Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"ABSTRAKMenyongsong diberlakukannya AFTA tahu 2003 dan perdaganganbebas tahun 2010 akan memberikan kesempatan dan tantangan bagi duniabisnis pada umumnya, khususnya dunia penerbangan berjadwal. Beberapanegara dalam menyongsong era tersebut telah mutai menerapkan open skypolicy yang akan meningkatkan persaingan antaroperator penerbangan. tetapi disisi lain, membuka peluang urduk mengembangkan sayap ke mancanegara. Kondisa poltik ekonomi dan sosìal lndonesa yang kurangmenguntungkan saat ini sangat berpengaruh terhadap bisnis penerbangansecara keseluruhani dan merupakan kendala yang saigat besar dalam bisnispenerbangan. Merpati sebagai perusahaan penerbangan melihat adanya peluang untukmemperluas jangkauan pasamya ke pasar intemasional. khususnya pasar Perth.Australia Untuk hat tersebut perlu dilakukan analisis dalam menetapkan suatustrategi yang paling sesuai dengan kondisi Merpati. Berdasarkan analisis SWOT yang dilakukan penulis, diperoleh posisi yangkurang menguntungkan bagi Merpati, yaitu adanya kendala faktor ekstemal yangbesar dan kelemahan dalam bidang internal yang dihadapi. Berdasarkan analisisBoston Consulting Group didapati posisi Merpati pada kuadran Question Marks.diindikasikan adanya kesulitan cash flow untuk memperluas market sharedengan pertumbuhan pasar yang cukup menjanjikan untuk dikembangkan Iebihlanjut, sehingga memerlukan investasi baru (penambahan modal), tetapi di sisilain, hal ini tidak memungkinkan dengan kondisi keuangan Merpati saat ini. Berdasarkan analisis tersebut, Merpati harus menetapkan strategi untukmemasuki pasar Perth, Australia dan bertahan pada pasar tersebut Adapunstrategi yang dilaksanakan adalah sebagai berikut: ? Strategi korporasi dilakukan dengan cara kerja sama aliansi untukmenghindari beban keuangan yang ada; ? Strategi Generik unit bisnis dilakukan dengan pola persainganmenurunkan harga jual produk. Hal ini menyebabkan Merpati harusmelakukan efisiensi yang tinggi, agar dapat menghasilkan low-cost. ? Penentuan posisi pada strategi pemasaran dilakukan denganpenekanan yang berbeda, yaitu : untuk pasar domestik lebihditekankan pada posisi fungsional dan untuk pasar internasional padaposisi pengalaman. ? Pemilihan program strategi pemasaran (bauran pemasaran), yaitu: ? strategi produk/jasa dilakukan dengan meningkatkan pelayanandalam preflight, in flight dan postflight, yaitu dengan menerapkansuatu standarisasi serta melakukan adaptasi terhadap Iingkunganlokal; ? strategi harga dilakukan dengan menekankan pada strategi hargapenetrasi, yaitu dengan menetapkan harga yang lebih murahdibandíngkan dan pesaing; ? strategi untuk saluran distribusi dan promosi dilakukan denganmenggunakan jasa agen perjalanan yang ada, Serta mengambilalih agen perjalanan yang ditinggal operator sebeumnya(Sempati), sehingga dapat memanfaatkan jalur distnbusi yang telahada khususnya di Perth, Australia. Berdasarkan analisis yang dilakukan dan penerapan strategi di atasdiharapkan Merpati dapat memasuki pasar intemasional dan bertahan padapasar tersebut khususnya pasar Perth, Australia, bahkan secara perlahan-lahandapat meningkatkan posisinya ke arah yang lebih baik."

"ABSTRAKIndustri Pesawat Terbang sudah lama ditandai oleh kerjasama yang erat an tara swastadengan pemerintah. Pemerintah dari negara maju seperti Amerika Serikat dan Eropah dimasayang lalu dan bahkan juga sekarang memberikan subsidi kepada industri pesawat terbangnyaserta terlibat langsung dalam kegiatan penjualan antara lain melalui kedutaan besarnya di luarnegeri.Pemerintah dari berbagai negara di dunia menyadari manfaat melakukan investasi dalamindustri pesawat terbang karena limpahan ekonomi dan teknologinya menciptakan puluhanindustri baru dan ribuan peke1jaan baru. (Bartlett, Ghoshal 1995, 256).Negara di Asia belakangan ini tidak mau ketinggalan dengan Amerika Serikat danEropah dalam pengembangan industri pesawat terbang, yakni disamping IPTN negara sepe11iJepang, Korea Selatan, Taiwan, Cina dan bahkan Malaysia juga ingin memiliki industri pesawatterbang.Seiring dengan . berjalannya waktu para produsen pesawat terbang tidak dapat lagimengandalkan pesawat terbang yang diproduksinya selama ini karena sudah mulai ketinggalanzaman, dimana kebutuhan pesawat terbang dimasa mendatang menuntut pesawat terbang yanglebih besar dan dengan kinerja yang lebih baik.Pengembangan pesawat terbang baru membutuhkan biaya yang sangat besar yangdiperkirakan mencapai $ 20 juta per tempat duduk, yakni berdasarkan estimasi investasiAIRBUS A-330 sebesar $ 2.5 miliar. Kebutuhan dana yang sangat besar ini membuat banyakprodusen pesawat terbang yang ragu-ragu mengembangkan pesawat terbang baru, dimanabeberapa diantaranya yang sudah memulai kegiatan rancang bangunnya ternyata akhirnyamembatalkan rencananya.IPTN pada tanggal 10 Agustus 1995 telah berhasil melaksanakan terbang perdanapesawat terbang N-250 yang merupakan pesawat terbang regional pertama di dunia yangmenggunakan kendali operasi _fly-by-wire, menggunakan mesin turboprop modern dengankecepatan high subsonic, menggunakan konsep pesawat terbang berbadan Iebar dan memilikikonfigurasi sayap tinggi sehingga dapat