Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Tugas akhir ini secara luas membahas mengenai persaingan yang terjadi dalam Industri siaran televisi swasta di Indonesia. Lebih khusus lagi, tugas akhir ini lebih jauh lagi mengungkap bagaimana ANTEVE, sebagai salah satu stasiun tv swasta yang termasuk masih muda, menghadapi pesaing-pesaingnya (RCTI, SCTV, TPI, dan Indosiar).Persaingan yang terjadi dalam industri ini pada dasarnya adalah dalam hal memperebutkan ikian dan pemirsa. Untuk kedua hal ini, ANTE VE masih di bawah pendahulu-pendahulunya (RCTI, SCTV, dan TPI), bahkan kini ANTEVE mulai dilewati oleh Indosiar. Ketertinggalan ANTEVE dibanding pesaing-pesaingnya ini disebabkan oleh masih kalah bersaingnya acara-acara yang disajikan ANTEVE.Kurang lebih permasalahan yang dihadapi ANTEVE dalam persaingannya dengan stasiun tv swasta Iainnya adalah:Keunggulan-keunggulan apakah yang dimiliki oleh pesaing-pesaing ANTEVE, seberapa besarkah peluang yang dimiliki ANTEVE, apa sajakah yang selama ini menjadi kelemahan dan kekuatan ANTEVE yang dapat dimanfaatkannya untuk bersaing dengan tv swasta lain, bagaimanakah ANTEVE menyusun strategi acara siarannya?Hasil penelitian menunjukkan bahwa tidak ada jalan lain bagi ANTEVE, selain dengan melakukan serangkaian pembenahan dan peningkatan kualitas tayangan acaranya untuk dapat menìngkatkan daya saingnya dalam industri ini. Untuk menghasilkan suatu tayangan acara yang menarik, maka strategi di bidang acara saja tidak mencukupi, dibutuhkan strategi dibidang lain untuk mendukungnya, yaitu strategi di bidang pemasaran, teknologi dan investasi, kerjasama dengan pihak-pihak terkait, pengembangan sumber daya manusia.Untuk tetap dapat mempertahankan kehadirannya di dalam industri ini dan agar tetap dapat bersaing dengan tv-tv swasta lain, maka ANTEVE perlu menerapkan beberapa strategi di masa depan. Strategi-strategi tersebut diantaranya adalah melakukan diversifikasi usaha di berbagai bidang yang belum dimasukinya, peningkatan pemanfaatan kecanggihan teknologi, menggiatkan pengembangan sumber daya manusia, bekerjasama dengan pihak-pihak tertentu yang mempunyai kompetensi yang dapat diandalkan, dan penambahan investasi untuk mendukung semua itu."

"Kesempatan yang terbuka bagi swasta untuk berperan serta dalam industri televisidi Indonesia membuka peluang yang luas bagi pendatang baru dan bersamaan dengan itu menciptakan ancaman bagi perusahaan yang Iebih dulu ada dalam industri. Dampak terbukanya kesempatan ini juga terasa bagi masyarakat dan produsen (pemasang iklan. Pilihan yang lebih banyak bagi masyarakat urnuk mendapatkan informasi dan hiburan bertambah dengan meningkatnya jumlah Staslun Penyìaran Televisi Swasta (SPTS). Banyaknya alternatif pilìhan masyarakat ini , mengharuskan pemasang ìklan lebih teliti dalam memlih SPTS agar target pemasangan iklannya tercapai. Input mengenai tingkat popularitas suatu acara dan populasi penontonnya didapat dari rating yang dikeluarkan oleh Survey Research Indonesia) dan data mengenai biaya yang harus dikeluarkan untuk mendapatkan sejumlah tertentu penonton ( Cou per Million I CPM) merupakan bahan pertimbangan pemulihan SPTS untuk penempatan iklan.Di sisi lain , anggaran iklan dalam sektor industri akan naik sebagai akibat meningkatnya pertumbuhan ekonomi. Semakin tìnggi tingkat pertumbuhan ekonomi akan semakin tinggi tìngkat pendapatan domestik bruto yang berarti semakin tinggi disposable income. Karena itu dengan naiknya tingkat pertumbuhan ekonomi Indone sia, pengeluaran iklan perlu ditingkatkan untuk menarik masyarakat membelanjakan uangnya. Sejalan dengan itu. penempatan Ikian di media televisi sejak SPTS melakukan siaran komersial, terus meningkat dan mengurangi pangsa ikian media cetak dan media audio. Kedua peningkatan tersebut yaltu peningkatan belanja iklan dan peningkatan penempatan ikian pada media televisi merupakan hal yang menarik bagi investor baru dan SPTS yang sudah ada. Perebutan ikian inìlah yang menjadi pokok persaingan antara perusahaan dalam industri televisi.Dalam Karya akhir ini pembahasan dimulai dengan studi literatur, kemudian diikuti dengan industri televisi di Indonesia termasuk didalamnya menganalisis posisi persaingan SCTV dalam industri televisi. Selanjutnya dibahas mengenai internal perusahaan SCTV mulai dari misi, filosofi, Organisasi, posifinoning dan Tujuan Jangka Panjang. Analisis terhadap strategi yang sebaiknya diterapkan oleh SCTV dibahas kemudian diawali dengan melakukan analisis SWOT. Analisis ini berdasar pada mecoda Expert Choice. Penulis menyiapkan angket (kuesioner) bagi seluruh manajer SCTV, kemudian data diolah dengan menggunakan perangkat lunak Expert Choice dengan metoda Proses Hirarkhi Analitis. Hasil yang diperoleh berupa besaran kuan titatif terhadap Kekuatan (Strength), Kelemahan (Weakness), Peluang (Opportunity) dan Ancaman (Threats), dimana besaran Kekuatan dan Kelemahan diperlakukan seba gai vektor yang berlawanan arah sehingga dapat langsung dijumlahkan untuk menda patkan absis. Perlakuan yang sama diberikan kepada Peluang dan Ancaman, sehingga diperoleh kordinatnya. Analisis terhadap SCTV menghasilkan posisi pada kuadran I dengan Strategi Aggresif.Analisis berikutnya mengenai core strategy SCTV yang mendasari semua strategi yang akan diterapkan. Dalam hal ini SCTV memilih strategi Differensiasi karena walaupun target pasarnya masyarakat berusia 15 - 40 tahun, pada kenyataannya ada juga acara khusus untuk anak-anak, sehingga pada dasarnya positioning tidak