Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"ABSTRAKIndonesia adalah negara kepulauan terbesar di dunia dengan lebih dari 17.000pulau. Kekayaan alam Indonesia sangat melimpah terutama kekayaan laut. Namunkekayaan alam ini belum dimanfaatkan secara maksimal. Dari 5,8 juta kilometer persegiwilayah laut Indonesia, diperkirakan hanya kurang dari 35 % yang tetah dimanfaatkan. Udang yang merupakan salah satu kekayaan laut memiliki prospek yang cukupbaik untuk diekspor dalam bentuk udang segar dan beku dengan laju pertumbuhan rataratanya sebesar 2,04%. Salah satu perusahaan eksportir udang yang berlokasi di Jakartaadalah PT. Nagamas Sakti Perkasa. Ekspor perusahaan ini ternyata mengalami penurunanyang cukup besar dari tahun ke tahun. Peluang Indonesia untuk pasaran udang dunia tampaknya masih terbuka lebarkarena ekspor udang di Indonesia baru mencapai 10 % dari jumlah seluruh ekspor dunia.Sedangkan konsentrasi pasar masih berkutat pada Negara Jepang dan Amerika Serikat.Adanya sistem perdagangan bebas, terbentuknya blok-blok perdagangan , terjadinyakrisis ekonomi yang melanda negara-negara Asia serta semakin ketatnya persaingan danmakin banyaknya kompetitor industri periklanan yang juga mengekspor produk udang keNegara Jepang dan Amerika, mengharuskan PT. Nagamas Sakti Perkasa sebagai salahsatu perusahaan yang bergerak di bidang ekspor perikanan untuk bisa menyesuaikan diri,mengatasi segala permasalahan, kendala dan merebut peluang pasar yang ada. Berdasarkan perumusan masalah di atas, maka tujuan dari penelitian ini adalahmenentukan negara tujuan ekspor baru bagi PT. Nagamas Sakti Perkasa dalammemperluas pemasaran produk udang beku ke mancanegara. Seperti di ketahui sat ininegara tujuan ekspor udang perusahaan sebagian besar ke negara Jepang ( 70 % ) danAmerika ( 20 % ) dan sisanya negara-negara Asia dan Eropa. Pembahasan dilakukandengan cara mengidentifikasikan lingkungan potensi pasar dan analisis kekuatan industridi Uni Eropa yang menjadi target pasar ekspor baru perusahaan, yang merupakan peluangdan ancaman serta faktor-fakior internal yang merupakan kekuatan dan kelemahanperusahaan. Dan menentukan alternatif strategi yang tepat untuk mengembangkan pasarekspor udang beku ke Uni Eropa. Peluang yang dimiliki perusahaan adalah meningkatnya permintaan udang di UniEropa ditunjang dengan pertumbuhan PDB negara-negara Uni Eropa yang makinmeningkat, mengakibatkan pendapatan perkapita tinggi sehingga diharapkan dayabelipun meningkat. Bertambahnya jumlah penduduk dan pola konsumsi udang yangmengakibatkan meningkatnya permintaan udang di Eropa juga merupakan salah satupeluang perusahaan untuk menembus pasar Eropa. Disamping adanya ancaman yangberupa makin meningkatnya persaingan dengan adanya pesaing dari negara lain sepertiThailand, Ekuador India, Vietnam, China, disamping persaingan dari perusahaanperikanan Indonesia sendiri yang juga mencoba menerobos pasar Eropa. Peluang dan ancaman tersebut di atas harus dapat di atasi oleh PT. NagamasSakti Perkasa dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Kekuatan yang dimilikiperusahaan adalah perusahaan sudah cukup lama berdiri dan memiliki pengalamandalam industri udang Disamping itu perusahaan memiliki fasilitas produksi untukpemrosesan udang secara lengkap dengan proses produksi yang cepat sehingga menjaminkesinambungan ekspor. Hal yang paling penting adalah produk memiliki standar kualitas yang cukup tinggi dandiakui oleh importir, karena telah dilakukan pengujian mulai dari bahan baku masuksampai produk akhir di tunjang juga dengan sertifikat verifikasi HACCP Plan yangdimiliki perusahaan dimana perusahaan lain yang sejenis jarang memiliki. Dengan sederet kekuatan perusahaan bukan berarti PT. Nagamas Sakti Perkasatidak memiliki kelemahan yang harus segera diperbaiki yaitu tidak memiliki tambaksendiri sehingga ketersediaan bahan balai yang sangat tergantung kepada suplier yakninelayan dan petani tambak ( karena bukan merupakan perusahaan yang integrated )sehingga mempengaruhi aktivitas produksi dan ekspor di samping sumber daya manusiayang tingkat pendidikannya rendah juga merupakan hambatan perusahaan dalammemasarkan udang ke Eropa. Sebagai hasil dari analisis peluang dan ancaman di