beroperasi pada Iandasan pendek.Masalah yang kami teliti adalah strategi yang perlu ditempuh oleh IPTN untuk merebutpangsa pasar internasional maupun untuk memproteksi pasar dalam negeri agar dapat berupacaptive market dalam waktu cukup lama.Berdasarkan penelitian yang kami lakukan, yakni menggunakan data sekunder yangberasal dari berbagai majalah terbitan luar negeri dan berbagai buku baik yang diterbitkan didalam maupun luar negeri, kami menemukan akhir-akhir ini telah terjadi kolaborasi daribeberapa industri pesawat terbang dari berbagai negara dengan tujuan untuk meningkatkan dayasaing (AIR), dilain pihak terdapat industri pesawat terbang yang mengalami kebangkrutan(FOKKER) atau yang menghentikan produksi pesawat terbangnya (SAAB), sehingga dimasamendatang kami perkirakan produsen pesawat terbang regional yang semula jumlahnya sangatbanyak akan mengalami penciutan secara drastis, dimana kami perkirakan pesaing IPTN di pasarinternasional adalah AIR dan BOMBARDIER.Dalam persaingan di pasar internasional kami menyimpulkan IPTN jauh Iebih lemahdibandingkan pesaingnya terutama sekali dari segi posisi keuangan dan pangsa pasar. Posisikeuangan sangat penting dalam industri pesawat terbang karena titik impas umumnya dicapaikarena menyangkut kurva belajar dan skala ekonomi serta efek berantai. dimana tidak heran hilaAIRBUS dalam menghadapi BOEING menggunakan strategi untuk memenangkan pangsa pasarwalaupun dengan resiko harus menjual dengan merugi.Dengan menggunakan Quantitative Strategic Planning Matrix kami memilih strategiIPTN berupa memasuki pasar internasional yang secara geografis dekat dengan Indonesia sepertinegara-negara Asean dan Australia dengan mengandalkan keunggulan teknis dan harga dari N-250, dimana untuk meningkatkan daya saing di pasar internasional IPTN harus memproteksipasar dalam negeri sehingga menjadi captive market sambil mengembangkan pasar dalam negeriagar lebih banyak menggunakan pesawat terbang regional seperti N-250 karena lebih ekonomisdibandingkan pesawat terbang besar dan dapat beroperasi pada landasan yang relatif pendek,segera melaksanakan restrukturisasi IPTN, menghindari persaingan frontal dengan pimpinanpasar, menjajagi aliansi strategik dengan pemilik modal berlimpah dan aliansi strategik dengansatu atau lebih pabrik pesawat terbang luar negeri, mengusahakan mendapatkan peke1jaansubkontrak dengan nilai signifikan dari BOEING dan AIRBUS.Dalam melayani captive market Indonesia, IPTN harus berusaha secara terus menerusberorientasi kepuasan pelanggan; antara lain, memperbaiki kwalitas, waktu penyerahan danharga dari produk dan jasanya sehingga dalam waktu relatif tidak lama sudah siap bersaingtangguh dengan produk luar negeri dipasar Indonesia tanpa perlindungan seperti hambatan tarifmaupun non tarif."

"ABSTRAKPT. Garuda Indonesia adalah suatu perusahaan jasa penerbangan berjadwal, yang melayani baik jalur domestik maupuninternasional, hingga saat ini untuk jalur internasional yangdilayani adalah sebanyak 30 kota. Salah satu jalur penerbanganinternasional tersebut adalah dari Los Angeles ke Indonesia danGaruda Indonesia merupakan satu-satu perusahaari penerbanganyang menawarkan penerbangn langsung dari Los Angeles ke Indonesia. Walau jumlah wisatawan Amerika Serikat yang ke Indonesiadari tahun ke tahun terjadi kenaikan, tetapi sebaliknya pangsapasar yang didapat oleh Garuda Indonesia dari tahun ke tahunmengalami penurunan. Didalam melakulcan strateji promosinya, Garuda Indonesiatidak didukung dengan bauran promosi/komunikasi yang tepat. Halini terjadi karena : Pertama, anggaran biaya promosi yang terlalu kecil bila dibandingkan dengan para pesaing, disamping itu Garuda Indonesiajuga menanggung beban untuk rnempromosikan daerah tujuan wisata,karena promosi dari pemerintah Indonesia dalam mempromosikantujuan wisata kurang. Kedua, pembagian anggaran promosi yang tidak berimbang, GarudaIndonesia meberikan porsi yang terlalu besar untuk iklan dimedia teIevisi dilain pihak biaya promosi untuk televisisangat mahal, maka promosi melalui televisi ini tidak berhasilmemberikan kesadaran kepada para calon penumpang. Ketiga, karakteristik masyarakat Amerika dalam bepergian selalumelalui agen perjalanan, sementara itu.persentase agen perjalanan mengetahui Garuda Indonesia hanya 8,2%, maka sangatlahpenting bagi Garuda Indonesia untuk membuat kesadaran dan citrayang baik bagi agen perjalanan. Secara keseluruhan yang perlu dilakukan bagi GarudaIndonesia saat ini adalah usaha memperbaiki citra perusahaandan sekaligus memperkenalkan jasa dan produknya pada pelangganbaru. Penulis menyarankan agar PT. Garuda Indonesia jugamemperhatikan sarana komunikasi pemasaran lainnya, sepertipenjualan pribadi dan publisitas. Pada akhirnya strategi komunikasi/ promosi ini akanberhasil bila dapat dikelola dan dikoordinasi dengan baik.manajemen PT. Garuda Indonesia harus menempatkan seorang kepalakomunikasi promosi yang secara khusus bertanggung jawab kepadasemua program komunikasi pemasaran perusahaan. Walau tidakmudah dalam prakteknya, tetapi bila program komunikasi pemasaran dilakukan dengan disiplin dan sungguh?sungguh maka sangatlahmungkin misi perusahaan dapat tercapai dengan baik."