dijalan kan dengan konsisten. Pemilihan alternatif Grand Strategy SCTV kemudian dilakukan dengan melihat posisi persaingan dan kecepatan pertumbuhan pasar. Pemilihan alterna tif strategi dengan cara yang lain dilakukan dengan melihat kekuatan SCTV dan peng gunaan Sumber Daya perusahaan. Dapat dilihat bahwa alternatif pilihan strategi sesuai dengan hasil strategi yang harus diterapkan yang diperoleh dengan analisis SWOT. Alternatif strategi dan kedua pendekatan tersebut kemudian disesuaikan dengan misi, tujuan dan strtegi generik dan diperoleh Grand Strategy Pengembangan Pasar, inovasi, Integrasi Vertikal dan Integrasi Konsentrik. Keempat Grand Strategy ini dapat diterapkan satu demi satu atau sekaligus secara simultan.Grand Strartegy Pengembangan Pasar perlu diterapkan untuk meningkatkan keunggulan bersaing secara berkesinambungan pada bidang-bidang yang sudah ada. Grand Strategy Inovasi diperlukan untuk menciptakan bidang keunggulan bersaing yang baru, sedangkan Grand Strategy Integrasi Vertikal perlu dilakukan untuk mengurangi tekanan?tekanan yang dialami SCTV dalam industri. Yang terakhir Grand Strategy Dìversifikasi Konsentrik diperlukan untuk memperkuat citra masyarakat terhadap SCTV dan juga sebagai portfolio perusahaan dalain upaya mengurangi risiko usaha."

"Krisis ekonomi yang melanda Indonesia sejak tahun 1997 membawa pengaruh besar terhadap industri pesawat televisi di Indonesia. Perusahaan-perusahaan yang mengalami penurunan tingkat produksi karena tingginya production cost yang harus ditanggung. Namun demikian, persaingan antar merek televisi yang terjadi di pasar terus marak, baik merek-merek terkenal maupun merek-merek tidak terkenal terus meramalkan persaingan di pasar televisi berwarna Indonesia. Merek-merek yang sudah terkenal mengandalkan diferensiasi dalam teknologi yang sudah mereka kuasai sebagai senjata untuk merebut pangsa pasar yang lebih besar. Sedangkan pendatang-pendatang baru yang belum terkenal umumnya menerapkan strategi low cost dengan memasang harga murah bagi produknya untuk menarik konsumen agar berpindah ke produk mereka. Salah satu produk yang cukup terkenal dalam industri ini adalah pesawat TV merek Panasonic. Pesawat TV merek Panasonic ini diproduksi dan dipasarkan oleh PT. National Panasonic Gobel. Walaupun sampai saat ini penjuaiannya cukup baik namun perjalanan Panasonic untuk menjadi yang teratas dalam market share tidaklah mudah, karena banyaknya pesaing yang lebih kuat, seperti Sony, Toshiba dan Sharp. Tahun 1996 Panasonic tidak mampu masuk 3 besar brand awareness, walaupun berada diperingkat ke-6 untuk perceived quality. Sedangkan tahun 2001 Panasonic sama sekali tidak mampu masuk 6 besar untuk semua kategori, mulai dari top of mind brand, top of mind advertising, brand share, quality sampai satisfaction. Dengan kondisi persaingan yang sedemikian ketatnya saat ini, sangat penting bagi Paasonic untuk mengetahui dengan siapa la berkompetisi, bagaimana persepsi konsumen terhadap produknya jika dibandingkan dengan produk kompetitor dan strategi positioning apa yang pantas diterapkan saat ini. Sehubungan dengan itu, kemudian diadakan penelitian untuk melihat persepsi konsumen terhadap atribut-atribut yang dimiliki oleh masing-masing merek dan kinerja merek-merek tesebut dalam setiap atribut. Selanjutnya, diharapkan akan ditemukan strategi positioning yang tepat bagi Panasonic. Mengingat banyaknya merek yang ada di pasar industri pesawat TV saat ini, maka penelitian hanya dibatasi pada 3 merek yang menduduki peringkat 3 besar brand equity tahun 2001, yaitu Sharp, Sony dan Toshiba, ditambah merek Panasonic. Dan produk yang diteliti hanya pesawat televisi berwarna, tidak termasuk hitam putih. Tujuan diadakannya penelitian ini adalah: 1. Mengetahui perilaku konsumen pemakai pesawat televisi di Indonesia. 2. Mengetahui persepsi konsumen mengenai atribut-atnbut yang penting dan keempat merck TV yang menjadi objek penelitian. 3. Menetapkan strategi positioning yang tepat bagi Panasonic. Riset pemasaran yang dilakukan diawali dengan exploratory research (kualitatif) yang terdiri dari secondary data analysis dan Individual In-depth Interview, kemudian dilanjutkan dengan descriptive research (kuantitatif). Mengingat adanya keterbatasan waktu dan biaya, maka akses data primer dilakukan dengan cara self administered-drop off survey. Sedangkan akses data sekunder dIakukan meialui internet, perpustakaan dan kunjungan ke PT National Panasonic Gobel. Sampel ditetapkan sejumlah 120 orang dengan metode convenience sampling. Hasil survey ketnudian dianalisa dengan menggunakan metode frekuensi distribusi, cross lab analysis, analisjs aijbut, brand analysis untuk setiap atribut dan bi-plot analysis. Beberapa temuan yang didapat dari hasil penelitian antara lain: - Atribut kualitas gambar adalah atribut terpenting dimata responden - Kesembilan atribut yang ada dapat diwakili oleh 4 faktor/dimensi, yaitu dimensi produk, dimensi kualitas, dimensi service dan dimensi harga - Merek Sony adalah merek yang paling dominan. Tiga metode analisa yang dilakukan yaitu analisa kinerja merek dalam setiap atribut. analisa modd Fishbein dan analìsa biploe menunjukkan bahwa Sony memiliki kinerja terbaik disemua atribut kecuali atribut harga - Dengan melihat semua hasil analisa, maka dalam jangka pendek Panasonic sebaiknya memfokuskan strategi positioning-nya untuk membangun kedekatan asosiasi dengan atribut gambar. diikuti dengan atribut suara. Untuk itu, kualitasyang ditawarkan Panasonic harus berada diatas Sharp dan Toshiba. minimal mendekati kualitas yang ditawarkan Sony. Beberapa saran yang dapat diberikan adalah: 1. Pihak manajemen Panasonic sebaiknva merumuskan sebuah positioning statement yang khusus digunakan bagi produk televisi. 