negara Eropa serta kekuatandan kelemahan PT. Nagsari Balai Perkasa, maka berdasarkan analisis SWOT strategiyang ditempuh perusahaan adalah strategi agresif dimana perusahaan memiliki banyakpeluang dan kekuatan sehingga perusahaan sebaiknya mengembangkan usahanyasemaksimal mungkin dan tentunya mampu untuk bersaing dalam memasarkan udang dinegara-negara Eropa. Kondisi pasar udang di Eropa memperlihatkan prospek yang cukup baik, hal inidilihat dari konsumsi udang masyarakat Eropa cenderung trendnya terus meningkat,terutama apabila nilai tukar mata uang memiliki kestabilan terhadap pasar. Sangatterbatasnya supply udang di negara Uni Eropa sendiri, juga merupakan faktorpendorong berkembangnya impor sebagai akibat meningkatnya permintaan. Pasaranudang Eropa dalam bentuk segar dan telah diproses adalah yang terbesar dan umumnyadalam keadaan frozen. Berdasarkan analisis pasar udang di Eropa maka dapat diambil kesimpulan bahwavolume impor udang dan negara Eropa pada tahun 1997 adalah tertinggi yaitu sebesar35,42 % dengan nilai import 2532% dari total impor dunia. Hal ini tentunya menjadisuatu peluang PT Nagamas Sakti Perkasa untuk memperluas pasar ekspor udang kenegara Eropa. Disamping itu juga kompetitor dan Indonesia masih sangat kecil hanya7,62 % dan total ekspor udang Indonesia. Berdasarkan analisa potensi pasar dankarateristik konsumen di Uni Eropa, maka negara yang menjadi sasaran utamaperusahaan untuk mengekspor udangnya adalah negara Perancis , Spanyol, yangmerupakan negara-negara pengimpor udang terbesar dan Uni Eropa PT. Nagamas Sakti Perkasa hendaknya segera meningkatkan kualitas produkperusahaan dengan lebih memfokuskan proses produksi sesuai sistem HACCP Plan sertamemperhatikan faktor sanitasi dan higienis sehingga produknya bisa lebih diterima dipasaran Eropa disamping itu juga membentuk suatu sistem Plasma Inti Rakyat dengantujuan untuk menjaga persediaan bahan baku udang sehingga supply udang ke Eropadapat secara terus menerus tanpa adanya keluhan dari importir."

"Latar belakang penulis mengambil topik ini sebagai bahan karya akhir adalah karena melihat industri mebel kayu -yang memiliki keunggulan-keunggulan kompetitif nasional, ikut mengalami kemerosotan penjualan luar negeri (ekspor) selama masa krisis. Di industri mebel kayu, penurunan nilai ekspor memang terjadi secara signifikan. Ekspor kita menurun 52% dari US$ 531 juta tahun 1997 menjadi US$ 251 juta tahun 1998. Meskipun daya serap dunia terhadap mebel terus meningkat. Tetapi yang menjadi menarik adalah perkembangan di industri kecilnya. Nilai ekspor industri kecil mebel kayu Indonesia 1998 meningkat 16,7 kali (dalam rupiah), dan jika kita sesuaikan dalam dolar Amerika (US$ I Rp 9600,-) maka peningkatan itu menjadi berkisar 4 kali atau 400%. Tetap ada peningkatan yang signifikan. Permasalahan yang selanjutnya dihadapi industri ini adalah bagaimana menghadapi persaingan global. Dimana, cepat atau lambat, pahit atau rnanis, terasa atau tidak, pola-pola tersebut akan segera kita hadapi sebagai komitmen dan perjanjian-perjanjian yang dirintis dalam GATT (General Agreement on Tariffs and Trade). Dimana dunia diarahkan kepada konsep pasar yang mengaburkan batas-batas negara. Sebuah pasar bebas dengan segala konsekuensinya. Ketika itu terjadi, keunggulan bersaing industri suatu bangsa akan benar-benar di tantang oleh sistem pasar ini. Industri yang berlaku ragu, baik itu dalam strategi, sistem produksi, ataupun dalam pelacakan/pencarian target pasar yang tepat, akan mengalami kelemahan-kelemahan dalam persaingan global. Tujuan penulisan adalah untuk menentukan pendekatan strategi yang sebaiknya diadopsi industri kecil mebel kayu agar dapat bersaing di pasar yang lebih luas, pasar global. Untuk itu ada baiknya kita membuka kembali rumusan klasik keunggulan bersaing industri suatu bangsa, untuk melihat kembali (me-review) dan merekam data organisasi industri mebel kayu gima menyusun pendekatan strategi bersaing tersebut. Kemudian dianalisis kekuatan yang mempengaruhi persaingan dalam industri mebel kayu. Hingga didapat bahwa penurunan ekspor industri dan peningkatan ekspor industri kecil mebel kayu tidak-lah dapat dikatakan semata-mata sebagai dampak akibat menurunnya produktivitas