"ABSTRAKSalah satu elemen dalam bauran pemasaran yang mendatangkan pendapatan adalahharga. Tidaklah mudah untuk rnenetapkan suatu strategi penentuan harga. Kesalahan umumyang sering terjadi adalah: penetapan harga yang terlalu berorientasi kepada biaya sehinggauntuk beberapa produk tertentu, misalnya jasa angkutan penumpang udara untuk kelasekonomi, dapat mengakibatkan harganya diluar jangkauan segmen pasar kelas ekonomisehingga kurang laku di pasar. Atau harga yang terlalu rendah jauh dibawah titik pulangpokok bahkan tidak dapat menutup biaya marjinal yang timbul karena terlalu berorientasikepada pasar akan mengakibatkan kerugian yang dialami paling tidak untuk jangka pendek. Kebijakan harga juga dapat merupakan salah satu senjata yang tersedia bagi manajeruntuk bersaing, misalnya: strategi harga promosi untuk produk baru, dan strategi harga untukbauran produk berdasarkan produk lini, diferensiasi, dan lain-lain. Penentuan harga dalam jasa angkutan penumpang udara selain dipengaruhi oíeh faktorinternal perusahaan, juga sangat dipengaruhi oleh faktor eksternal yaitu IATA (InternationalAir Transport Association) sebagai badan dunia yang diberikan wewenang mengkoordìnasìkanpenetapan tarip internasional, pemerintah dengan wewenang persetujuannya (approval) yangdimilikinya agar suatu tarip dapat dinyatakan berlaku, dan kondisi pasar serta persaingan yangada. Didalam penulisan karya akhir ini, dibahas mengenai strategi penetapan harga jasaangkutan penumpang udara pada pasar regional. Dan pasar regional yang dipilih adalah ruteJakarta - Singapura pulang-pergi dengan mengambil studi kasus di PT Garuda Indonesia. Garuda Indonesia sebagai national carrier Indonesìa dipilih disini karena surnberpermintaan pasar Jakarta - Singapura adalah berasal dari Indonesia dan Garuda Indonesiamenguasai pangsa pasar yang terbesar, aitu mencapai 36%. Disamping itu, yang menarikadalah Garuda Indonesia sebagai BUMN (Badan Usaha Milik Negara) juga mempunyai misiyang agak berbeda dengan penerbangan internasional lainnya pada sektor tersebut, yaitumelaksanakan dan menunjang kebijakan dan program pemerintah di bidang pembangunan danekonomi nasional pada umumnya, khususnya di bidang jasa pengangkutan udara dan bidanglainnya yang terkait. Sehingga nampaknya tidak terlalu berorientasi path bisnis karena misiyang diembannya tersebut. Lingkup strategi penetapan harga yang dibahas dalam karya akhir ini dibatasi hanyapada: identifikasi peluang dan hambatan yang ada dan mungkin terjadi; kekuatan dankelemahan yang dimiliki seperti penguasaan pangsa pasar. kualitas produk; analisis atas misi,tujuan, strategi barga yang tepat; serta ramalan pasar, seperti open sky policy dan pemenntahyang akan memngkazkan persaingan; dan kemungkinan kenaikan dan penurunan harga pasar. Telah dilakukan analisa korelasi dan regresi terhadap data sejarah operasional GarudaIndonesia dan STA pada tahun 1993 dan 1994 untuk rute Jakarta - Singapura pulang pergidengan memperhitungkan faktor-faktor yang mempengaruhi pendapatan Garuda Indonesiaseperti: strategi penetapan harga, pangsa pasar GA dan SIA, dan nilal kurs dollar Singapura.Ditemukan bahwa ada dua cara strategi harga, yaitu pertama dengan memberikan reduksi, dankedua dengan strategi menaikan harga, yang masing-masing berbeda untuk rute pergi danpulang. Pada sektor Jakarta - Singapura, strategi harga dengan pemberian reduksi akanmenurunkan pendapatan Garuda sebesar 11,7%, tetapi pangsa pasar naik sebesar 1 1,5%.Sedangkan bila dilakukan strategi menaikan harga, maka pendapatan Garuda akan turun lebihsedikit yaltu 7,9% tetapi parigsa pasar Garuda akan turun drastis 28%. Pada sektor Singapura - Jakarta, strategi harga dengan pemberian reduksi akanmenurunkan pendapatan Garuda sebesar 20,2% , tetapi pangsa pasar Garuda akan naik 8,3%.Sedangkan dengan strategi menaikkan barga akan meningkatkan pendapatan sebesar 33,2%,dan pangsa pasar juga akan naik sebesar 7,5%. Dari temuan diatas, dapat diambil kesimpulan bahwa permintaan pada pasar Jakarta -Singapura sangat sensitif terhadap reduksi dan kenaikan barga. Hal ini cukup logis karenasebagian besar penumpang melakukan perjalanan pada rute tersebut untuk tujuan wisata.Sedangkan pada pasar Singapura - Jakarta, tidak sensitif terhadap kenaikan barga, tetapisensitif terhadap penurunan harga. Dengan mengetahul hal ini, maka strategi barga dapat dipilih berdasarkan obyektifitasstrategi bisnis Garuda dalam melakukan aktivitas usahanya. Jika obyektif strategi barga adalahuntuk rneningkatkan pendapatan maka pasar Jakarta- Singapura atau sebaliknya, dapatdilakukan strategi kenaikan harga. Jika obyektifdari strategi barga adalah untuk memperbesarpangsa pasar, maka sebaiknya Garuda