2. Sebaiknya Panasonic membentuk dan mengembangkan sebuab divisi atau unit khusus yang bertugas melakukan berbagai kegiatan riset di pasar. Dalam penelitian ini juga terdapat beberapa kelemahan yang pada umumnya ditimbulkan oleh adanya berbagai keterbatasan dari peneliti. Kelemahan-kelemahan tersebut antara lain adalah metode sampling yang digunakan tìdak memilìkì tingkat keacakan yang teruji dan jumlah merek yang diuji hanya sebanyak 4 merek Sehingga ada kemungkinan hasil yang diperoleh tidak bisa niewakili persepsi dan perilaku semua konsumen pesawat TV di indonesia."

"Dunia komoditi saat ini sedang kelebihan pasokan, sehingga harganya cenderung tertekan. Salah satu komoditi tersebut adalah teh. Mengingat teh adalah salah satu komoditi andalan ekspor Indonesia. penurunan harga teh dunia berdampak cukup serius bagi per ekonomian kita Atas hal tcrsebut di atas. karya akhir ini disusun sebagai sumbang saran bagi dunia perkebunan lndonesia. khususnya perkebunan teh, Studi kasus dilakukan pada salah satu perusahaan per kebunan teh di Jakarta. yaitu PT.TA. Industri perkebunan teh Indonesia dewasa ini juga menghadapi masalah lain diantaranya adalah, naiknya upah tenaga kerja dan biaya variabel lainnya. sehingga menambah beban yang harus ditanggung perusahaan Dalam keadaan dimana kompetisi makin intensif, perusahaan harus pandai?pandai menyusun dan menerapkan strategi, agar perusahaan tidak goyah dan dapat memenangkan persaingan. Mengigat produk ini tidak mengenal diferensiasi. Satu-satunya strategi yang dapat dilakukan adalah dengan menerapkan strategi keungulan biaya. Meskipun produk dan harga jualnya sama. tetapi dengan membatasi pengeluaran seminimal rnungkin, perusahaan akan berhasìl memperoleh margin keuntungan yang lebih besar dìbandingkan dengan perusahaan lainnya. Yang tidak kalah pentingnya. perusahaan harus selalu berusaha mengenali dan memperkuat kompetensi intinya, sehingga di masa sulit seperti ini perusahaan tidak kehilangan arah dan kendali. melainkan slap mengalìhkannya ke bisnis lain yang lebih menjanjikan."

"Perkembangan dunia telekomunikasi yang cepat membawa dunia pada keadaan yang saling berkaitan, tanpa dapat dihindarkan mana batasan negara. Dunia telekomuni kasi dimulai dengan penemuan oleh Graham Bell pada pera latan komunikasi yaitu telepon, yang terbilang cukup sederhana hingga telepon bergerak (mobile telephone) yang di Indonesia dipopulerkan dengan sebutan STKB (Sistem Telepon Kenderaan Bergerak) dan sekarang lebih dikenal dengan telepon selular.Untuk pengelolaan sarana telepon selular, PT Telkom sebagai pemegang hak pengelolaan memberikan andil kepada pihak swasta untuk ikut menangani telepon selular dengan pola kerjasama Bagi Hasil. Dan ini telah menarik beberapa investor swasta untuk menyukseskan program pemerintah ini bagi pemenuhan target 5 Juta sambungan telepon pada Pelita VI.Dalam perkenibangannya, PT Rajasah Hazanah Perkasa (RHP) merupakan pelopor bagi perkembangan sistem telepon ini di Indonesia. Namun timbulnya kesulitan dalam pema saran hingga mampu disaingi oleh PT Elektrindo Nusantara, salah satu anak perusahaan Bimantara. Keberadaan PT. Elektrindo Nusantara semakin mendapat porsi tersendiri bagi konsumen pemakaj jasa telepon selular.Produk yang ditawarkan PT Elektrindo Nusantara walau masih sama menggunakan teknologi analog seperti yang diiniliki oleh pesaingnya, misalnya RHP, namun terda pat perbedaan dalam teknologi yang digunakan, yaitu menggunakan teknologi AMPS (Advanced Mobile Phone System). Teknologi ini diadopsi dari Amenika Serikat. Keunggulan yang dimiliki teknologi ini adalah keandalan terhadap hubungan arak jauh, dimana kualitas suara lebih baik.Pemasaran yang dilakukan PT Elektrindo Nusantara cukup efektif sehingga mampu meraih pangsa pasar yang dapat dikatakan sebagai market leader untuk produk telepon selular. Usaha yang dilakukan terus memberikan layanan yang terhadap keluhan seperti ada kerusakan dan memberikan kepada konsumen pesawat pengganti selama masa perbaikan merupakan tindakan yang cukup memberikan kepua san pada konsumen. Namun masuknya teknologi digital dalam struktur persaingan telepon selular perlu diperhatikan sebagai masuknya pesaing baru yang cukup mengganggu di kemudian hari terutama dari segi teknologi. Untuk itu peningkatan pada semua aspek pemasaran yang tepat perlu disadari untuk menghindari serangan dari pesaing.Untuk mempertahankan posisi market leader, PT. elektrindo harus mengadakan evaluasi terhadap perkemban gan terakhir teknologi telepon selular, evaluasi pesaing utama dan potensial, mengantisipasi kebijakan telekomuni kasi yang diterapkan oleh pemerintah, mengadakan survey mendalam tentang permintaan dan karateristik konsumen telepon selular Indonesia, yang pada akhirnya dapat dijadikan pedoman bagi perencanaan kebijaksanaan strategi pemasaran telepon selular.Menghadapi hal seperti ini, PT Elektrindo Nusantara harus cepat melakukan langkah yang tepat untuk dapat mempertahankan posisinya dengan meningkatkan teknologi yang dipakai menjadi digital, seperti AMPS-D (AMPS yang berbasis teknologi digital) Strategi pemasaran akan lebih mudah melakukan penetrasi pasar dengan penggunaan teknologi yang cukup unggul dibanding GSM (Global System for Mobile Communication)."