industri besar dan menengah, atau akibat depresiasi kurs rupiah terhadap dolar Amerika sehingga harga produk industri terasa Iebih murah. Meskipun kedua hal tersebut benar adanya karena keterbatasan data Dalam penalaran positif dapatlah diasumsikan bahwa kenaikan nilai ekspor juga diakibatkan meningkatnya daya saing industri akibat bersaing di kelasnya. Artinya, krisis ekonomi ternyata memberikan sinyal bahwa industri kecil mebel kayu nasional mempunyai keunggulan bersaing pada pasar tertentu. Dengan kata lain, peningkatan nilai ekspor industri kecil tersebut memunculkan harapan bahwa industri kecil, dengan keuntungan fleksibilitas yang tínggi, kecepatan penyesuaian dan rendahnya beban biaya tetap, adalah kompetitif pada segmen pasar tertentu. Sehingga yang perlu dipertimbangkan adalah bagaimana mereduksi high cost economy (menekan tingginya biaya input industri), dimana kita mempunyaí fakior surnber daya yang mencukupi. Adanya permasalahan global (global issue) seperti: manajemen standarisasi mutu produk dan manajemen mutu língkungan (ekolabelling) merupakan isu kritis yang segera perlu dicermati oleh pemerintah dan seluruh pelaku di industri kayu, bukan hanya industri mebel. Hal diatas dapat menjadi ancaman serius karena akan mengurangi daya saing produk industri, yang selanjutnya akan berdampak pada devisa sebesar USS 5 milyar dolar yang disumbangkan subsektor ini. Karenanya diperlukan pendekatan atau arah pengembangan agar industri dapat terus bersaing secara internasional. Berdasarkan hasil analisa maka strategi pengembangan yang realistis dan berprospek untuk diadopsi oleh industri kecil mebel kayu nasional adalah strategi generik keunggulan biaya menyeluruh (cost leadership) pada target pasar global (broad market). Dengan strategi ini, industri diarahkan untuk mereduksi high cost economynya untuk mendapatkan profit margin yang lebih balk Hal ini selain memperkuat daya saing global, juga ditujukan untuk memberikan penawaran lebih menarik kepada pasar lokal. Menjadi penting karena selanjutnya, langsung atau tidak. akan mendukung eksistensi industri."

"ABSTRAKPenulisan karya akhir ini dimaksudkan untuk menganalisa kondisi perusahaan (CV.Kurnia) baik dari sisi luar maupun dan sisi dalam yang nantinya agar dapat menjadimasukan yang bagi perusahaan yang bersangkutan dan agar dapat dimanfaatkan untukmelakukan perbaìkan-perbaikan yang akan membawa perbaikan pada kinerja perusahaan. Karya tulis ini lebih banyak memberikan gambaran pada kondisi industri furnitureuntuk pasar domestik pada umumnya dan lebih khusus lagi gambaran tentang industrifurniture di daerah Klender dan sekitarnya dengan mengamati dan menganalisa kondisiyang terjadi pada CV. Kurnia. Pengamatan yang dilakukan penulis meliputi Iingkunganluar industri (eksternal) dan lingkungan internal industri, lingkungan eksternalperubahannya tidak dapat dicegah oleh industri itu sendiri seperti perubahan kondisiekonomi, kondisi sosial politik, teknologi dan informasi dan kondisi global, daripengamatan terhadap lingkungan eksternal ini díharapkan dapat mengidentifikasipeluang-peluang dan ancaman-ancaman yang mungkin timbul akibat terjadìnyaperubahan-perubahan tadi. Sedangkan lingkungan internal industri perubahan-perubahanyang terjadi dapat diprediksi dan dapat diantisipasi oleh industri itu sendiri, hasil yangdiharapkan dari pengamatan ini adalah dapat teridentifikasiya kekuatan-kekuatan dankelemahan-kelemahan yang dimiliki perusahaan. Industri furniture secara umum merupakan industri yang berkembang secara pesatbaik untuk pasar domestik maupun pasar ekspor, dimasa krisis industri ini menjadi salahsatu sektor yang tetap dapat bertahan, ekspor furniture antik menjadi salah satuprimadona ekspor yang memberikan tambahan devisa negara. Keunggulan ¡ni terutamasekali disebabkan oleh besarnya keunggulan kompetitif produknya. Untuk pasar lokalpada masa sebelum krisis permintaan meningkat secara signifikan tapi setelah krisisterjadi permintaan mulai menurun ¡agi karena daya beli maayarakat menurun. Masalah utama yang dihadapi dari para produsen furniture di daerah Klender dansekitarnya adalah persaingan yang terjadi diantara mereka sendiri. Sebetulnya majalahpersaingan tersebut bukanlah