melakukan strategi reduksi barga untuk kedua pasartersebut. Dengan memiliki pangsa pasar yang besar Garuda akan memiliki citra yang baik bagipenumpang. Tingkat loyalitas pelanggan semakin tinggi dan usaba berkelanjutan untuk jangkapanjang akan tercapai. Jadi keuntungan yang akan diperoleh Garuda adalah keuntungan untukjangka panjang bukan pada saat sekarang. Tetapi strategi harga reduksi oleh pesaing danmudahnya strategi ini ditiru oleh pesaing merupakan ancaman bagi Garuda. Oleh karena itu,maka sebaiknya Garuda Indonesia dalam strategi bisnisnya melakukan strategi harga yangterkait erat dengan differensiasi produknya. Dengan differensiasi produk dan tingkatan hargayang ditawarkan kepada konsumen maka dapat diharapkan Garuda akan mendapatkanpendapatan yang lebih tinggi. Salah satu strategi harga yang dapat dilakukan adalah dengan rnelakukan strategi hargabundel (paket), yaitu harga gabungan tiket pesawat dengan jasa hotel dan kunjungan wisatauntuk memberikan kemudahan bagi kebutuhan konsumen, karena sebahagian besar konsumenJakarta-Singapura bertujuan untuk wisata terrnasuk dengari penerbangan lanjutan dan sebagiandikombinasikan dengan bisnis."

"ABSTRAKPersaingan industri penerbangan di Indonesia semakin tajam seiring dengan dibukanya kranijin operasi perusahaan penerbangan baru. Perkembangan persaingan yang terjadi cenderungmenuju kearah persaingan yang tidak sehat dengan memusatkan pada kekuatan perang hargasebagal alat untuk meraih pasar. Performa Garuda Indonesia untuk rute Jakarta-Padang beberapa waktu terakhir cenderungmengalami penurunan, padahal pada periode sebelumnya Garuda Indonesia menjadi marketleader untuk sektor ini. Sementara di sisi lain Mandala sebagai pesaing utama semakinmenunjukkan dominasinya, yang kemudian diramaikan pula dengan masuknya Batavia sejak 6April 2002. Kedua pesaing Garuda Indonesia ini mengandalkan strategi harga sebagai alatpendorong penjualannya melalui penetapan harga rendah untuk semua kapasitas kursi yangtersedia. Dan pada akhirnya dampak buruk yang terjadi di pasar adalah bahwa ?harga? menjadipatokan utama untuk melakukan perbandingan produk jasa penerbangan dan ?harga murah?merupakan satu-satunya kelebihan yang selalu dikomunikasikan oleh perusahaan penerbanganyang melayani rute tersebut. Sementara pasar tidak memiliki alternatif lain sebagai alatpembanding dalam proses pemulihan produk jasa penerbangan. Sebagai perusahaan penerbangan yang berpengalaman, memiliki kekuatan merek, inovasi,sarana serta prasarana dan permodalan dibanding kedua pesaing yang lain, serta komitmenuntuk menempatkan produk pada level premium, maka Garuda Indonesia harus mampumenetapkan strategi yang lebih sesuai untuk pasar ini guna memenangkan persaingan dankembali menjadi market leader. Penetapan target pasar penumpang bisnis dengan segmenmenengah ke atas sudah tepat dan konsisten dijalankan oleh Garuda Indonesia selama ini, haltersebut ditunjukkan dengan program pemasaran korporat yang terus disesuaikan dengankebutuhan dan keinginan target pasar tersebut, antara lain melalui program advertisingtelevisi, radio dan media cetak. Namun dalam proses pemasarannya maka Garuda Indonesiaharus menetapkan strategi promosinya secara lebih terintegrasi dengan mengandalkan seluruhitem promosi untuk dapat mengkomunikasikan keunggulan produk kepada pasar, melaluipengembangan program promosi secara berbeda kepada sasaran yang berbeda seperti unitpengambil keputusan, pengguna loyal Garuda Indonesia, non pengguna loyal GarudaIndonesia maupun influencer. Di sisi lain Garuda Indonesia harus mampu melihat secara jelas apakah target market yangditetapkan secara korporat telah sesual untuk karakter rute ini, karena dengan memahamikondisi sebenarnya terutama mengenai segmen mana yang menjadi pasar utama atau pasarpotensial, maka akan dapat dikurangi timbulnya ?gap komunikasi? antara pesan yangdisampaikan dengan penerimaan pasar, juga akan sangat membantu dalam penetapan programpromosi selanjutnya sehingga menjadi lebih terarah. Secara garis besar pasar dapat dipengaruhi, terlebih lagi jasa penerbangan adalah produkdengan teknologi tinggi, dan sangat terkait dengan persepsi. Oleh karena itu keberhasilanmembangun komunikasi yang baik melalui program promosi yang tetintegrasi diharapkanupaya memenangkan persaingan di rute Jakarta - Padang ini dapat tercapai"