"ABSTRAKIndonesia adalah negara kepulauan terbesar di dunia dengan Iebih dari 17.000pulau. Kekayaan alam Indonesia sangat melimpah terutama kekayaan laut. Namunkekayaan alam ini belum dimanfaatkan secara maksimal. Dari 5,8 juta kilometerpersegi wilayah laut Indonesia, diperkirakan hanya kurang dari 35% yang telahdimanfaatkan. Salah satu perusahaan yang bergerak di dalam industri perikanan adalahPT. Daya Guna Samudera. Perusahaan ini merupakan bagian dari kelompok usahaDjajanti dan bergerak dalam bidang industri perikanan terpadu yang meliputiaktivitas penangkapan ikan, pengolahan hasil tangkapan serta penjualannya.Didirikan tahun 1978 dan merupakan salah satu perusahaan perikanan terbesar yangterletak di kawasan timur Indonesia. Perusahaan ini memasarkan berbagai jenisudang dan ikan beku. Khusus ikan Kerapu juga diekspor dalam keadaan hidup.Selain ¡tu perusahaan ini juga memproduksi filet ikan, Surimi dan tepung ikan. Seiring dengan peijalanan waktu, telah tumbuh beberapa usaha perikananyang cukup besar di kawasan timur Indonesia. Munculnya berbagai perusahaan itumembuat tlngkat persaingan yang dihadapi PT. Daya Guna Samudera menjadi lebihtinggi. Peraturan pemerintah tentang ijin penangkapan ikan dan tingkatketergantungan terhadap alam yang tinggi, merupakan kendala lain yang harusdiatasi perusahaan. Selain kendala, perusahaan juga memiliki peluang yaitu meningkatnya polakonsumsi, serti tumbuhnya industri baru yang membutuhkan ikan sebagai bahanbaku. Peluang lain adalah rendahnya tingkat pemanfaatan potensi perikananIndonesia khususnya pada ZEE dan bagian timur Indonesia dimana sebenarnyadengan kemajuan teknologi, kapal penangkap ikan mampu menjangkau daerahtersebut. Adanya permintaan akan produk baru seperti surimi dan filet ikanmerupakan peluang baru tersendiri. Peluang dan ancaman tersebut diatas harus dapat diatasi oleh PT. Daya GunaSamudera dengan kekuatan dan kelernahan yang dimilikinya. Kekuatan yangdimiliki perusahaan adalah pangkalan opersi di Benjina yang mempunyai fasilitaslengkap, kinerja keuangan yang baik, dan dukungan penuh dan kelompok usahaDjajanti. Disamping itu kapal penangkap ikan yang relatif baru dan besar, sertaadanya pusat pendidikan untuk anak buah kapal adalah kekuatan lain yang dimilikiperusahaan. Pengalaman serta reputasi yang baik selama lebih dari 16 tahun adalahnilai trsendiri bagi perusahaan ini. Namun dengan sederetan kekuatan bukan berarti PT. Daya Guna Samuderatidak memiliki kelemahan yang banus segera diperbaiki yaitu produk yangdihasilkan genenik, dimana merek produk kurang menjadi perhatian konsumen.Perusahaan harus meningkatkan promosi agar merek perusahaan mendapatperhatian konsumen. Disamping ¡tu, terpencilnya pusat operasi perusahaan diBenjina menimbulkan masalah yaitu kejenuhan karyawan dan rindu kampunghalaman. SuIitnya mencari kredit perbankan karena tinggrnya resiko usaha adalahkelemahan lain perusahaan ini. Dengan melakukan analisa kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman atauyang lebih dikenal dengan analisa SWOT, dirumuskan suatu strategi bersaing yangdapat dipergunakan perusahaan untuk menghadapi tingginya persaingan. Perusahaan juga harus segera merumuskan misi, vlsi dan tujuan serta targetperusahaan secara jelas dan tertulis. Karena dengan merumuskan semua haltersebut, perusahaan dapat mengarahlan dan mengembangkan perusahaan ke arahyang tepat. Mengingat Iebih dan 95 % produk perusahaan dibeli oleh para importir dariCina, Jepang, Hong Kong, Muangthai dan Singapura, sudah saatnya perusahaanmengembangkan usahanya dengan melakukan ekspor langsung ke negara-negaratersebut. Sebagai langkah awal dapat dimulai dengan melakukan ekspor langsung keJepang. Hal tersebut karena Jepang merupakan pengimpor ikan terbesar dan tujuanutama ekspor ikan Indonesia, tingginya peningkatan permintaan ikan Jepang sertaharga jual ¡kan dan produk ikan yang tinggi di Jepang. PT. Daya Guna Samudera hendaknya segera mengembangkan armadapenangkapan ikan, mengurangi ketergantungan kapal penangkap ikan asing danpeningkatan kapasitas dan efisiensi pengotahan. Dengan penjualan produk olahandengan harga relatif Iebih reridah,, maka keuntungan perusahaan lebih besar, tenagakeija yang diserap jauh lebih banyak serta akiin nwningkatkan devisa negara."