masalah baru, dan dulu persaingan juga sudab ada tapdalam beberapa tahun terakhir ini persaingan menjadi semakin tajam. Meningkatnyapersaingan secara tidak langsung dipicu oleh krisis ekonomi yang terjadi dínegara kita,yang menyebabkan banyak terjadi pengangguran karena Pemutusan Hubungan Kerja(PHK), banyak diantara mereka yang karena susah mencari kerja lalu berwiraswasta,diantaranya industri kecil furniture ini, selain itu permintaan yang tídak pernah surutmenyebabkan industri ini kelihatan menarik, mendatangkan banyak keuntungan dantingkat resikonya relatif rendah. CV. Kurnia sebagai salah satu pemain didaerah Klender sadar bahwa persainganyang terjadi sekarang bermuara pada persaingan harga, tetapi pada dasarnya persainganharga mengharuskan setiap pelaku usaha untuk meningkatkan kualitas produknya,pelayanan yang maksimal dan produksi yang tepat waktu, dan itu semua dapat dilakukandengan melakukan efisiensi-efisiensi dalam proses produksinya. Dalam anaiisa yang dilakukan, penulis mengidentifikasi indikator-indikatorkekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan serta kesempatan dan ancaman yangdihadapi. Selanjutnya indikator-indikator tersebut diberi bobot dan nilai, hasil danpenilaian tersebut menjadi dasar bagi penulis untuk memberikan alternatif-alternatifstrategi yang dapat diterapkan oleh CV. Kurnia untuk dapat bersaing dan berkembangmenjadi Iebih besar."

"ABSTRAKBerkembangnya teknologi dan perekonomian dunia dapat mengubah pola hidup masyarakat dan konsentrasi suatu jenis industri. Industri manufaktur kontainer termasuk salah satu jenis industri yang mengalami perubahan tersebut, diinana bermula dari Amerika Serikat, kemudian beralih ke Eropa, Asia Timur dan pada akhir dekade 1980-an berpindah ke Asia Tenggara.Gejolak industri dan lingkungan sekitarnya dapat rnernpengaruhi perkenibangan industri manufaktur kontainer itu sendiri. Sejak masuk ke regional Asia Tenggara, gejolak lingkungan industri manufaktur kontainer terasa sangat fluktuatif, sehingga dalam kurun waktu kurang lebih setengah dekade telah memaksa beberapa perusahaan dalaiu industri ini untuk menutup usahanya.PT ASPEC sebagai salah satu produsen kontainer berhadapan pada suatu kondisi untuk menentukan langkah langkah strategis yang harus diarnbil untuk menghadapi perubahan lingkungan inclustri tersebut, mulai dan yang bersifat placid sampai turbulen. Ada dua pilihan alternatif strategis yang dapat diambil, yaitu sebagai pembuat Konstruksi Baja Modular urituk keperluan perumahan atau inembuat Super Structure untuk keperluan industri otomotif medium to heavy duty.Metoda QSPM dan AHP digunakan dalam melakukan analisis permasalahan yang ada. Hasil analisis menunjukkan bahwa PT ASPEC harus beralih produksi membuat Super Structure untuk keperluan industri otomotif mediunm to heavy duty."

"ABSTRAKBerkembangnya teknologi dan perekonomian duniadapat mengubah pola hidup masyarakat dan konsentrasi suatujenis industri. Industri manufaktur kontainer termasuksalah satu jenis industri yang mengalami perubahantersebut, dimana bermula dan .Amerika Serikat, kemudianberalih ke Eropa, Asia Timur dan pada akhir dekade 1980-anberpindah ke Asia Tenggara. Gejolak industri dan lingkungan sekitarnya dapatznempengaruhi perkeinbangan industri iuanufaktur kontairìeritu sendiri. Sejak zuasuk ice- regional Asia Tenggara,gejolak lingkungan industri manufaktur kontainer terasasangat fluktuatif, sehingga dalam kurun waktu kurang lebihsetengah dekade telah memaksa beberapa perusahaan dalarnindustrj ini untuk menutup usahanya. PT ASPEC sebagai salah satu produseri kontainerberhadapan pada suatu kondisi untuk menentukan langkah?langkah strategis yang harus diambil untuk menghadapiperubahan lingkungan industri tersebut, mulai dan yangbersifat placid sampai turbulen. Ada dua pilihanalternatif strategis yang dapat diarnbil, yaitu sebagaipembuat Konstruksj Baja Modular untuk keperluan perumahanatau rnembuat Super Structure untuk keperluari industriotomotif medium to heavy duty. Metoda QSPM dan AMP digunakan dalaiu melakukananalisis permasalahan yang ada. Hasil analisis menunukkanbahwa PT ASPEC harus beralih produksi membuat SuperStructure untuk keperluan industri otomotif medium toheavy duty."