"ABSTRAKPENDAHULUAN Era Globalisasi ekonomi dan informasi melahirkan kebutuhan saranatransportasi yang cepat, nyaman dan aman. Salah satu alternatif yang dapat memenuhikriteria tersebut adalah sarana angkutan udara. Meningkatnya kebutuhan akan sarana tersebut berakibat pula terhadap kenaikanpermintaan pesawat baru. Apabila kenaikan permintaan tersebut terjadi secaranormal, hal ini tidak akan menimbulkan permasalahan didalam pemenuhan kebutuhantersebut. Tetapi karena kenaikan tersebut terjadi sedemikian pesatnya, makapabrik pembuat pesawat mengalami kesulitan dan menimbulkan backlog padapenyediaan pesawat baru. Sebagai ilustrasi dapat dikemukakan Airbus Statistic Report yang memperkirakankenaikan kebutuhan pesawat terbang penumpang dari tahun 1990 hingga tahun 2009mencapai 65% yaitu dan 8.193 pesawat menjadi 13.510 pesawat; sedangkanpesawat terbang kargo dan tahun 1990 hingga tahun 2000 mencapai 75% yaitu dan811 pesawat menjadi 1.420 pesawat. Namun demikian ini tidak berarti bahwa industri penerbangan merupakan suatuindustri yang tenang, stabil dan tidak mempunyai tantangan dalarn pelaksanaanoperasionalnya. Dan pengalaman yang ada, industri ini sangat labil dan sangatdipengaruhi oleh lingkungan usahanya. Sebagai ilustrasi dapat dikemukakan bahwa banyak perusahaan yang harus gulungtikar karena tidak mampu memberikan pelayanan kepada pelanggannya, disampingitu dapat pula dilihat dimana dengan terjadinya krisis Timur Tengah belum lamaberselang banyak perusahaan yang harus mengurangi jumlah karyawannya.Kondisi diatas yaitu adanya backlog untuk penyediaan pesawat baru dan labilnyaindustri penerbangan; mengharuskan perusahaan -perusahaan yang ingin tetapsurvive untuk berbenah diri dalam menghadapi lingkungan yang dinamis tersebut. PERMASALAHANPT. Penerbangan Indonesia sebagai salah satu perusahaan penerbangan yangmenyadari situasi tersebut, mulai pula berbenah diri. Pembenahan tersebut disampingbertujuan agar perusahaan dapat tetap bertahan, memantapkan posisinya dalamindustri penerbangan dan mampu memanfaatkan peluang yang ada, juga untukmenghadapi ancaman yang mungkin tìmbul. Pembenahan ini dilakukan denganjalan mengoptimasikan semua sumber daya yang ada sehingga diharapkan akandapat menambah competitive advantage yang dimilikinya. Salah satu item dan Corporate Planning PT. Penerbangan Indonesiamenyebutkan bahwa Maintenance Facility yang dimilikinya (PMF) ditargetkanuntuk menjadi SBU pada tahun 1993. Dengan adanya pernyataan tersebut, makatugas PMF yang selama ini terfokus pada perawatan pesawat milik perusahaaninduk; mulai tahun 1993 sudah harus mampu melayani perusahaan penerbangan laindengan presentasi produksi yang lebih besar. Dengan kata lain PMF disamping berfungsi sebagi supporting unit danoperasional perusahaan induk harus pula mampu mencari revenue danmemberikan profit kepada perusahaan induk. Tugas yang dibebankan kepada PMF ini bukan merupakan beban yang ringan,karena banyak kendala yang harus dihadapi PMF dalam melaksanakan tugasnya;yaitu antara lain: 1. Kendala intern- Banyaknya tipe pesawat dan mesin serta komponen yang digunakan oleh FL PenerbanganIndonesia mengakibatkan tingginya tingkat investasi yang harus dikelola oleh PMF. - Belum adanya pengalaman PMF dalam bidang pemasaran. - Masih lemahnya perencanaan produksì dan pengelolaan material. - Rendahnya jumlah sumberdaya manusia yang ada dan tingkat pendidilcan rata-ratakaryawan dibandingkan dengan perusahaan perawatan sejenis serta disiplin administrasidari karyawannya. - Belum adanya FAA dan CAA approval yang dibutuhkan untuk modal bersaing denganorganisasi sejenis. - Struktur organisusi yang kurang menunjang fleksibilitas organisasi dalam menghadapilingkungan usaha yang dinamis. 2. Kendala Eksternal :- Bentuk perusahaan induk yang merupakan BUMN menyebabkan investasi PMF banyakyang bersifat given.- Sulitnya mendapatkan sumberdaya manusia yang siap pakai di PMF.- Banyaknya pesaing diregional yang sama yang telab terlebih dahulu ada, baik itu danperusahaan penerbangan maupun perusahaan non penerbangan yang mengkhususkandiri dalam bidang perawatan pesawat terbang. Dengan kondisi diatas, PMF memerlukan adanya suatu strategi yang sesuai dan tepatsebagai sarana untuk dapat mencapai sasaran yang telah ditentukan oleh perusahaaninduknya. PENUTUPDengan mengacu pada misi, visi dan target yang sudah ditetapkan olebperusahaan induk, manajemen PMF menetapkan sasaran jangka panjangnya yaitu :?Menjadi salah satu Maintenance Facility terbaik diarea Asia Pasifik?; sasaranmana ditunjang dengan business strategy yang menitik beratkan pada tindakan?tindakan : - Menurunkan technical delay untuk menunjang ketepatan time table. - Mempertahankan pasar yang ada dan meningkatkan kemampuan agar rnampumemperluas pangsa pasar. - Optimalisasi fasilitas yang ada. Sesuai dengan tujuan penulisannya, maka analisa yang dikemukakan disini adalahmembahas bagaimana strategi PMF untuk mencapai sasaran yang telah ditentukantersebut. Apakah strategi yang dipilh telah sesuai dan tepat dengan situasi yangdihadapinya dan bagaimana pelaksanaan strategi tersebut dalam penerapannya secarapraktis. Dalam penganalisaan yang dilakukan sesuai dengan praktek yang didapatdilapangan, masih terlihat adanya beberapa kelemahan-kelemahan yang harus segeradiperbaiki untuk dapat mencapai sasaran PMF tersebut, yang antara lain adalah : 1. Sistim informasi manajemen sangat lemah, sehingga komunilcasi yang terjadi tidakoptimal. 