"ABSTRAKIndustri Ban sebagal suatu industri yang Iebih bersifat labour intensifdan teknoogi intensif, akan menyerap sumber daya tenaga kerja yang relatifsangat besar selain teknologi dan modal. Perkembangan rekayasa dan teknologisecara perlahan - lahan menggeser peranan dan kebutuhan tenaga kerja sejalandengan kesadaran manajemen atas tingginya upah yang cenderung meningkatdari masa ke masa bagi negara berkembang maupun negara maju. Indikasiinilah menyebabkan Indonesia sebagai negara berkembang dengan suatuatribut tersedianya suplai tenaga kerja yang sangat besar, akan menjadi suatubasis yang strategis dalam pengembangan industri Ban. PT. Gajah Tunggal, selaku produsen swasta Nasional memanfaatkanpeluang dengan mendirikan Pabrik Ban di Indonesia pada tahun 1951.Rekayasa Teknologi dan Pengawasan mutu di ambil langsung dari Inoue RubberCo, Ltd. Jepang. Keterlibatan dan alih teknologi dimulai dari pendirian fisikpabrik, rancang bangun sampai pengawasan mutu hasil produksi. Sebagai produsen swasta nasional, PT. Gajah Tunggal harus berhadapandengan para pesaing kuat tingkat dunia dalam percaturan pasar global. Tidakketinggalan para pesaing juga telah melakukan investasi langsung ( FDJ )dengan mendirikan pabrik ban di Indonesia melalui fasilitas PenanamanModal Asing ( PMA) seperti : Bridgestone dan Good Year. Selain BrandImage para pesaing diatas sudah di kenal di tingkat pemasaran global, jugapasar domestik dikuasai dalam porsi cukup besar. Pada awalnya sebagai Market dan Price Leader adalah Bridgestone yangiebih dikenal karena mutu, kelayakan, dan kenyamanan yang lebih tinggidibanding merk lain. Menyadari ini semua, perusahaan dengan Gajah Tunggalsebagai global image berusaha meningkatkan pangsa pasar domestik dan eksporsebagai global image berusaha meningkatkan pangsa pasar domestik dan ekspormelalui kampanye media cetak dan elektronik secara gencar, disampingmeningkatkan hubungan dan kinerja para distributor. Dari sisi proses produksi, PT. Gajah Tunggal menambah sarana danprasarana produksi serta meningkatkan alih teknologi secara berkesinambungandalam upaya mengantisipasi permintaan pasar yang cenderung naik, balkdikarenakan pertumbuhan pasar itu sendiri maupun keyakinan masyarakatterhadap produk Gajah Tunggal semakin tinggi, sekedar gambaran kapasitasproduksi perusahaan akan dikembangkan dan 3,5 juta sampal 5,25 juta ban pertahun. Perluasan kapasitas produksi selain untuk memenuhi pasar domestikjuga dimanfaatkan untuk Expansi Geografis. Dan untuk menjaminkelangsungan pasok bahan baku produksi, perusahaan melakukan integrasi huludengan mengambil alih PT Andayani Megah, PT. Filamindo Sakti, dan PTBaja Langgeng Pratama. Sedangkan dari segi pasok sumber daya manusiayang berkualitas, perusahaan mendirikan Balai Latihan ?Patigat? yang melatihtenaga kerja sesuai dengan tingkat kejuruan yang dibutuhkan. Dari segi keuangan, analisis ratio keuangan PT. Gajah Tunggal cukupbaik. Hal ini dapat terlihat dari disclosure perusahaan, selain itu tercermin puladari minat masyarakat terhadap saham PT. Gajah Tunggal. Dalamperkembangan pasar global dewasa ini, sebagai exportir ban ranmor Indonesia, terbesar, PT. Gajah Tunggal harus menghadapi tantangan dari pesaing - pesaingdari China, Thailand dan Korea yang menggunakan keunggulan Overal CostLeadership sebagai strategi bersaing perusahaan. Perlu disadari, peran pemerintah dalam hal ini sebenarnya banyakdiharapkan untuk secara langsung atau tidak langsung akan dapat menekanharga PT. Gajah Tunggal dan pada gilirannya akan mampu mendorong kinerjaekspor ban Gajah Tunggal mengisi pasar dunia. Sebagai contoh : Paket Juni1993 yang membebaskan bea masuk beberapa bahan baku Impor. Namun demikian masih banyak hal dan aturan yang perlu dibenahiantara lain penurunan tarif impar bahan baku produksi, penghapusan birokrasiyang berlebihan, dan aturan - aturan lain yang dapat menghambat laju eksporproduksi dalam negeri. Pada akhirnya, peran pemerintah diharapkari ikut pula mendorongpengembangan industri nasional pada umumnya, dan pengembangan strategibersaing PT. Gajah Tunggal pada khususnya."