"Perkembangan dunia telekomunikasi yang cepat membawa dunia pada keadaan yang saling berkaitan, tanpa dapat dihindarkan mana batasan negara. Dunia telekomuni kasi dimulai dengan penemuan oleh Graham Bell pada pera latan komunikasi yaitu telepon, yang terbilang cukup sederhana hingga telepon bergerak (mobile telephone) yang di Indonesia dipopulerkan dengan sebutan STKB (Sistem Telepon Kenderaan Bergerak) dan sekarang lebih dikenal dengan telepon selular.Untuk pengelolaan sarana telepon selular, PT Telkom sebagai pemegang hak pengelolaan memberikan andil kepada pihak swasta untuk ikut menangani telepon selular dengan pola kerjasama Bagi Hasil. Dan ini telah menarik beberapa investor swasta untuk menyukseskan program pemerintah ini bagi pemenuhan target 5 Juta sambungan telepon pada Pelita VI.Dalam perkenibangannya, PT Rajasah Hazanah Perkasa (RHP) merupakan pelopor bagi perkembangan sistem telepon ini di Indonesia. Namun timbulnya kesulitan dalam pema saran hingga mampu disaingi oleh PT Elektrindo Nusantara, salah satu anak perusahaan Bimantara. Keberadaan PT. Elektrindo Nusantara semakin mendapat porsi tersendiri bagi konsumen pemakaj jasa telepon selular.Produk yang ditawarkan PT Elektrindo Nusantara walau masih sama menggunakan teknologi analog seperti yang diiniliki oleh pesaingnya, misalnya RHP, namun terda pat perbedaan dalam teknologi yang digunakan, yaitu menggunakan teknologi AMPS (Advanced Mobile Phone System). Teknologi ini diadopsi dari Amenika Serikat. Keunggulan yang dimiliki teknologi ini adalah keandalan terhadap hubungan arak jauh, dimana kualitas suara lebih baik.Pemasaran yang dilakukan PT Elektrindo Nusantara cukup efektif sehingga mampu meraih pangsa pasar yang dapat dikatakan sebagai market leader untuk produk telepon selular. Usaha yang dilakukan terus memberikan layanan yang terhadap keluhan seperti ada kerusakan dan memberikan kepada konsumen pesawat pengganti selama masa perbaikan merupakan tindakan yang cukup memberikan kepua san pada konsumen. Namun masuknya teknologi digital dalam struktur persaingan telepon selular perlu diperhatikan sebagai masuknya pesaing baru yang cukup mengganggu di kemudian hari terutama dari segi teknologi. Untuk itu peningkatan pada semua aspek pemasaran yang tepat perlu disadari untuk menghindari serangan dari pesaing.Untuk mempertahankan posisi market leader, PT. elektrindo harus mengadakan evaluasi terhadap perkemban gan terakhir teknologi telepon selular, evaluasi pesaing utama dan potensial, mengantisipasi kebijakan telekomuni kasi yang diterapkan oleh pemerintah, mengadakan survey mendalam tentang permintaan dan karateristik konsumen telepon selular Indonesia, yang pada akhirnya dapat dijadikan pedoman bagi perencanaan kebijaksanaan strategi pemasaran telepon selular.Menghadapi hal seperti ini, PT Elektrindo Nusantara harus cepat melakukan langkah yang tepat untuk dapat mempertahankan posisinya dengan meningkatkan teknologi yang dipakai menjadi digital, seperti AMPS-D (AMPS yang berbasis teknologi digital) Strategi pemasaran akan lebih mudah melakukan penetrasi pasar dengan penggunaan teknologi yang cukup unggul dibanding GSM (Global System for Mobile Communication)."