2. Belum tersedianya informasi pesaing dalam industri sejenis. 3. Belum adanya desentralisasi sistim akuntansi. 4. Penegasan sasaran jangka panjang PMF, dimana seharusnya sasaran tersebut dimasukkandalam Rencana Keija Divisi Teknik. 5. Buku Rencana Kerja sebagai pedoman pelaksanaan kerja manajemen yang seharusnyadisusun sebelum penyusunan budget, belum dilaksanakan secara konsisten. 6. Restrukturisasi organisasi yang sesuai dengan dinarnisasi lingkungan usaha harussegera dilaksanakan. 7. Target unit pemasaran hams ditegaskan, langsung mendapatkan revenue dan profit yangtinggi ataukah untuk tujuan positioning terlebih dahulu. "

"ABSTRAKDalam industri penerbangan komersial, sukses atau gagalnya sangattergantung kepada kualitas pelayanan yang diberikan kepada penumpang karenasatu-satunya yang langsung menilai mutu pelayanan. Pelayanan yang diberikanoleh perusahaan penerbangan PT. Garuda Indonesia dibagi menjadi dua yaitu: pelayanan darat : menangani masalah pre and post flight services sepertireservation, ticketing, check-in penumpang, transit/connecting penumpang danbaggage handling. pelayanan udara : menangani masalah in-flight service yaitu memberikanpelayanan di dalam pesawat kepada penumpang sejak boarding sampai denganpenumpang turun di tempat tujuan dengan nyaman. Pelayanan udara oleh awak kabin sangat memegang peran penting dalammembentuk pandangan konsumen atau penumpang terhadap kualitas pelayananpenerbangan secara keseluruhan, karena awak kabin melayani secara langsungdan berkomunikasi dengan penumpang sebagai pengguna jasa. Dengan demikianuntuk bersaing dalam bisnis penerbangan maka PT. Garuda Indonesia harus dapatmenggunakan awak kabinnya memenuhi keinginan atau tuntutan pelayanan udarayang diìnginkan oleh penumpang. Berdasarkan hasil survey IRS (In-flight Research Survey) of Oxford posisiPT. Garuda Indonesia diantara 10 perusahaan penerbangan yang berkantor pusatdi Asia Pasific secara rata-rata berada pada urutan ketujuh dari faktor-faktor Penilaian : efficiency of meal service, friendliness of cabin crew, grace and style of service, sincerity and attitude of service dan quality consistency amongst staffini brarti bahwa PT. Garuda Indonesia masih belum dapat menggunakan awakkabinnya memenuhì keinginan penumpang, yang berarti belum dapatmenggunakan kualitas pelayanan udara oleh awak kabin sebagai alat bersaing agarmenjadi penerbangan yang berkualitas menurut pandangan konsumen. Agar kualitas pelayanan udara yang diberikan oleh awak kabin dapatsesuai antara apa yang diharapkan penumpang dengan kenyataan yang diterima,maka Dinas Awak Kabin PT. Garuda Indonesia harus mengetahui dengan benarapa yang diinginkan oleh penumpang dan pelayanan udara oleh awak kabin. Jikasudah diketahui maka dapat ditetapkan kebìjaksanaan mengenai pengelolaanawak kabin sehingga akhirnya diimplementasikan untuk memberikan pelayanansesuai tuntutan penumpang. Dari hasil analisa eksternal, internal, SWOT dan identifikasi key successfactor pada PT. Garuda Indonesia, untuk mendapatkan awak kabin yang bisamemberikan peiayanan yang prima maka Dinas Awak Kabin harus memutuskandengan tepat mengenai: Perencanaan awak kabin yaitu mengenai jumlah maupun kriteria yangdibutuhkan. Untuk mendapatkan perencanaan yang baik harusmempertimbangkan turnover awak kabin yang cukup besar sekitar 15 orangsetiap bulan, dan selalu mengadakan koordinasi dengan Dinas PengembanganArmada dan Dinas Pengembangan Pasar agar dapat diketahui jumlah kebutuhanawak kabin. Rekrutmen yaitu proses seleksi untuk mendapatkan calon awak kabut yangsesuai dengan persyaratan yang ditentukan. Kenyataan yang dihadapi oleh PT.Garuda Indonesia adalah sangat sulit mendapatkan calon awak kabin yangmemenuhi nilai persyaratan Bahasa Inggris sehingga akhimya nilai yangdisyaratkan harus diturunkan. Pendidikan dan Pelatihan vaitu program untuk mendidik calon awak kabin hasilrekrutmen sehingga menghasilkan awak kabin yang mampu melayani keinginanpenumpang. Pendidikan dan Pelatihan untuk awak kabin PT. Garuda Indonesiaharus ditekankan pada penguasaan Bahasa Inggiis, kedisiplinan dan kemampuanberkomunikasi interpersonal. Penilaian prestasi kerja yaitu suatu evaluasi mengenai unjuk kerja dari awakKabin, sebagai dasar peningkatan jenjang awak kabin dan juga untukpengembangan program pendidikan dan pelatihan bagi awak kabin."