"Aliansi para vehicle manufacturer dunia dan mega mergers yang terjadi di antara vehicle manufacturer menyebabkan tetjadinya konsolidasi yang cepat di dalam industri suplier otomotif. Hal ini akan memaksa supplier untuk meningkatkan kemampuan dan memperluas ruang lingkup bisnisnya. Suplier akan berusaha untuk masuk e pasar yang baru atau memperluas posisi mereka sebagaimana pihak vehicle manufacturer menekan kemungkinan teknologi baru dalam modular assemblv, kemampuan untuk mengintegrasikan perangkat elektronik dan pengembangan sistem suphier yang lebih baik. PT. Delphi Automotive Systems Indonesia (DASI), sebagai salah satu bisnis unit Delphi Automotive Corp. yang berpusat di Troy-Michigan, Amerika Serikat, adalah salah satu pelaku di industri wiring harness di Indonesia. Saat ini Delphi Automotive Systems merupakan pemasok komponen otomotif terbesar di dunia yang menguasai hampir 26% pasar dunia untuk produk yang berupa sistem distribusi daya, signal dan sistem interkoneksi untuk kendaraan bermotor. Sedang diurutan nomer dua terbesar yaltu Yazaki Corp. yang menguasai 21.5% pngsa pasar wiring harness dunia. Di Indonesia, DASI menduduki peringkat kedua dalam hal kapasitas produksi wiring harness setelah Yazaki Corp. yang diwakilkan oleh dua perusahaan lokalnya. Dan saat ini, kurang dari 10% penjualan DASI dialokasikan untuk Original Equipment Manufacturer (OEU) lokal yaitu General Motor Indonesia, sedang sekitar 90% lainnya untuk keperluan ekspor. yang dimliki Delphi Automtive Systems adalah bahwa General Motor Corp. (GMC) yang merupakan customer terbesar Delphi, memiliki saham Isuzu Corp., Suzuki Corp., dan Subaru Corp. masing-masing 49%, 16%, dan 20%. Diharapkan dengan terjadinya alinsi ini, GMC dapat mempengaruhi management Isuzu Corp. atau Suzuki Corp. dan terutama management lsuzu dan Suzuki Indonesia untuk mau memberikan bisnis wiring hamess-nya ke Delphi Indonesia. Dengan demikian aliansi yang terjadi antar VM pun diharapkan mampu memberikan keuntungan bagi Delphi Indonesia dalam berkompetisi di pasar lokal. Untuk mengantisipasi trend yang sedang terjadi di industri otomotif tersebut DASI merasa perlu untuk memperluas ruang lingkup bisnisnya di pasar lokal. Tujuan dan penulisan ini adalah untuk mengidentifikasi strategi apa yang harus digunakan oleh DASI agar dapat unggul dalam persaingan di bisnis industri komponen otomotif wiring harness di Indonesia dengan mempertirnbangkan peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan Lingkungan bisnis tersebut, sehubungan dengan usaha bisnisnya dimasa yang akan Dating. Penelitian dilakukan melalui wawancara tidak berstruktur berdasarkan model Resources Based untuk memperoleh sumber daya dan kapabilitas pembentuk kompetensi inti yang ada sekarang. Kemudian akan dicari kompetensi inti yang baru yang harus dimiliki agar berhasil dalam industri komponen otomotif dan mempertahankan keunggulan bersaingnya dengan mempertimbangkan faktor keberhasiIan utama dalam industri. Berdasarkan analisa resources based terhadap sumber daya dan kapabilitas yang dimiliki DASI, ditemukan bahwa sumber days dan kapabiitas yang telah dimiliki secara baik adalah sumber daya dan kapabilitas teknologi, inovasi dan reputasi. Sumber daya dan kapabilitas ini membentuk kompetensi inti DASI yaitu berbagai keahlian dalam mengintegrasikan teknologi, penerapan global sourcing systems, manufacturing systems yang fleksibel, corporate image, quality components-systems-modules, dan inventory control, yang semuanya terikat menjadi satu kesatuan sebagai kompetensi inti Delphi Automotive Systems indonesia. Untuk mengantisipasi trend yang terjadi di industri otomotif perlu dibangun kompetensi inti baru yaitu di bidang teknologi yaitu dengan mengembangkan global sourcing system dengan fokus pada minimum leadtime dan penerapan Electronic Data Interchange (EDI) ke vendor pada ordering systems. Strategi yang dilakukan DASI saat ini untuk pasar lokal adalah pertumbuhan pada pasar untuk produk saat ini yang merupakan bagian dari Growth Strategy. Strategi ini digunakan sehubungan dengan lesunya ¡ndustri otomotif Indonesia karena krisis ekonomi yang antara lain mengakibatkan turunnya order produksi dari GMI ke Delphi indonesia. Melihat tingkat persaingan di industri komponen otomotif yang sangat ketat maka strategi alternatif yang tepat untuk dilaksanakan oleh DASI sehubungan dengan pembahasan dinamika persaingan dan kompetensi inti adalah grand strategy dengan berkonsentrasi pada pertumbuhan terkonsentrasi, pengembangan produk, pengembangan pasar, dan inovasi. Ruang lingkup studi yang terbatas pada identifikasi sumber daya dan kapabilitas, pembentuk kompetensi intl DASI dan bagaimana membentuk kompetensi intl baru agar berhasil dalam industri lokal komponen otomotif membuka peluang studi lebih lanjut yaitu bagairnana implementasinya dan bagairnana cara mengukur meija perusahaan setelah perubahan strategi tersebut dilakukan."