"Persaingan yang keras ditambah lagi perkembangan ekonomi dunia dan Indonesia yang kurang menggembirakan, mengakibatkan porsi bisnis yang tersedia tidak bertambah banyak, sedangkan jumlah pemasok komputer bertambah banyak, membuat usaha menjual komputer tìdaklah mudah. Sebelum banyak pemasok komputer memasuki pasar, umumnya mereka hanya mengandalkan penjualan dan perangkat keras saja. Dan perangkat lunak masih dianggap sebagai tambahan, bukan sumber penghasilan. Demikian juga halnya dengan jasa seperti konsultasi. Tetapi dengan perubahan-perubahan belakangan ini terutama pada teknologi, membuat kecanggihan antara perangkat keras tidak banyak berbeda sehingga keuntungan yang dapat diperoleh dari perangkat keras tidak sebanyak dahulu. Maka perusahaan komputer mulai mencari peluang pendapatan dari bidang lain, sehingga berkembanglah konsep total solusi, dimana perusahaan berharap dapat mendapatkan pendapatan (revenue) dari perangkat lunak dan jasa. Kemajuan teknologi informasi membuat tempat-tempat di dunia ini terbuka dan dekat, arus informasi demikian cepat mengalir yang mengakibatkan pengaruh perubahan lingkungan eksternal menjadi sangat cepat dan kerap kali sulit diprediksi. Dengan adanya pengaruh Iingkungan eksternal yang turbulen, pemasaran komputer tidak dapat dilakukan, dengan cara reaktif. Pada masa kini diperlukan rencana pemasaran agar dapat membantu perusahaan proaktif atas perubahan lingkungan. Untuk membuat strategi pemasaran, diperlukan perencanaan Pemasaran yang merupakan suatu rangkaian pemikiran logis dan aktivitas yang mengarah, kepada pembentukan tujuan pemasaran dan merumuskan suatu ?policy? untuk dapat mencapai tujuan pemasaran tersebut. Agar suatu rencana pemasaran dapat bermanfaat bagi perusahaan untuk dapat melakukan tindakan proaktif terhadap perubahan Iingkungan, rencana pemasaran tersebut harus berisi tujuan strategik yang tepat dan taktis yang efektif. Jadi perencanaan pemasaran efektif dapat didefinisikan sebagai proses kerja yang mempunyal tujuan strategik yang tepat dan taktis yang efektif. Suatu perencanaan pemasaran efektif terdiri dari proses pokok yang penting antara lain: melakukan analisis pengaruh lingkungan, menentukan tujuan pemasaran, membuat strategi pemasaran, menyusun rencana kerja strategik dan melakukan pengendalian dan evaluasi. Dalam karya akhir ini dibahas perencanaan pemasaran efektif dalam rangka menghadapi Iingkungan eksternal yang turbulen ini. Pada Pembahasannya difokuskan pada PT XYZ, dimana dipaparkan suatu analisa tentang perencanaan pemasaran yang efektif untuk dapat membantu perusahaan mencapai target pemaSaran yang optimal."

"PT. Jaya Real Property,tbk adalah perusahaan pengembang property yang didirikan pada tahun 1992, dibawah induk perusahaan PT. Pembangtrnan Jaya sebelumnya perusahaan property tersebut bemama PT. Bintaro Jaya yang didirikan pada tahun 1979. Perubahan nama tersebut diikuti dengan tugas dan kewajiban yang lebih luas, yaitu mengelola Plaza Slipi Jaya, Kompleks pertokoan clan perdagangan Pasar Senin Blok IV dan V dan beberapa proyek lainnya.Pada bulan Juni 1994, PT Jaya Real Property go publik dengan menjual saham pertamanya sebanyak 35 juta lembar saham, dengan penjualan saham tersebut maka struktur kepemilikan PT.Jaya Real Property berubah menjadi 85,11% milik PT.Pembangunan Jaya dan sisanya sebesar 14,89% milik masyarakat, yang kemudian berubah lagi pada tahun 1995 menjadi PT Pembangunan Jaya 72,61% dan 27,39% milik masyarakat.Pengembangan usaha yang terlalu ekspansif pada saat itu menyebabkan kondisi keuangan perusahaan mengalami rugi secara finansial karena ekspansi tersebut dibiayai melalui pinjaman dengan tingkat suku bunga yang tinggi, kurs rupiah yang semakin melemah terhadap mata uang asing lainnya,melonjaknya harga bahan baku untuk pembangunan proyek - peroyek yang sedang dibangun, menurunnya daya beli masyarakat, pinjaman yang diterima dalam bentuk mata uang USD dollar tanpa melakukan Hedging dan terjadinya over supply di pasar pada beberapa produk properti.Hal tersebut diatas adalah merupakan dampak krisis yang dialami oleh sektor property pada umumnya tidak terkecuali juga terjadi pada PT Jaya Real property tbk. Langkah manajemen melalui penghematan operasional dan penjualan aset dari sektor real estate dan gedung perkantoran cukup dapat membantu keuangan perusahaan. Subsidi antar divisi dan perubahan strategi bisnis yang obyektive perlu dilakukan berdasarkan pertimbangan dan kondisi yang ada saat ini.PT.Jaya Real Property Tbk, perlu melakukan pengkajian dan pemahaman yang mendalam atas kondisi tersebut untuk dapat membuat beberapa strategi yang tepat dan dapat dilakukan yaitu dengan memposisikan strategi pengembangan usaha pada sektor real estate dan bangunan komersial sehingga tidak terjadi