"ABSTRAKSelama beberapa tahun terakhir pemerintah telah mengeluarkan beberapa kebijaksanaanuntuk meningkatkan dan memperkuat daya saing ekonorni nasional. Beberapa kebijakan yangberkaitan Iangsung dengan PT. Garuda Indonesia antara lain Undang-undang no.15 tabun 1992tentang Penerbangan Nasional dan PP no. 4 tahun 1994 tentang Penanaman Modal Asing. Olehkarena itu GA harus mengkaji dan mencermati clampak dan dikeluarkanya peraturan-peraturantersebut terhadap kesuksesan perusahaan. Pertumbuhan angkutan kargo udara domestik yang cukup pesat merupakan peluangbagi GA untuk meningkatkan pendapatan dari luar sektor produk inti (core product)perusahaan. Angkutan kargo udara domestik untuk beberapa tahun ke depan diperkirakantumbuh sebesar l2% pertahun, Iebih tinggi dari angkutan penumpang yang rata-rata sebesar5% pertahun. Persaingan memperebutkan pangsa pasar kargo domestik saat ini cukup ketatdengan GA masih sebagai pemlinpin pasar yang pada tahun 1995 menguasai 73,61% kargoinbound (ke Jakarta) dan 49,5% kargo outbound (keluar dan Jakarta). Tingginya pangsa pasarini tidak mencerminkan keadaan sebenarnya karena: - Sebagian kargo inbound GA merupakan kargo transit. - GA mempunyai ton km produksi lebih besar dan pesaing. - GA mempunyai frekuensi ke kota-kota potensial lebih banyak dari maskapai lain Ancaman terhadap kargo domestik GA antara lain datang dari maskapai penerbangandalam negeri yang semakin agresif mempromosikan produk kargonya. Sebagai contoh SempatiAir dengan VIP-nya atau Merpati dengan Mega Cargo-riya, selain itu juga berasal darimaskapai asing yang mernpunyai hak terbang ke 13 kola domestik. Hal ini bertambah denganadanya tekanan produk pengganti yang berupa model angkutan darat dan angkutan saut yangpada banyak daerah merupakan model angkutan barang yang dominan. Pertumbuhan pasar yang tinggi belum diikuti oleh pertumbuhan kargo domestik GA,dan bahkan pada beberapa sektor kargo domestik GA mengalami penurunan yang cukup tajam.Melalui analisis BCG Matrix diperoleh kesimpulan kargo dome:tik GA saat ini berada padaposisi cash flow dengan pangsa pasar tinggi tetapi tingkat pertumbuhan rendah. Dengan strategiyang komprehensif diharapkan dapat mcncapai posisi star dimana menguasai pangsa pasar danmempunyai tingkat pertumbuhan yang tinggi. Untuk meningkatkan kualitas pelayanan dan memenuhi permintaan pasar PT. GarudaIndonesia harus mempertimbangkan penggunaan pesawat khusus kargo (freighter). Pemilihanpesawat kargo yang digunakan harus disesuaikan dengan perencanaan armada (fleet plan)untuk memudahkan dalam pengadaan awak pesawat dan jadwal perawatan. Selain itu GA harusmemikirkan bahwa dalam melakukan ekspansi rute tidak hanya berdasarkan potensipenumpang semata tapi juga potensi kargo pada daerah tertentu. Pembenahan sarana dan prasarana kargo harus mendapat prioritas dan pimpinanperusahaan. PerÍuasan gudang, modernisasi peralatan handling dan uld dan pengadaan usahapenunjang tidak bisa ditunda lagi mengingat semakin besarnya volume barang yang dikirimmelalui kargo udara. Demikian juga dengan peningkatan kualitas dan kuantitas sumber dayamanusia (SDM) kargo GA harus dilakukan. Sebagian besar sumber claya manusia yang adasekarang diperkirakan tidak mampu Lagi bersaing dengan maskapai lain mengingat pendidikanformal dan informal yang mereka peroleh tidak mernadai. Problem ini mendesak dipecahkanmengingat penangan kargo dewasa ¡ni ?nenuntut kecepatan, ketepatan dan standar keamanariyang semakin tinggi. Selain itu segala upaya pembenahan di atas harus didukung oîeh suatu strategi yangtepat dan menyeluruh. Penyusunan strategi pemasaran yang tepat merupakan suatu keharusansebagai salah satu upaya untuk meningkatkan daya saing dan kesuksesan unit kargo GA."