"ABSTRAKKrisis ekonorni yang terjadi di Indonesia sejak pertengahan Juli 1997 memberikandampak yang luar biasa pada pelaksanaan pembangunan di seluruh sektor perekonomian,termasuk sektor properti, sehingga mengakibatkan banyak proyek-proyek properti sepertiperumahan, gedung perkantoran, kondominium, apartemen, pusat perbelanjaan, hotel dijadwalulang kembali atau terpaksa berhenti. Dampak lain adalah melemahnya daya beli masyarakatdan menurunnya kinerja operasional perusahaan-perusahaan di sektor rill. Penulisan karya akhir ini antara lain akan membahas dampak krisis ekonomi terhadapkinerja operasional perusahaan. Penelitian yang dilakukan adalah pada perusahaan yangbergerak dalam bisnis elevator dan eskalator yang segmen pasarnya adalah di sektor properti. PT Mitsubishi Saya Elevator & Escalator sebagai salah satu perusahaan yang bergerakdi bidang pabrikan, penjualan, jasa pemasangan, dan jasa pemeliharaan elevator dan eskalatormerek Mitsubishi juga merasakan dampak dari perubahan yang bergejolak dan sangat cepatini. Perusahaan mengalami penurunan kinerja opeasional, antara lain: (1) turunnya penjualanpath tahun 1998 sebesar minus 86.63% dibanding penjualan tahun 1997; (2) turunnya pangsapasar dan 38% pada tahun 1997 menjadi sebesar 28% pada tahun 1998; (3) turunnyapendapatan perusahaan pada tahun 1999 sebesar minus 53.47% dibanding pendapatan tahun1998. Kinerja perusahaan mengalanú kecenderungan membaik mulai tahun 1999, yaitupeningkatan penjualan sebesar 47.83% dibanding penjualan tahun 1998. Kecenderungan lain yang berpengaruh terhadap kinerja operasional perusahaan, antaralain : perkembangan dalam skala regional dan globalisasi yang memaksa Indonesia untukmenerima kehadiran perusahaan asing dalarn memasuki era pasar bebas, kemajuan teknologi,social unrest, situasi politik, dll. Oleh karena itu, diperlukan strategi perusahaan agar mampubertahan dalam menghadapi perubahan-perubahan yang terjadi maupun dalam persaingan. Tujuan penulisan karya akhir ini pada dasarnya adalah untuk mengetahui strategibersaing PT. Mitsubishi Jaya Elevator & Escalator dalam menghadapi peluang dan ancamansebagai dampak dan krisis ekonomi, mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan, danmenentukan posisi perusahaan terhadap pesaingnya, agar perusahaan dapat mempertahankanusahanya atau survive dalam upaya peningkatan kinerja perusahaan, serta memberikankontribusi bagi tercapainya visi global Mitsubishi agar produknya menjadi No. 1 di dunia. Metode penelitian yang dilakukan antara lain melalui metode analisa yang terdiri darianalisa persaingan dalam lingkungan eksternal yang mencakup lingkungan umum danlingkungan industri, termasuk analisa pelanggan, analisa pesaing, analisa pasar; analisalingkungan internal perusahaan yang mencakup analisa rantai nilai, analisa kinerja perusahaan,analisa tuntutan faktor kunci keberhasilan (key success factors) yang harus diciptakan, analisaSWOT, sebingga dapat memformulasikan strategi bersaing perusahaan untuk menghadapipersaingan yang terjadi saat ini maupun pada masa mendatang. Dari analisa lingkungan ekstemal, faktor ekonomi dan politik/hukum mempunyaipengaruh yang sangat besar bagi lingkungan strategis perusahaan. Dari analisa terhadap tigapesaing, yaitu PT Saya Kencana, PT Citas Otis Engineering, dan PT Berca Indonesia, yangmenjadi pesaing utama perusahaan adalah PT. Saya Kencana dengan pangsa pasar penjualansebesar 45% dari tahun 1995 sampai tahun 1999. Salah satu keunggulannya adalah harga yangmurah PT Mitsubishi Jaya Elevator & Escalator memperoleh pangsa pasar penjualan sebesar30%, dan unggul dalam perolehan contract base dan pangsa nilai pasar sebesar 41%. Beberapa peluang bagi perusahaan yaitu: kebijakan pemerintah melalui Skema CEPTmemberikan peluang ekspor ke luar negeri, kecanggihan teknologi produk, peningkatanpermintaan pelanggan terhadap produk dengan kualitas lebih baik, kebutuhan pelanggan akanproduk sehubungan dengan prospek pembangunan-pembangunan di sektor properti.Terdapat beberapa ancaman di dalam Iingkungan eksternal, yaitu : turunnya daya belimasyarakat, lemahnya sektor properti dalam negeri menimbulkan ketidakpercayaan pihak luarnegeri terhadap iklim dunia usaha, situasi politik yang kurang kondusif, adanya social unrest,tingginya tingkat kompetìsì dengan pesaing, dan meningkatnya iklim persaingan.Melaluì analisa Iingkungan internal, diperoleh gambaran bahwa salah satu kekuatanperusahaan adalah: pengalaman dan reputasi perusahaan dalam memasarkan produk dengancitra dan brand name Mitsubishi yang berkualitas, inovatif, serta didukung oleh jasapemeliharaan dan tenaga mekanik yang siap 24 jam dan ketersediaan suku cadang berkualitas.Perusahaan memiliki faktor kunci keberhasilan yang merupakan keunggulan perusahaandibanding pesaing, antara lain : teknologi produk yang tinggi dibanding pesaing, reputasi baikdari pengalaman perusahaan yang tinggi, kesetiaan pelanggan (customer loyality), ketersediaansubi cadang, dan sumber daya manusia yang handal dan berpengalaman. Disamping itu, perusahaan memiliki kelemahan, antara lain : harga produk yang cukuptinggi dibanding pesaing, ketergantungan kepada prinsipal dalam menentukan harga, danbudaya perusahaan seperti moral/disiplin pegawai yang belum baik. Dari hasil analisa lingkungan eksternal dan internal, strategi yang dapat diambil adalahstrategi yang beronientasi pada pasar untuk kondisi pasar yang menurun dan strategiturnaround untuk memperoleh arus kas jangka pendek dan melakukan penghematan biayaoperasional perusahaan. Salah satu strategi yang dilakukan