rendah harus terus menerus diciptakan, baik produk maupun layanan yang berorientasi kepuasan pelanggan. Strategi diversilikasi melipuli produk usaha baru/alternatif yang dapat ditempuh demi mengurangi resiko yang ditimbulkan oleh lingkungan dan persaingan aktititas bisnis ini."

"ABSTRAKPrasarana listrik dan telekomunikasi yang sangat kurang padaawal pemerintahan orde baru memacu Pemerintah untukmelakukan pembangunan pada sektor ini agar dapat menarikminat investor sekaligus meningkatkan kwalitas hidup rakyat.Prospek pembangunan tenaga listrik dan telekomuriikasimenarik minat investor dalam dan luar negeri untukmendirikan pabrik kabel di Indonesia. Bila pada awal tahun1970?an hanya 3 pabrik kabel, kini jumlah tersebut telahmeningkat menjadi 33 buah. Dengan semakin bertambahnyapesaing maka terasa semakin penting peran strateji untukbersaing.Sucaco dengan persentase penjualan tahun 1991 sebesar 33%kabel listrik dan 39% kabel telepon dan penjualan danpabrik kabel publik masih bertahan sebagai market leader.Strateji pertumbuhan yang dipilih manajemen Sucaco untukbersaing terdiri dari integrasi kehulu yang bertujuan untukmenjaga mutu produk melalui mutu bahan baku yang baik danmenjamin kontinuitas produksi, dan strateji pertumbuhanintensive yaitu pengembangan produk (product development)dan pengembangan pasar (market development).Kinerja pemasaran sebagai hasil strateji diatas tampak padameningkatnya penjualan kabel listrik dan kabel teleponselania tahuri 1986?].991 masing-niasing sebesar rata?rata 23%dan 208% per tahun, dan tingkat ROE tumbuh rata?rata24%/tahun. Akan tetapi tanpa disadani oleh manajemen pangsapasar Sucaco menurun dan 25% ditahun 1989 menjadi 23%ditahun 1991. Turunnya pangsa pasar berdampak pada rendahnyapertumbuhan ROI selama tahun 1989-1991 yang hanya sebesar2.1%.Penyebab dan turunnya pangsa pasar dan ROI tersebut adalahakibat dan pertentangan kepentingan dalam menetapkanpnionitas pertumbuhari, dirnaria dana hash exnisi saham ditahun1989 yang seharusnya untuk penluasan kapasitas produksitelah digunakan untuk membeli perusahaan pemasak bahan bakupiastik dan menambah penyertaan modal pada anak perusahaanyang nemperoduksi bahan baku alumunium. Akibatnya adalabilangnya kesempatan untuk nemanfaatkan momentum ðarimeningkatnya permìntaan kabel ditahun 1990 dan 1991. Sucacobaru melakukan investasi perluasan kapasitas setelah kembalimelakukan emisi saham ditahun 1991. Kesempatan ini ternyatatelab dipergunakan dengan baik oleh pesaingnya untukmeningkatkan pangsa pasar mereka.Penyebab lain dan tururinya pangsa pasar adalah akibatkebijaksanaan Tflanajemen yang konservatif didalam bìdangkeuangan, yaitu tidak mau melakukan pinjanan jangka panjanguntuk membiayai investasi. Perhitungan kazni, seandainyaperusahaan neminjam dana jangka panjang sebesar 35% danmodalnya, maka ini akan mendorong peningkatan penjualan yangdapat meinpertahankan pangsa pasarnya pada tingkat 25%Selain itu wewenang seksi pemasaran yang hanya merupakansatu seksi dan Departemen Komersiel kurang dapat berperandalam menentukan strateji perusahaan.Bila hal-hal ini tidak diperbaiki segera maka dalam jangkapanjang posisi Sucaco sebagai market leader akan terancam.Dengan demikian saran kami adalah:1. Manajemen harus menyusun suatu daf tar prionitas yangdipadukan dengan f aktor kunci sukses dalam mengambilkeputusan yang melibatkan pertentangan kepentinganstrateji.2. Manajemen harus lebih melonggarkan kebijaksanaannyadalam bidang keuangan, dengan membolehkan penggunaanPinjaman jangka panjang untuk investasi dimanakesempatan untuk tumbuh memungkinkan.3. Meningkatlan kedudukan seksi pemasaran menjadi suatudepartemen agar dapat lebih berperan dalam menentukanstrateji perusahaan secara proaktif."