"ABSTRAKPenerapan strategi aliansi dalam industri penerbangan berkembang sangatpesat sejak dekade 90-an. Perkembangan ini teradi seiring dengan banyaknya perubahan-perubahan aturan main dalam dunia penerbangan atan civil aviation seperti deregulasidan globalisasi di Ameiika Seirikat dan Eropa. Perkembangan ini menjadi lebih pesat lagi oleh karena banyak perusahaan yangberaliansi tidak lagi menganalisis pola kebutuban beraliansi. Keadaan ini inenyebabkanbanyaknya aliansi yang tidak menghasilkan sinergi untuk perusahaannya, sehingga munculpermasalahan bagaimana mententuk suatu aliansi yang efektif dalam industripenerbangan. Dalam tulisan ini dikaji secara analitis karakteristik keadaan dan strukturaliansi dalam industri penerbangan. Penelitian ini dibatasi pada aliansi horisontal yangdilakukan antar perusahaan penerbangan. Metode penelitian yang digunakan adalahmenganalisis data sekunder hasil survey yang dilakukan oleb majalah Airline Business.Data survey ini mencakup 136 perusahaan penerbangan besar dan keel yangmelayani pasar internasional. Hasil penelitian memberikan suatu kesimpulan bahwa ada dua hal pokok dalampembentukan aliansi yakni pemilihan pasangan dan pemilihan jenis aliansi. Aliansi yangsinergi akan diperoleb jika pasangan yang dipilih dan jenis aliansi sesuai dengan strategiperusahaan secara menyeluruh."

"PT."X" adalah parusahaan yang bergerak di bidang instalasi, importir & distributor peralatan mekanikal, elektrikal, & telekomunikasi. Untuk perdagangan produk peralatan telekomunikasi, PT.?X? termasuk pendatang baru yang hendak meraih peluang-peluang yang cukup banyak sebagai akibat pesatnya pembangunan di Indonesia. Untuk itu PT."x" mendapat kepercayaan dari salah satu produsen peralatan telekomunikasi yang canggih dari PT."Y", sebuah perusahaan peralatan telekomunikasi yang terbesar di dunia, untuk menjadi partner mereka di Indonesia.Di dalam era globalisasi, PT "X" sebagai kontraktor M & E & Telekomunikasi terpacu untuk berfikir global dan strategis untuk memenangkan bukan hanya managing the business, tetapi juga managing the competition. Hal ini perlu dilakukan mengingat remote environment yang berubah sangat cepat. Untuk mengantisipasi perkembangan bisnis di masa mendatang PT."X" telah mengageni produk telekomunikasi canggih dan PT."Y". Keputusan untuk mengambil keagenan produk telekomunikasi ini sangat tepat mengingat telekomunikasi adalah produk vital dan menjanjikan tingkat pertumbuhan yang sangat tinggi.Dalam melakukan pemasaran produk telekomunikasi PT "Y" , PT "X" mendapat saingan berat dan produk Asia ( Jepang khususnya ), dan juga dan produk Eropa Barat ( diwakili terutama dan Jerman ) yang telah menguasai pasar di Indonesia dengan cukup mantap. Masalah yang dihadapi oleh PT."X" adalah bagaimana dapat meraih pangsa pasar yang besar dalam memasarkan peralatan telekoinunikasi, sehingga pada masa yang alcan datang dapat merijadi market leader untuk peralatan telekomunjkasj yang canggih.Berarti PT."X" harus meniiliki strategi bersaing yang unggul untuk znenghadapi pesaing-pesaingnya yang sudah lebih dahulu inenguasai pasar. Untuk itu digunakan beberapa metode analisa guna pengambilan keputusan untuk membentuk strategi bersaing yang paling tepat. Metode analisa yang digunakan dalain tulisan ini adalah analisa industri, analisa internal perusahaan, analisa SWOT. Kemudian dilakukan formulasi strategi bersaing berdasarkan SWOT analysis diagram, grand strategy selection matrix, grand strategy clusters. Untuk iuenentukan strategi yang tepat bagi perusahaan dalam menghadapi persaingan industri, niaka sebelumnya harus diketahui posisi perusahaan saat ini dengan segala kekuatan dan keleinahan yang dimulikinya, juga bentuk peluang dan ancaman yang ada.Dari hasil analisa ditemukan bahwasanya perusahaan pada saat ini berada pada posisi kuadran I dan SWOT Analysis Diagram,sehingga yang dapat dipakai adalah strategi agresif. Sedangkan dan analisa grand strategy matrix maka ternyata perusahaan berada pada posisi kuadran III, sehingga strategi yang dapat dilakukan adalah concentrated growth, market development & product development, dengan iuenitik-beratkan pada market development.Berdasarkan formulasi grand strategy clusters, iaaka posisi perusahaan ada pada kuadran I, dan strategi yang disarankan adalah concentratjc growth."