untuk tetap dapat bertahan padasaat krisis agar mampu tetap bersaing dalam industri ini, antara lain: konsolidasi internalperusahaan, reposisi profit centre pada bisnis Jasa pemelíharaan dengan dukungan dan pihakpninsipal untuk mensupplai pasokan suku cadang (spare parts) dengan harga yang kompetitif. Strategi fungsional yang dapat dilakukan antara lain : Strategi Bidang Pemasaran.yaitu : strategi bauran pemasaran, strategi pemasaran jangka pendek dengan fokus padasegmen pasar low-end market, dan meningkatkan pemasaran pada segmen pasar high-endmarket; Strategi Bidang Manufakturing, yaitu : merencanakan penambahan kapasitas produksidan mengurangi biaya produksi; Strategi Bidang Pemeliharaan, yaitu: berorientasi kepadakepuasan pelanggan dan meningkatkan respons atas keluhan pelanggan Strategi BídangSumber Daya Manusia, yaitu : melakukan pelatihan mendatangkan ahli dari MitsubishiJepang untuk ?transfer knowledge & technology?; Strategi Bidang Keuangan, yaitu :meningkatkan aktivitas penagihan dengan tepat waktu, melakukan penghematan biayaoperasional seperti : biaya entertainment, biaya insentif kunjungan ke pabrik di Jepang danThailand, alternatif transportasi yang lebih murah untuk perjalanan dinas ke luar kota. Berdasarkan analisa strategi bersaing perusahaan, secara garis besar dapat dikatakanbahwa PT Mitsubishi Jaya Elevator & Escalator sudah berhasil memenuhi parameter indikatorkeberhasilan melalui strategi jangka pendek dan jangka panjang, yaitu memberikan kontribusitercapainya visi global prinsipal agar elevator dan eskalator Mitsubishi menjadi No. 1 di dunia. Beberapa saran antara lain : perusahaan agar lebih memonitor aktivitas dan strategipesaing; lebih proaktif dalam bisnis jasa pemeliharaan khususnya modernisasi; melakukansurvey kepuasan pelanggan perhatian yang lebih khusus untuk pengembangan sumberdayamanusia, seperti : training, kejelasan peningkatan karir dan slams salary dan fringe benefits;dan penetapan standar dan kualitas mutu produk melalui perolehan sertifikat ISO-9000 dalamhal disain, produksi pemasangan sampai pemeliharaan. Untuk pengembangan studi selanjutnya, saran yang dapat diberikan oleh penulis untukmelengkapi penulisan ini adalah memperoleh infomiasi lebih detail mengenai pesaing, antaralain: aktivitas pesaing, strategi pesaing serta kekuatan dan kelemahan pesaing."

"Pada saat sekarang, industri persurat?kabaran di Indonesia menunjukkan perkembangan yang cukup berarti. Persaingan yang terjadi dalam industri ini menunjukkan intensitas yang meningkat. Berbagai macam surat kabar mencoba untuk bertahan atau memperbesar pasar. Sebagian berhasil, namun sebagian lagi gagal.Perubahan juga terjadi dalam industri persuratkabaran itu sendiri. Adanya kemajuan teknologi percetakan menyebabkan, berhasilnya dicetak surat kabar dengan mutu yang lebih bagus. Saat mendatang, kemungkinan digunakan teknologi cetak jarak jauh di Indonesia bukan suatu hal yang tidak mungkin.Sifat surat kabar itu juga mengalami perubahan. Surat kabar yang tadinya merupakan juru bicara kelompok tertentu atau terkait erat dengan kelompok tertentu, kini mulai melepas ke terkaitan itu paling tidak secara formal. Sebaliknya surat kabar yang tegas-tegas menyatakan diri sebagai mewakili suara kelornpok tertentu, ternyata menghadapi pangsa pasar yang relatif statis, bahkan cenderung menurun.Ada lagi ciri yang menonjol dan industri persurat - kabaran, yakni keterkaitannya dengan iklan. Kemampuan untuk merebut iklan adalah merupakan salah satu cara untuk mempertahankan kelangsungan hidup surat kabar. Tanpa persentase iklan yang cukup, maka sukar bagi surat kabar untuk bertahan pada tingkat harga penjualan yang ada saat ini. Sementara kemungkinan untuk menaikkan harga penjualan adalah sangat tipis sekali.Situasi persaingan yang demikian ketat, mengharuskan adanya suatu strategi bersaing yang terencana dan sistematis bagi setiap surat?kabar. Untuk itu perusahaan surat-kabar harus melakukan analisa mendalam mengenai lingkungan yang mempengaruhi serta mengenai struktur industri persurat?kabaran itu sendirì. Berdasarkan analisa tersebut, perusahaan menyusun su atu strategi bersaing yang akan dipakai.Adanya perencanaan strategi bersaing secara eksplisit ini, akan memberikan arah pada pelaksanaan bauran pemasaran yang dipilih oleh perusahaan. Dengan demikian diharapkan bahwa perusahaan akan dapat membangun "keunggulan kompetitif" (competiive advantage) dalam jangka panjang. Juga diharapkan bahwa sumber daya terbatas yang dimiliki oleh perusahaan dapat digunakan secara maksimal.Kedua surat kabar SURKA dan SINPA berusaha menempatkan produknya pada suatu posisi tertentu di pasar. Mereka mencoba untuk mengadakan segmentasi pasar. Namun belum terlihat adanya kesesuaian antara produk yang disajikan dengan segmen pasar yang dituju. Hal ini menyebabkan usaha menempatkan produk dalam pasar belum lagi tepat seperti yang diinginkan.Dalam melaksanakan strategi pemasaran kedua perusahaan tersebut telah mencoba menggunakan instrumen bauran pemasaran seperti produk, promosi, harga dan distribusi. Tetapi dalam peng gunaan instrumen tersebut kurang terlihat kesadaran bahwa keempat instrumen adalah saling mempengaruhi satu dengan lainnya. Sehingga tidak jarang dalam pelaksanaan penggunaan satu instrumen bertentangan dengan instrumen lainnya.Secara keseluruhan masih banyak terdapat titik lemah pada kedua perusahaan itu yang perlu diperbaiki untuk dapat terus bersaing pada industri surat kabar. Tanpa adanya perbaikan maka ada kecenderungan kedua perusahaan akan dalam posisi yang semakin melemah."