kegagalan dalam menentukan langkah pada lingkungan masa depan yang tidak pasti tersebut.Analisa kuantitaif dan kualitatif baik disektor internal maupun eksternal yang ada dilingkungan perusahaan dapat digunakan untuk melihat peluang, ancaman, serta kekuatan dan keterbatasan yang dimiliki.Berdasarkan hasil analisa dan faktor - faktor eksternal dan internal yang ada posisi PT. Jaya Real Property tbk, adalah tumbuh dan berkembang yaitu mengindikasikan potensi usaha bagi perusahaan untuk tetap mempertahankan bisnis ini dan berusaha mengembangkannya pada kondisi saat ini.Keputusan perusahaan sebelum krísis dengan mengintensifkan pembangunan produk bangunan komersial adalah karena potensi pasar yang besar, hal tersebut terlihat dari tingkat hunian yang tinggi, dengan memanfaatkan pinjaman ìnstitusi keuangan yang memberikan piajaman dalam bentuk mata uang USD. Dollar karena sumber dananya juga berasal dari dana mata uang asing yang memang relatif murah dibandingkan sumber dana mata uang rupiah.Kesalahan perusahaan adalah membuat prediksi bahwa harga jual/sewa kepada konsumen juga dalam bentuk mata uang USD dollar yang tidak akan terdepresiasi sebesar 60-70% berdarkan data histori nilai tukar, sehingga perusahaan tidak mengambil posisi penyelamatan atau pengamanan nilai tukar.Dari hasil analisa tugas akhir ini dapat ditarik kesimpulan bahwa pengembangan usaha yang berimbang antara bangunan komersial dan real estat, yang maksudnya bahwa pertimbangan ini hanya dalam bentuk jumlah dana yang didapat dan digunakan dan hasil penjualan real estate untuk pembangunan bangunan komersial atau sebaliknya.Meskipun keputusan strategis tersebut tidak mudah dan sederhana untuk dilaksanakan tetapi konsep tersebut dapat menjadi acuan didalam mengembangkan pola investasi pengembangan usaha."

"PT."X" adalah parusahaan yang bergerak di bidang instalasi, importir & distributor peralatan mekanikal, elektrikal, & telekomunikasi. Untuk perdagangan produk peralatan telekomunikasi, PT.?X? termasuk pendatang baru yang hendak meraih peluang-peluang yang cukup banyak sebagai akibat pesatnya pembangunan di Indonesia. Untuk itu PT."x" mendapat kepercayaan dari salah satu produsen peralatan telekomunikasi yang canggih dari PT."Y", sebuah perusahaan peralatan telekomunikasi yang terbesar di dunia, untuk menjadi partner mereka di Indonesia.Di dalam era globalisasi, PT "X" sebagai kontraktor M & E & Telekomunikasi terpacu untuk berfikir global dan strategis untuk memenangkan bukan hanya managing the business, tetapi juga managing the competition. Hal ini perlu dilakukan mengingat remote environment yang berubah sangat cepat. Untuk mengantisipasi perkembangan bisnis di masa mendatang PT."X" telah mengageni produk telekomunikasi canggih dan PT."Y". Keputusan untuk mengambil keagenan produk telekomunikasi ini sangat tepat mengingat telekomunikasi adalah produk vital dan menjanjikan tingkat pertumbuhan yang sangat tinggi.Dalam melakukan pemasaran produk telekomunikasi PT "Y" , PT "X" mendapat saingan berat dan produk Asia ( Jepang khususnya ), dan juga dan produk Eropa Barat ( diwakili terutama dan Jerman ) yang telah menguasai pasar di Indonesia dengan cukup mantap. Masalah yang dihadapi oleh PT."X" adalah bagaimana dapat meraih pangsa pasar yang besar dalam memasarkan peralatan telekoinunikasi, sehingga pada masa yang alcan datang dapat merijadi market leader untuk peralatan telekomunjkasj yang canggih.Berarti PT."X" harus meniiliki strategi bersaing yang unggul untuk znenghadapi pesaing-pesaingnya yang sudah lebih dahulu inenguasai pasar. Untuk itu digunakan beberapa metode analisa guna pengambilan keputusan untuk membentuk strategi bersaing yang paling tepat. Metode analisa yang digunakan dalain tulisan ini adalah analisa industri, analisa internal perusahaan, analisa SWOT. Kemudian dilakukan formulasi strategi bersaing berdasarkan SWOT analysis diagram, grand strategy selection matrix, grand strategy clusters. Untuk iuenentukan strategi yang tepat bagi perusahaan dalam menghadapi persaingan industri, niaka sebelumnya harus diketahui posisi perusahaan saat ini dengan segala kekuatan dan keleinahan yang dimulikinya, juga bentuk peluang dan ancaman yang ada.Dari hasil analisa ditemukan bahwasanya perusahaan pada saat ini berada pada posisi kuadran I dan SWOT Analysis Diagram,sehingga yang dapat dipakai adalah strategi agresif. Sedangkan dan analisa grand strategy matrix maka ternyata perusahaan berada pada posisi kuadran III, sehingga strategi yang dapat dilakukan adalah concentrated growth, market development & product development, dengan iuenitik-beratkan pada market development.Berdasarkan formulasi grand strategy clusters, iaaka posisi perusahaan ada pada kuadran I, dan strategi yang disarankan adalah concentratjc growth."

"ABSTRAKMenyongsong diberlakukannya AFTA tahu 2003 dan perdaganganbebas tahun 2010 akan memberikan kesempatan dan tantangan bagi duniabisnis pada umumnya, khususnya dunia penerbangan berjadwal. Beberapanegara dalam menyongsong era tersebut telah mutai menerapkan open skypolicy yang akan meningkatkan persaingan antaroperator penerbangan. tetapi disisi lain, membuka peluang urduk mengembangkan sayap ke mancanegara. Kondisa poltik ekonomi dan sosìal lndonesa yang kurangmenguntungkan saat ini sangat berpengaruh terhadap bisnis penerbangansecara keseluruhani dan merupakan kendala yang saigat besar dalam bisnispenerbangan. Merpati sebagai perusahaan penerbangan melihat adanya peluang untukmemperluas jangkauan pasamya ke pasar intemasional. khususnya pasar Perth.Australia Untuk hat tersebut perlu dilakukan analisis dalam menetapkan suatustrategi yang paling sesuai dengan kondisi Merpati. Berdasarkan analisis SWOT yang dilakukan penulis, diperoleh posisi yangkurang menguntungkan bagi Merpati, yaitu adanya kendala faktor ekstemal yangbesar dan kelemahan dalam bidang internal yang dihadapi. Berdasarkan analisisBoston Consulting Group didapati posisi Merpati pada kuadran Question Marks.diindikasikan adanya kesulitan cash flow untuk memperluas market sharedengan pertumbuhan pasar yang cukup menjanjikan untuk dikembangkan Iebihlanjut, sehingga memerlukan investasi baru (penambahan modal), tetapi di sisilain, hal ini tidak memungkinkan dengan kondisi keuangan Merpati saat ini. Berdasarkan analisis tersebut, Merpati harus menetapkan strategi untukmemasuki pasar Perth, Australia dan bertahan pada pasar tersebut Adapunstrategi yang dilaksanakan adalah sebagai berikut: ? Strategi korporasi dilakukan dengan cara kerja sama aliansi untukmenghindari beban keuangan yang ada; ? Strategi Generik unit bisnis dilakukan dengan pola persainganmenurunkan harga jual produk. Hal ini menyebabkan Merpati harusmelakukan efisiensi yang tinggi, agar dapat menghasilkan low-cost. ? Penentuan posisi pada strategi pemasaran dilakukan denganpenekanan yang berbeda, yaitu : untuk pasar domestik lebihditekankan pada posisi fungsional dan untuk pasar internasional padaposisi pengalaman. ? Pemilihan program strategi pemasaran (bauran pemasaran), yaitu: ? strategi produk/jasa dilakukan dengan meningkatkan pelayanandalam preflight, in flight dan postflight, yaitu dengan menerapkansuatu standarisasi serta melakukan adaptasi terhadap Iingkunganlokal; ? strategi harga dilakukan dengan menekankan pada strategi hargapenetrasi, yaitu dengan menetapkan harga yang lebih murahdibandíngkan dan pesaing; ? strategi untuk saluran distribusi dan promosi dilakukan denganmenggunakan jasa agen perjalanan yang ada, Serta mengambilalih agen perjalanan yang ditinggal operator sebeumnya(Sempati), sehingga dapat memanfaatkan jalur distnbusi yang telahada khususnya di Perth, Australia. Berdasarkan analisis yang dilakukan dan penerapan strategi di atasdiharapkan Merpati dapat memasuki pasar intemasional dan bertahan padapasar tersebut khususnya pasar Perth, Australia, bahkan secara perlahan-lahandapat meningkatkan posisinya ke arah yang lebih baik."